基于业财融合视角的医院财务精细化管理策略.docx

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基于业财融合视角的医院财务精细化管理策略引言医院是我国社会公共服务的重要机构，其管理质量关乎民生发展，且与稳定性社会秩序的构建存在直接关联。自我国提出医疗卫生体制改革政策以来，各大医院纷纷实施医疗改革，相关部门颁布了多项医改政策及文件，出台了针对性的医改方案，驱动了医疗改革工作的持续深化。新医改政策推进后，医院药品与耗材加成被取消，实施了医保GTG付费改革[1]。但由于国家财政投入比例不高，医院经济管理面临严峻挑战，为保障自身有序运营与稳定发展，医院需要着力强化自身的经济管理能力，应以财务管理优化作为落脚点，在业财融合的基础上，引入精细化财务管理模式，通过财务管理高质量开展增强医院竞争优势，有效应对新时代背景下医院财务管理面临的挑战。一、医院精细化财务管理面临的问题（一）缺乏精细化管理意识，管理流程完善度不足医疗体制改革的不断深入，推动了医院财务管理观念改变，一些医院逐步认识到财务管理对医院发展的重要性，并针对性加大了财务管理力度，出台了多项财务管理制度。然而由于受到医院管理方面系统性培训不足的限制，医院管理中侧重于提升医疗技术专业性，并以扩大固定资产规模作为管理重心，未将精细化财务管理纳入重点管理范畴，虽然部分医院调整了财务管理模式，但从粗放型财务管理模式过渡到精细化财务管理模式需要较长的时间，并且存在制定的精细化管理流程完善性不足，内部控制方式相对陈旧的问题，许多医院仍采用以事后监督为主的传统内控方式，难以有效防范内控风险的发生，会影响医院财务精细化管理的实施成效。 （二）成本管理能力不足，精细化管理需求难满足相较于其他单位而言，医院经营管理具有工作流程复杂、管理内容烦琐的特征，限制了成本管理工作的精细化开展。同时，一些医院财务管理人员中具备精细化专业管理能力的人才较少，财务管理人员对政府会计制度的了解不深入，关于财务工作新要求的把握度不强，因而成本控制的范围过窄，所应用的成本核算方式也相对陈旧，这会导致医院成本管理工作存在盲区或出现成本管理精细度不足的问题，难以有效满足医院财务精细化管理需求。一些医院向财务部门提出了精细化管理要求，但财务部门的财务运作过程中精细化理念落实度不佳，未将之有效融合于成本核算环节之中，从而导致医院精细化财务管理目标未能实现。（三）财务管理方式不够多元，数据利用效率偏低信息时代背景下，大数据、物联网等多种现代信息技术手段逐渐融入到医院管理过程中，为智慧医院建设提供了技术支撑，然而，财务管理方面也因技术手段的更新面临着更大的挑战[2]。由于医院存在多个部门及科室，每一个业务流程均会产生大量的数据信息，并且数据种类繁多，可能存在信息数据整合利用效率低下的问题。作为财务精细化管理主体的财务人员，面对大量庞杂的数据信息，难以实现各部门财务及业务信息的及时收集与精准分析，数据之间的关联挖掘不深入、数据规律分析不准确，可能会对业务及财务工作的对接产生制约，致使财务管理中新技术方法难以发挥应有效用，会因医院财务数据未得到综合性分析而影响精细化财务管理目标的实现。（四）沟通交流不顺畅，业财融合模式难落实 业财融合视角下，实现财务精细化管理要以医院内部的顺畅沟通交流作为基础，要为各个部门的及时互动搭建平台，进而推动业务及财务工作的深度融合开展。然而，当前阶段部分医院业务部门在财务管理方面的参与度不高，认为本部门与财务管理工作并无关联，将财务部门视作财务管理的唯一实施部门。业务活动组织实施过程中，未严格遵循财务管理规范，或是违背财务管理规定，同时财务部门也不具备为业务部门服务的良好意识，对业务流程的了解相对欠缺，仍以会计基础核算作为财务管理重心，只是在资金收入与支出时会与业务部门产生交流，过于注重业务监督职能的展现，并且两个部门的管理系统各自独立运行，因此业务及财务部门沟通交流深度有所不足，无法实现业财融合模式的有效执行。二、业财融合视角下医院财务精细化管理的可行性策略（一）树立精细化管理理念，重新梳理管理流程及内控方向受到财务管理人员观念限制，财务管理中业财融合深度不足，经验积累不够丰富，制约了医院财务管理的精细化发展。为此，医院需要树立起精细化管理理念，做好财务管理流程的重新梳理，调整财务管理的工作重心，为财务精细化管理实现奠定思想意识基础。1.重视全面预算医院需要从思想层面上提升对全面预算管理的关注度，财务管理过程中，需要在预算管理中提前编制业务、财务以及资本等各种预算，要结合医院战略发展目标合理确定预算目标，并应加大预算执行、决策以及考核评价各个环节的控制力度[3]。在编制预算时，除了可应用固定预算及增量预算方法外，还可引入零基预算及弹性预算方法，还可结合信息化技术手段，采用滚动预算方法完成预算编制。同时，应设定总体业务指标，再逐步向下层分解，运营支出及项目支出预防编制时则需要采取由下而上的编制方法。除此之外，还需要在业务环节中做好预算融合，严格控制预算执行过程，在预算执行效果科学分析的基础上，为预算考核及绩效考核的结合开展奠定基础。2.重视内部绩效分配 绩效分配具有指导财务管理的重要功能，医院财务管理过程中，要提高对内部绩效分配的关注度，可引入平衡计分卡法，立足多个维度评价医院财务管理工作绩效，要对各科室或部门的财务指标完成度进行评分，并统计客户满意度情况，还需要针对性考评各科室及部门的流程完善度，对管理质量、学习情况以及成长状况等展开全面评价，并以此作为绩效管理的分配依据。绩效分配过程要透明化、公正性开展，应根据各岗位工作量、工作难度、绩效完成情况针对性确定薪酬，同时还要做到绩效指标的合理设置，采取分级分类指标设置法，确保各部门绩效考核的科学开展，从而增强医院绩效管理的精细性。3.重视内部控制医院需要秉持以往事后控制的内控观念，应以国家颁布的医院内控管理办法及要求为依据，深入调查分析医院当前内控现状，做到内控风险的合理评估，并调整内控流程及制度，针对性开展内控成效评价工作，科学设定依法开展经济活动、保障资产管理及应用安全性、提升财务信息精准度、降低财务舞弊问题出现率、最大化提升公共服务效率五个精细化财务管理目标[4]。需要加强财务管理全过程中的内控风险防控落实，将控制范围延展到预算、收支、合同、采购、建设项目等多个业务层面。需要分步构建内控体系，在保证内控全面覆盖的基础上明确控制重点，进而为医院财务精细化管理实现打造一个良好的环境。（二）加强重点环节把控，增强成本管理精细度 面对医院业务活动量的逐步增大、收支规模的逐步扩大，医院产生了更加迫切的成本精细化管理需求。由于医院业务应由专业化人才实施，业财融合的实现也要以了解业务流程的专业化财务人员为主体，方可在业务流程实施状况合理把控的基础上，优化成本控制效果。医院成本管理的主要目的是减少成本支出，而精细化的成本核算是实现成本管理目标的重要手段。医院需要以精细化成本核算作为成本管理的实施基础，应将成本管理要求告知业务部门，并为业务部门提供相关服务，提高成本核算的清晰度，提升成本管理的有效性。成本核算工作开展中，医院需要做到成本核算层次的科学划分，应以成本对象、成本控制责任作为层次划分依据，在医院总成本核算目标设定的基础上，细致核算各科室的成本，并立足诊次、床日、病种等各个维度精细化核算相应成本，在核算对象明确、核算单元清晰的基础上，推动成本管理及成本核算的深度结合，通过成本核算为成本管理提供可靠支持。此外，还需要以经济运行信息为基础，及时分析成本核算结果，在成本结构、成本波动影响变量全面考虑的基础上，优化成本控制措施，从而提升成本管理的实施成效。（三）更新管理手段及考评方式，提升财务管理细节管理成效1.合理利用信息技术手段先进性、有效性的管理工具，是保障医院财务精细化管理目标实现的重要路径，在现代化管理工具支持下，能够形成医院财务管理合力，推动智慧医院的快速建设，促进业财深度融合，利于驱动财务管理工作的精细化开展。业财融合视域下，医院财务管理人员需要树立起为业务部门服务的意识，应主动了解业务特点，明确业务需求，提高对业务流程的掌控度，运用现代化信息技术手段，打造一个完善、系统的服务机制，与业务部门协作配合共同探寻业财融合深化的有益路径。财务管理工作开展中，要积极关注与引进物联网、云计算、区块链等现代化科技手段，结合时代发展要求，引进关键业绩指标法、价值链分析等先进的财务管理工具，以先进的技术及管理工具为支持，优化调整医院财务管理流程，促进预算管理、绩效管理协同开展，增强财务及业务的融合深度，从而为医院管理决策科学制定提供翔实、可靠、全面的信息数据，保障财务精细化管理的顺畅落实。2.构建完善绩效考核评价体系 为实现医院财务精细化管理目标，医院业财融合发展过程中，还需要按照上级管理部门的要求，针对性调整财务管理问题，针对性构建绩效考核指标体系，设置可行性奖励惩罚措施，在财务精细化管理的基础上，充分展现业务部门的诊疗服务职能[5]。医院管理层需要以医院整体战略发展方向为导向，结合战略发展目标，合理打造契合医院财务精细化管理需求的科学化考核评价模式，详细分析医院预算偏差率，明确考核指标覆盖率，还应科学划分各岗位的职责权限，以月、季度、年为单位实施考核评价，在考评模式不断调整与完善的基础上，营造利于业财融合落实的良好环境。财务管理人员要加强细节控制，在系统化、科学化的考评模式支持下，严格、全面监控业财融合实施过程，提升业财融合效果，从而推动医院财务管理的精细化发展。（四）打造运营管理信息集成平台，实现信息数据有效共享医院财务精细化管理落实过程中，需要立足业财融合的视角，进一步加强业务及财务部门的信息沟通与交流，通过信息数据有效共享，为各个管理环节的精细化开展提供信息依据。为实现各部门信息的充分整合与有效追溯，医院需要结合医院运营管理指导意见及要求，积极构建与完善运营管理信息化集成平台，打造专门的运营管理系统，并建立单独的数据中心，增强医院核算、预算、决算各个系统间的关联度，建立完整的信息链，驱动财务管理体系的完善化、统一性构建。在运营管理信息集成平台支持下，全过程收集与管理各类信息资源，实现不同系统间信息数据的及时共享与互换，推动业务及运营系统的深度融合。以数据分析技术为支持，打造运营数据仓库，并自动化、规范化处理各类运营数据，为数据共享与利用奠定基础，保障医院精细化运营管理有翔实的数据支持。依托这一信息平台，能够同时获取到业务及财务数据，并可实现业务及数据的有效转化，消除两个部门的沟通交流屏障。此外，医院可利用平台上对业务及财务情况进行对比分析，并进一步建设全面预算管理、人力资源管理、固定资产设备管理等多个子系统，统一管理资金、人员及设备，科学编制各类资源引进、调配及利用规划，从而为财务精细化管理过程中管理会计各项工作落实提供可靠保障。结语 医疗改革逐步推进的过程中，医院发展中机遇与挑战并存，为有效应对挑战，推动企业平稳经营与持续发展，医院需要以业财融合为基础，主动更新财务管理模式，通过精细化管理模式的引入，进一步提高医院的财务管理实施成效，从而合理分配与利用资源，驱动医院高质效运营及发展。面对医院财务精细化管理面临的问题，医院管理层要从管理观念调整入手，树立起精细化财务管理观念，对全面预算管理、内部绩效分配、内部控制各个环节给予高度重视，还应引入信息化技术手段，构建完善绩效考核评价体系，解决财务管理手段单一化问题，并应打造运营管理信息集成平台、实现信息数据有效共享，增强业务及财务部门沟通交流顺畅性，从而驱动业财深度融合，保障医院财务精细化管理的有效落实。