集团公司成本精细化管理的研究.docx

《集团公司成本精细化管理的研究.docx》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。

集团公司成本精细化管理的研究引言现阶段，各大集团公司的规模不断扩大，业务范围愈发广泛，这就使传统的成本管理模式已经无法适应新时期集团公司发展需求，而为了促进集团公司的可持续发展，必须推动精细化管理在公司各类管理活动中的应用。基于此，集团公司需要意识到精细化管理对于成本管理的重要意义，进而立足自身发展现状及整个行业的发展情况，抓住集团公司成本精细化管理的核心，通过各方面、各渠道采取有力措施提升集团公司成本管理的精细化程度。一、集团公司成本精细化管理概述集团公司成本精细化管理指的是在精细化管理理念的指导下，通过优化组织架构、完善管理制度、应用各类成本管理措施等手段，从而实现成本信息搜集处理的精确化、成本管理流程的规范化和成本资源配置的高效化，并进一步帮助集团实现降本增效、提升经营效益和竞争实力的一种成本管理模式。具体来看，集团公司的成本精细化管理主要涉及生产成本、人力成本、营销成本、管理成本等领域的精细化管理，不同领域的成本精细化管理相互影响、相互作用，彼此之间存在密切联系。在新时期的经济发展形势下，成本精细化管理成为各大集团公司提升自身竞争实力、推动自身持续发展的重要手段，而如何推动成本精细化管理的开展也成为集团公司关注的重点。二、集团公司成本精细化管理的重要价值（一）提升集团公司竞争实力 在集团公司的经营发展过程中，将精细化管理理念融入成本管理可以提升成本管理水平，帮助公司提升生产效益，有效控制产品或服务的单位成本，进而提升集团公司的竞争力。具体来看，成本精细化管理能够将成本管理工作渗透到公司生产经营的各个环节、各个方面，从而找出集团公司在发展期间存在的高成本、低效益环节，采取措施优化这类环节或者减少相应业务，通过降低集团公司生产经营成本的方式提升其竞争力。同时，成本精细化管理可以使集团公司的各类成本发挥其最大效益，有效提升集团公司的资源配置效率，这也可以在一定程度上提升集团公司的竞争实力。（二）规避成本管理风险因素集团公司在经营发展的过程中不可避免地会面临许多风险因素，而且随着集团公司规模的扩大，以及市场经济形势的变动，集团公司面临更多、更复杂的风险因素。相应地，开展成本精细化管理可以从成本的角度发现集团公司面临的风险因素，进而及时采取相应措施，化解或及时排除风险因素，避免风险因素给集团公司的发展造成阻碍，降低风险带来的损失，这也是集团公司开展成本精细化管理的价值的集中体现[1]。（三）促进集团公司组织结构优化成本精细化管理的开展需要集团公司内部各部门、各岗位的工作人员协同配合，才能确保成本精细化管理措施的有序落实，提升成本管理的精细化水平，而这对于集团公司的内部控制环境、组织架构合理性提出更高要求。对此，实施成本精细化管理可以在一定程度上倒逼集团公司主动优化内部控制环境和组织架构，强化各部门之间的沟通协调，实现各部门、各岗位协同参与成本管理工作，为集团公司的可持续发展提供一定保障。三、集团公司成本精细化管理面临的问题（一）观念认知有待优化 集团公司人员对于成本精细化管理的认识直接影响到成本精细化管理的实施效果，然而，从当前的情况来看，部分集团公司的内部人员对于成本精细化管理的认识不到位，阻碍成本精细化管理措施的落实。具体来看，集团公司的部分领导并未意识到成本精细化管理的重要性，也没有认识到现代集团发展过程中推动成本管理走向精细化管理的必然趋势，没有针对成本管理工作进行相应的部署，阻碍精细化管理的实施。同时，部分领导人员存在重业务、轻管理的思想认知，较少关注集团公司的成本管理工作，更遑论推动成本管理朝着精细化的方向发展。此外，推动集团公司的成本精细化管理需要各部门、各岗位职工的积极配合，但从具体情况来看，部分职工认为成本精细化管理是财务部门和财务人员的工作，与自身工作关联不大，故而并未支持配合成本精细化管理的实施。（二）制度建设相对不足集团公司开展成本精细化管理需要完善的制度作为保障，然而，部分集团公司在制度建设方面存在较为明显的短板。具体而言，部分集团公司依旧采用传统的成本管理制度，按照原有的流程和标准开展工作，而旧的流程和标准必然与新的工作内容产生冲突，导致成本精细化管理未能达到预期效果，而且旧有流程可能导致现阶段的成本管理出现流程违规的风险[2]。同时，随着集团公司的发展，公司的业务范围会扩大，这就使成本管理的对象发生变动，但这种变动并未体现在成本管理制度中，这也是制度建设不足的重要体现。此外，部分集团公司的成本管理制度建设不完善还导致成本管理的责任无法落实到位，容易出现权责不清、追责无人的问题，无法督促相关人员切实投入成本精细化管理。（三）财务队伍建设不足 成本管理工作由财务人员具体开展，这就使财务人员的理论水平、工作能力和从业经验影响到成本管理工作的效果和精细化程度。从现实情况来看，现阶段部分集团公司在财务队伍建设方面存在不足，这是阻碍成本精细化管理实施的重要因素。具体来看，现阶段的成本精细化管理需要财务人员了解、掌握精细化管理理念，并与成本管理工作相结合，但在部分集团公司内部，财务人员长期从事于一线工作，缺乏学习和精进的机会，不了解成本管理领域的前沿知识和最新理论，无法推动成本精细化管理的实施[3]。同时，集团公司的成本管理涉及自身发展的各个方面，这就要求财务人员需要了解集团的业务发展情况、集团的组织架构等内容，但现阶段部分集团公司内部缺乏符合要求的复合型财务人员。此外，部分集团公司的财务人员信息素养不足，无法推动信息技术与成本管理相结合，这也是财务队伍建设不足的表现。（四）集团信息化程度不足现阶段，信息技术在各行各业获得广泛应用，对于集团公司的成本管理工作的有序开展起到了重要的推动作用，这也就使集团公司的信息化程度在很大程度上影响到集团公司成本管理的精细化水平。然而，现阶段部分集团公司存在信息化建设不到位的问题。具体来看，成本精细化管理需要各部门进行成本数据的融通共享，但集团内部缺乏相应的数据共享平台或财务共享中心，导致财务部门在收集成本数据时遇到阻碍，而且成本数据处理效率低下。同时，某些部门之间的信息系统不兼容，在交换成本数据时需要进行转档操作，这就带来数据损毁和丢失的风险，如果转档操作失误，将会导致成本数据受损。此外，部分集团公司在信息安全建设方面做得不到位，存在成本数据泄露、丢失的风险[4]。（五）成本精细化管理考核不到位在推进成本精细化管理的过程中，部分集团公司忽视了考核工作的开展，没有针对成本精细化管理的具体效果进行准确考核，无法判断成本精细化管理的有效性，以及在成本精细化管理方面投入的资源是否取得应有效益。同时，考核工作的缺失也导致部分人员缺乏责任意识，并未全身心地投入到工作实践中，这也会阻碍成本精细化管理的实施。因此，如何做好考核工作是集团公司在未来的经营发展中所需要关注的重点。四、集团公司推进成本精细化管理的策略研究（一）正确认识成本精细化管理，完善相应的顶层设计 针对集团公司内部人员对于成本精细化管理认识不到位的问题，集团内部的领导人员需要率先垂范，针对成本精细化管理予以高度重视，意识到新形势下成本管理朝着精细化方向发展的必然趋势，并在集团会议、总部会议等场合对成本精细化管理做出相应指示，明确成本精细化管理的总体目标和具体思路，进而使集团中层管理人员、基层职工形成重视，由上至下形成共识，协同参与成本精细化管理工作[5]。同时，集团公司需要针对成本精细化管理营造良好的内部环境，通过定期宣传的方式进一步强化集团内部人员的认识，例如，集团公司结合成本精细化管理的成功案例进行宣传，为精细化管理工作的开展提供良好的内部环境氛围，而且财务人员可以从成功案例中汲取经验，借鉴成功做法[6]。在集团上下形成统一认识的基础上，集团公司需要针对成本精细化管理做好相应的顶层设计，确保成本精细化管理能够做到目标明确、思路清晰、方向正确、措施有力，集团可以调动内部各类资源、协调多方主体共同参与成本精细化管理。同时，集团公司需要在完善的顶层设计下主动优化组织架构，根据公司的业务类型和规模确定成本精细化管理所需的职能部门或相应岗位，定期对组织架构和管理流程进行评估和优化，根据公司发展和市场情况进行调整，为成本精细化管理提供组织架构方面的支持和保障。（二）推进制度建设与完善成本管理制度在成本精细化管理期间发挥着关键的保障作用，针对前文提及的制度建设不到位的问题，集团公司需要从制度内容、权责关系两个角度入手更新完善制度。从制度内容角度来看，集团公司需要根据自身业务发展情况和行业发展趋势及时更新成本精细化管理的对象、标准和流程，确保做到流程合规，而且可以为财务人员的成本管理实践提供明确的标准，使其做到有据可依。从权责关系角度来看，集团公司需要坚持权责一体的原则搭建完善的权责机制，将成本精细化管理的责任落实到具体人员身上，激发工作人员的责任意识，促使财务人员主动履行职责，开展精细化管理，使基层职工树立全局意识，主动配合财务人员开展工作[7]。 此外，成本管理制度的建设与完善是一项系统性、长期性的工作，集团公司应当根据内外部环境的变动情况而调整制度内容，例如，当集团的主营业务发生变动时，应当及时调整成本管理的对象，再如，集团公司需要引入先进的成本核算方法，并通过制度的形式将其固定下来，提升成本核算的有效性，为后续的成本精细化管理奠定基础。（三）推进财务队伍建设财务人员在集团公司成本精细化管理期间发挥着关键作用，对此，集团公司应当通过人员培训和人才引进两种手段推动财务队伍建设，基于成本精细化管理的现实需求打造复合型财务工作队伍。从人员培训的角度来看，集团需要组织自身的财务人员定期参与学习培训，重点学习精细化管理理论，使财务人员将其与成本管理的实践活动相结合，推动成本管理朝着精细化的方向开展[8]。同时，集团需要通过员工培训提升财务人员的信息素养，使其可以利用信息技术、信息化财务软件提升成本管理的有效性。从人才引进的角度来看，集团公司需要引进兼具理论知识、从业经验、工作能力和信息素养的复合型人才，充实自身的财务队伍，并发挥复合型人才的带头作用，带领着整支财务队伍朝着复合型方向发展，继而为成本精细化管理提供财务队伍方面的支撑和保障。（四）推动集团信息化建设对于部分集团公司在信息化建设领域存在的短板，集团需要结合成本精细化管理需求搭建数据共享中心，确保财务部门能够及时从其他部门收集成本数据，并开展成本核算工作，为后续的成本管理做好铺垫。对于部分集团存在技术力量不足的问题，集团可以通过技术引进、联合开发等手段引进相应的信息系统，继而建设数据共享中心。在共享中心建成以后，集团需要定期检修和维护，确保共享中心功能正常，能够支持成本精细化管理工作的开展。同时，集团需要提升各部门系统的兼容性，实现部门系统有效对接，避免数据转档操作及其带来的风险问题。除此以外，集团应当推进信息安全建设，结合智能防火墙、数据密钥等技术手段保障成本数据的安全性和有效性，规避非法访问和网络攻击，为成本精细化管理提供数据安全维度的保障。（五）做好成本精细化管理考核工作 对于成本精细化管理考核不到位的问题，集团需要对成本精细化管理的关键环节进行绩效考核，设定相应的KPI，并严格按照相关标准进行考核，既要诊断成本精细化管理的具体成效，也要发现成本精细化管理期间存在的问题，进而采取相应措施加以优化，推动下一阶段成本精细化管理工作的有序开展。同时，集团可以推动考核结果与员工的薪酬相挂钩，从而激发员工参与精细化管理的内生动力，强化员工的责任意识，这也可以在一定程度上帮助集团公司提升成本管理的精细化水平。结语成本精细化管理对于集团公司的发展具有积极的促进作用，可以提升集团公司竞争力，规避风险因素并倒逼集团公司实现组织架构的优化。对于现阶段部分集团公司在成本精细化管理方面存在的问题，集团公司需要正确认识成本精细化管理，搭建完善的顶层设计，推动成本管理制度的建设与完善，打造复合型财务工作队伍，推进数据共享中心建设，提升集团公司的信息化水平并针对成本精细化管理做好相应的考核工作，多措并举推动成本精细化管理的有序开展。