基于企业财务共享服务中心运营与优化分析.docx

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基于企业财务共享服务中心运营与优化分析引言企业在发展的过程中，有效运营并优化财务共享服务中心，不仅是企业部署重要发展战略的方向，同时，也是助推企业实现预期效益的关键要素。在实践中，要求企业的管理层以及财务主管部门能够进一步了解企业当前经营发展的现状，然后分析企业面临的市场前景以及行业政策，建立符合企业前进方向的财务共享服务中心，对流动资金、固定资产以及企业的各类经济业务活动实施系统且规范化的管理，让各部门能够协调统一有效提升信息的共享效率，并且加速企业的良性运作。一、企业财务共享服务中心的基本概述（一）定义财务共享服务中心是信息化时代背景下市场经济不断发展的产物，运营对象一般以大型的集团企业为主，集团总公司通过撤销子公司以及分公司的财务职务，构建线上的财务共享中心平台，使公司的财务部门各类工作实现优化重组。新的集团企业财务共享服务中心，重新分配基础业务财务、联合共享财务以及总务财务等相关体系。构建企业财务共享服务中心主要目标是改良传统的财务工作内容，将原有差异小、技术含量低、重复性高以及相对分散的财务工作从公司系统中抽离出来，组合在一起，提高总公司以及各分公司的财务处理效率。例如，对客户往来的账务、供应商账务以及报销类账务进行系统的核算，使整个财务共享服务中心能够实现业务流程的高效化、智能化、标准化和流程化，有效降低企业运营成本。（二）特点 首先，具有分享性特征。企业财务共享服务中心具有分享性的特征要求企业的财务管理人员以及领导层，能够将企业内外全部的财务信息以及相关单据收集在一起，利用信息化的手段上传到财务共享中心，一方面帮助各部门员工了解当前一段时间企业的财务发展状况，另一方面为管理者的科学决策提供保障。这些信息内容公开而且数量齐全，有利于实现信息共享，加强企业与企业、部门与部门之间的沟通和合作。其次，具有标准化特征。企业财务共享服务中心本身要对财务内容以及财务工作实现标准化的处理。例如，将企业的财务控制口径和业务流程等信息汇集在一起，做出集中化的处置和分析，针对企业内外所出现的一些重复性财务危机和信息内容加以清除和整改，使信息实现完整的归类。尤其对于集团企业来讲，在与子公司对接财务业务的时候，能够进一步掌控大权，实现对财务信息的常态化和集中化管理。再次，具有规模化特征。企业财务共享服务中心，要将相对分散的核心财务业务以及非核心财务信息汇集在一起，做出集中且有效的处置。例如，汇总集团企业以及分公司重复性和低附加值的财务业务单元，然后落实后续的财务核算以及管控工作。这样不仅能够将原本的财务管理成本控制下来，同时，也有利于分摊固定成本，生成一种规模经济效应，对集团企业以及分公司的财务管理成效进行集中的控制。最后，具有技术型特征。企业财务共享服务中心本身需要依靠高端的信息技术才能运行，要求财务管理人员能够对搜集到的信息及时上传到大数据系统当中，并通过分类检索以及集中控制，随时抽取需要的信息。整个过程中，不仅要保障信息系统的安全性以及数据传输的稳定性，同时要确保财务信息资源的及时共享。财务部门在其中充当财务处理者和信息沟通者的角色，主要负责财务管理以及财务核算等工作内容。二、企业财务共享服务中心运营与优化的价值（一）有利于科学降低企业的运营成本 企业在运营和发展的过程中，为了能够实现社会效益和经济效益的有机统一，除了要增加经济投入、促进技术发展以及扩大经营规模之外，也应该进一步落实企业的财务管理等相应的工作。尤其对于集团企业来讲，在管理分公司以及子公司的过程中，由于传统相对分散的财务管理模式，导致集团企业很难集中有效地控制分公司或子公司的财务状况，一旦发生危机，不仅要承担相应的连带责任，而且还会蒙受巨大的经济损失。基于此，通过建立并完善的财务共享服务中心，对企业内的财务部门进行重新地分配、定位和分工，使传统的、相对重复的财务管理内容得到充分的规整，并建立统一的财务管理流程和标准。这样一来，不仅有利于控制集团企业的经营成本，同时也能够及时了解子公司或分公司的财务发展情况，必要情况下可以回收子公司或分公司的财务管理大权，有效控制企业的运营成本和管理成本，并提高工作的效率。（二）有利于帮助企业实现财务风险控制对于企业来讲，建设并优化财务共享服务中心，其特点之一便是财务流程制度的标准化。例如，企业管理层联合财务主管部门就信息技术系统、财务制度、业务流程以及财务作业标准进行归类和分析，制定统一化的管理流程和财务管理制度，有利于集团企业对旗下分公司或子公司的财务管理内容和业务对接情况进行实时动态的监控，一旦发现问题可以及时做出决策，防止子公司或分公司采取错误的投资判断。除此之外，财务共享服务中心的建设，还需要依托新型的技术，对各类财务内容和数据信息进行系统的分类和管理，减少了传统人工处理数据造成的失误，不仅增强了企业财务信息和财务数据的处理能力，同时也降低了企业的财务风险。例如企业在签署合同之前，要对相应的项目进行调研，通过分析财务数据，了解合作企业当前的经营发展状况，一旦发现问题要立即终止合作，可以帮助企业规避风险，并提高风险调控和管控的能力。（三）有利于进一步增强企业的核心竞争能力 信息化时代背景下，企业所建立的财务共享服务中心，也要依托信息技术，对企业以及旗下子公司或分公司的财务数据信息进行系统的处理和收集。一方面使企业在运营的过程中能够及时收到有价值的信息，帮助管理者作出科学决策，引导业务人员提高工作效率。另一方面，财务共享服务中心的建设和完善也可以确保平台当中财务信息数据具有时效性，可以让管理层在第一时间便能够对市场前景做出科学的预测，然后通过敏锐的嗅觉实施投资决策。整个过程中不仅帮助企业率先抓住了投资和决策的先机，同时也有利于提高企业自身的管理水平以及战略规划水平，增强企业的核心竞争实力。三、当前企业财务共享服务中心运营与优化中遇到的问题（一）工作重点发生了移位信息化时代的到来，部分企业的管理层为了能够获取经济效益，一味地扩张经营规模、扩大经营范围，并没有对财务管理工作进行系统的整合，导致信息化财务管理模式严重缺位，不利于企业的发展和进步。同时，部分企业虽然认识构建财务共享服务中心的重要性，但是与传统的财务管理模式相比，两者的财务核算工作内容相差无几，仅仅是人员的减少，缩减了人力成本支出，并没有进一步整合企业财务工作的重点内容。因为对于财务共享服务中心的建设来讲，需要依靠信息化系统，本身对企业的财务管理部门提出了严格的要求，不仅要增加在财务风险评估、预算管理以及财务分析等工作方面的投入力度，同时还要求企业财务管理人员能够熟练掌握基础会计核算以及信息化技术处理等技能，做好风险评估、管理会计以及报表分析等工作。但是当前，部分企业的财务共享服务中心在建设中，由于财务管理人员缺乏沟通能力，在与分公司、子公司或企业内其他各部门员工进行沟通的时候，存在信息误差，很难掌握各机构最新的财务信息状况，不利于财务共享服务中心的建设和发展。（二）管理层认知不清晰 部分企业在建设运营以及优化财务共享服务中心的过程中，管理层将重点放在了项目拓展以及业务开发的层面上，并没有关注企业内部的管理工作，这就会导致部分企业财务内控机制严重失调，使实际的项目和企业当前的财务状况严重脱节，不仅在一定程度上影响了财务管理效能的发挥，同时财务共享服务中心里的信息，也会存在不对称或失真的情况，影响企业对子公司或分公司业务内容的管控。尤其随着会计电算化等相应技术的应用和普及，为企业的财务管理工作带来了相对较大的便利。但是部分企业管理者认为，会计电算化就是会计核算的无纸化方式，并没有加大投资力度，用高端的信息技术来落实财务分析的工作，降低了企业内部财务工作的管理效率。例如，在建设财务共享服务中心的时候，无论是信息数据的上传，还是财务核算工作的落实，大多依赖人工来完成，一方面可能会出现失误问题，影响企业后续的决策和判断；另一方面也增加了信息沟通的时间和成本，不仅制约了企业的长期发展，同时也很难对子公司或分公司实施规范化的财务管理。（三）缺乏系统的整合能力企业在落实和完善财务共享服务中心的时候，要依托信息技术，并与信息化系统紧密相连。在此之前，要求企业能够引进高端的、智能化的复合型人才，一方面要求他们具备良好的财务管理意识和信息整合能力，另一方面要求他们具备高端的计算机处理技术，使其在与子公司或分公司互通交流的同时，能够提高财务信息的交互效率。但是当前，部分企业尤其是集团企业，在落实财务共享服务中心的时候，由于财务人员的综合素质参差不齐，不仅缺乏沟通能力，同时也不具备有效的信息整合能力和加工能力，无法对财务共享服务中心中有价值的信息进行精准的判断和精细化的管理，很难为企业的管理层提供最精准的决策信息依据。例如，财务管理人员在上传数据的时候，由于失误很可能使得财务信息出现混乱和滞后的情况，降低了企业管理层决策判断和项目投资的效率。四、基于企业财务共享服务中心运营与优化分析（一）建立统一的企业财务制度和核算流程，细化工作重点 现代化企业在运营和优化财务共享服务中心之前，必须进一步统一财务制度和核算流程，依照国家财经政策的法规，统一梳理并完善集团企业子公司或分公司的基础信息数据导入工作、业务流程处理工作、数据归档和分类工作等。与此同时，还要求企业能够基于会计报告的视角，进一步完善会计系统操作手册以及核算规范，明确财务共享服务中心各个流程以及各个模块之间的结构接口关系和逻辑结构关系。例如，企业需要制定并颁布《账务处理系统操作及管理手册》《财务核算细则》等具体的规章制度，使企业内各部门以及旗下子公司和分公司，能够就其中的细则对日常的工作流程予以系统且规范的管理。除此之外，在财务共享服务中心构建的过程中，企业的财务工作也应该突出重点，进一步明确财务部门的工作内容和工作分工。例如，通过定期对财务人员进行系统的培训，使其能在掌握专业技能的情况下，练习良好的沟通技巧，对子公司和分公司的财务信息和财务布局实施远程集中的管理，建立复合型财务人员队伍，为更好地运行财务共享服务中心提供科学的人力保障。（二）强化管理层的科学认知，完善企业财务组织结构变革企业财务共享服务中心想要正式发挥功效，要求企业管理层能够密切关注，并予以高度的支持，对财务共享服务中心有清晰且明确的认知，一方面确保各财务业务流程能够实现多样的融合与合作，另一方面要聘请高质量的技术团队和咨询人员，完善企业内部的财务组织结构体系。尤其对于大型集团企业来讲，想要构建全新的财务共享服务中心，需要将原有的财务组织系统进行重新地归纳和分类，例如将原有的报表编制、会计核算审核以及财务报销等职责抽离出来，集中到财务共享服务中心当中，旗下分公司或子公司相应的职能岗位也应该一并被撤销，从而实现集中化的管理。而负责财务共享服务中心的部门，可以实施重新地分配，组建经营财务队伍以及财务委员会。其中财务委员会主要基于战略规划的视角，对企业的风险、投融资运营情况、绩效以及预算等进行科学的管控；而经营财务人员主要负责企业的财务报告、会计核算结算以及报销等基础性的财务工作。 （三）设计高端的财务共享服务流程，提高系统的整合能力企业所设计的财务共享服务中心主要的工作内容集中在财务核算方面，因为这些工作本身业务量大，而且重复性高，需要财务管理人员能够结合企业发展的特点，对业务流程中涉及固定资产费用报销、应收账款以及应付账款等内容进行系统的流程设计。例如形成记账分录，使各款项能够在明确支出的情况下动态了解各部门日常的业务往来情况以及经济发展情况，每月定期出具合理的核算报表，帮助企业管理者科学决策。在此过程中，要求企业的财务管理部门能进一步提高信息系统的整合能力，建设并细化精准度高的开放性信息系统，使财务数据和业务信息能够往来互通、及时披露，提升企业财务共享服务中心的运营和优化效率。结语企业财务共享服务中心的运营和优化，不仅可以科学降低企业的运营成本，帮助企业实现财务风险的控制，同时还能够增进企业的核心竞争实力。因此在实践中，要求企业的管理层以及财务管理人员能够建立统一的财务制度和核算流程标准，细化工作重点。同时要强化管理层的科学认知，推动财务组织结构的变革，提高系统整合能力，为优化企业财务共享服务中心的运营效率提供坚实的基础。