基于全面预算管理的财务管理模式研究.docx

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基于全面预算管理的财务管理模式研究引言随着网络技术的不断发展，数据成为一项企业资产，如何通过全面预算管理提高企业管理水平，采集企业内部经济活动信息及做出合理决策、防范风险，使企业在竞争之中立于不败之地，成为企业目前必须亟待解决的问题。面对这种情况，本文借鉴平衡计分卡理论，以促进企业总体战略目标实现为导向，结合评价和考核系统，在强调人的重要性的同时，借助信息化系统建设，优化流程、方法，完善激励机制，实现全员参与预算，预算结果人人有责，最终实现企业价值最大化。一、全面预算管理在企业财务管理中的价值体现全面预算管理具有很强的主动性、综合性、适应性，正因为这些鲜明的特点，在市场竞争日益激烈的今天，对企业财务管理的重要性日益凸显，实施全面预算管理也迫在眉睫。（一）优化企业资金配置效率以全面预算管理为指引，提升企业预算资金的使用效率。全面预算管理不是止步于预测预算阶段，而是贯穿于企业经营活动的全过程，是一个全过程、全方位的财务管理模式，可以从整体上鸟瞰经营管理活动。通过全面预算编制工作，优化财务管理流程，使财务管理过程更加科学规范，对资金统一管理、统一安排，实现有限的资源合理、科学的配置与整合，帮助企业做出更加科学、合理的经济决策，缓解资金压力，避免资源浪费，提升资金的使用效率，使资金的利用价值最大化，从而促进企业运营效率的提升。（二）提升企业经营管理水平 全面预算管理对企业纵向和横向的经济活动有着积极的约束和控制作用。一方面，实施全面预算管理能够为企业各项经济活动的开展提供一个相对详尽的管理计划，并明确其执行内容和制定KPI，也为经济决策提供可靠的预测性财务数据支撑。在当下激烈竞争的市场环境中，以全面预算管理为载体，管理层可以通过对预算目标的控制、预算流程的审批等实现实时掌握企业经营状况，实现全局把控，加强了决策的科学性和可行性。另一方面，通过全面预算管理的风险预警功能，事前预测经济活动中存在的潜在风险，并及时准确地发送预警提醒，进而提升企业风险管控能力和风险防范能力，最终提高整体经营管理水平和企业管理效率。（三）促进企业战略目标实现全面预算管理是实现战略目标落地的具体行动方案，为企业开展和组织日常生产经营活动提供依据。通过全面预算管理将战略目标由抽象转为具体，由宏观规划转为微观行动，由高层展望转为基层落地，将战略目标变为将要执行的具体的动作。战略目标的实现需要经营战略和财务战略做后盾，而全面预算管理是全面整合了业务流、资金流、信息流的经营管理，是集资源配置、过程监控和业绩考评于一体的管理工具，是战略目标的具体行动方案，有效推动企业战略落地。二、全面预算管理在企业财务管理中的问题剖析全面预算管理在企业财务管理过程中的意义日益显著，在运用的过程中，要求也相对较高，如：管理人员需具备对全面预算管理的全面认知、科学的预算编制方法、严谨的预算执行分析、完善的预算考核机制等。任何一个环节出现问题，都会对企业全面预算管理造成不利的影响。（一）预算认知不全面 全面预算管理往往是财务部门牵头执行，导致企业管理者对全面预算管理的认知出现偏差，认为预算管理只是财务部门的工作。这样的预算认知，直接导致管理者或者基层员工对自己的角色定位和职责分工认识不清晰，预算管理的相关制度就很难有效落地，在预算管理活动中，全员参与的积极性、配合度就不高。即便开展全面预算管理，认为其就是一种数字游戏，借用历史数据生搬硬套，没有进行深入的思考和挖掘，没有与经营计划进行有效的匹配和平衡，这样就导致除财务部外的其他部门不能参与到全面预算管理中来，因此，预算的可操作性很低，也严重地影响和制约了预算管理作用的发挥。（二）预算编制不科学预算方法单一。预算编制基本由财务部门根据各部门预算汇总组成，不能有效结合企业实际发展情况，缺乏对市场环境客观的分析调研，使得预算编制主观化，偏离企业实际经营现状。目前，大部分企业的预算编制采用增量与算法，即在上年年预算的基础上进行一定比例的增减，这种方法只局限于企业内部资源配置，无法适用于外部环境变化的场景，不能有效地降低内部无效成本，导致部分资源浪费，影响预算编制的有序进行和公司的运营效率，使得企业在应对市场变化时处于被动局面。预算内容缺失。在现实的预算编制过程中，鉴于客观因素如编制人员对预算管理的认知局限性、预算相关专业知识储备不足等的影响，预算无法全面覆盖经营管理，没有完整的预算管理体系且预算内容也不完整，往往会发生临时调整预算等事项，严重影响预算的执行效力。同时，外部市场环境不断变化，导致预算编制出现一定的偏离度，使预算管理形同虚设。（三）预算执行不严谨预算执行依赖财务。企业在预算执行的过程中一味地依赖财务部门的统筹和规划，并没有根据客观真实的业务去验证数据信息的准确性，这就导致全面预算管理不能发挥其真正的管理效力，增加企业的管理成本，影响企业正常的运营和发展。 预算执行监控低效。企业在预算执行的过程中往往需要对关键的、重点的项目进行重点监控，要分阶段复盘、分析、总结，以便及时发现预算执行过程中产生的问题，及时采取相应的应对措施，以保证最终的预算执行科学合理，减少过程中产生的问题对最终预算目标实现带来的影响。但在实际的预算执行过程中，很多企业可以做到月度复盘分析，但分析结果不能切实有效地对接下来的预算管理活动产生积极的影响，导致预算执行实效不高。（四）预算考核不完善缺乏有效的考核评价机制。企业缺乏对预算执行的跟踪及监控管理力度，没有健全的考核评价机制，预算执行标准、流程和要求不清晰，导致在实际预算管理过程中的执行力呈递减趋势，使得全面预算管理工作无法正常开展。同时，企业绩效考核主要以员工岗位职责执行情况为考核标准，未将预算管理工作执行情况纳入其考核范畴，因此全面预算管理缺乏有效的抓手，无法有效调动员工参与全面预算管理的积极性。预算信息化系统建设缺乏共享性。企业为了降低成本、缩减开支，信息化建设上存在亘古不变的态势，没有充分运用现代化业务及数据共享技术，特别是部分企业的预算编制工作由财务部门独立完成，存在“闭门造车”的现象，没有利用现代化业财融合信息共享平台，使得其他部门对全面预算结果不能及时了解，形成信息孤岛和管理壁垒，对全面预算信息数据的采集、分析及考核造成断崖式割裂，即使在实际经济活动开展过程中执行预算考核，因预算执行结果数据获取困难导致考核行为中断。三、全面预算管理在企业财务管理中的优化措施健全全面预算管理体系，通过知识培训、宣贯等方式深化全面预算管理的认知理念，使人人参与全面预算管理，深入调研，量化目标，将预算与实际经营管理活动紧密联系，以准确的调研数据和科学的分析方法编制预算，确定预算金额，制定预算细则，借助预算管理信息化系统，动态监控全面预算执行情况，建立预算考核机制，完善责任制，使预算效益最大化。（一）强化全面预算管理的认知理念 加强全面预算管理认知宣贯。在企业的发展过程中，人才是最关键的因素，也是当前企业经营难以突破的掣肘，在企业实施全面预算管理的过程中，必须充分认识到人力资源的重要性及时效性。在市场日新月异变化的今天，企业内部人员的认知及知识结构也需进一步调整，通常都会通过会议宣讲、技能培训提升班等多种途径对其进行宣贯培训，从而达到开拓员工视野、更新知识结构体系的目的。加强全面预算管理的认知理念，达到切实提高员工对全面预算管理重视度的目的，对全面预算管理的实施起到积极的推动作用。加强全面预算管理机制建设。企业管理层的决策和认知对企业的生死存亡起着决定性的作用，所以企业高管应积极主动地学习全面预算管理的相关知识及深化认知理念，在企业内部建立完善的全面预算管理机制，成为企业发展的助推剂。全面预算管理机制的构建需将企业现状及发展目标、短期与长期战略相结合，细化工作流程，将其渗透至预算管理的整个流程中，包括预算调研、预算编制、预算执行、预算监测、预算调整、后评估等程序中。全面预算管理机制也需跟随企业的发展前景及战略目标进行调整及优化，所以建立健全规范化、标准化的全面预算管理机制，是一项“功在当代、利在千秋”的工作，为各项财务工作的顺利开展提供了有力的制度保障。（二）优化全面预算编制的流程方法加强内外部环境因素的调查研究。企业管理者需要对预算管理以年度、部门等维度进行合理分析及分配，同时各个部门以调查研究为基础，结合企业实际情况，对年度计划进行分解，且科学地开展全面预算编制工作。企业的内部因素分析需要充分应用历史数据，结合企业发展方向及内部资源分布等情况，外部因素分析需充分考虑市场变动预测、价格浮动概率、消费者需求动向等因素，内外因素的综合考虑，切实保障企业全面预算编制评估的准确性。 加强全面预算管理的组织架构建设，为预算编制提供保障。将全面预算管理进行统一化、标准化管理，就需提供适用于企业自身的预算编制模板，并按照月度、季度、年度等递推方式的进行预算编制。企业不仅需延续原有的编制方法，也要积极引进先进的预算编制方法，有零基预算法、滚动预算法、弹性预算法等，从而提升企业预算编制的效率，同时将具体编制任务下放及落实至对应的管理部门，实现责任到人、分工明确的管理制度，有效达到预算控制总分相扣、自动匹配的管理成效。（三）细化全面预算执行的动态监控建立授权制度，对审批内容严格把控。对企业各职能部门进行明确的职责划分，根据每个部门权责发生制原则进行权限规划与限定，杜绝跨权限跨部门的权责干预事项。以常规性支出项目为例，整个项目的实施均受预算指标控制，在项目的任何一个环节出现问题，均应按照规范流程汇报上级，并且做好对应的问题分析和事项记录工作，形成报告，对整个过程实现全程监督和良性闭环管控。建立月度经营分析制度，实现全过程动态化的监督机制。月度分析及月度复盘是当前项目管控必不可少的环节，在财务预算管理中，企业应结合各项综合财务指标和非财务性指标针对全面预算的执行情况、问题、措施等展开详尽的分析，尤其对全面预算的落实情况进行科学核对，针对有偏离度的事项及时纠偏，以确保全面预算高效的执行。此外，在预算执行分析时，对重点项目进行重点分析，尤其对预算金额较大的事项进行深入的预算分析、跟踪、评价、反馈、总结等全流程管控，以达到预算管理的合理合规，同时为后期预算编制及执行提供可靠的参考依据。建立全面预算管理信息系统。企业的发展离不开信息技术的有力支撑，信息技术的有效投入是企业发展的磐石。在预算管理方面，采用信息化手段，建立集成化的信息综合系统，将预算、分配、核算、管理、分析等功能于一体化，充分应用现代信息技术的高速率、高可用、深度挖掘分析的特点，实现全面预算管理的全流程跟踪和监控，更能准确、高效地掌握预算执行的情况，及时发现问题，快速调整，进而提高全面预算管理的有效性和准确性。另外，根据预算执行的结果预测对财务风险的有效把控具有积极的指导作用。（四）完善全面预算考核的激励机制 优化全面预算管理考核指标，健全全面预算管理考核机制。将绩效考核与全面预算管理工作相融合，对全面预算管理工作进行分解，达到模块与业务相对应，目标与模块相对应，形成三方相匹配共适用的情形，使得绩效考核的指标设定具有合理性。预算考核指标以定量为主，以定性为辅，设置出关键业绩的具体指标，将预算管理与员工绩效充分进行挂钩，使预算考核有据可依，激发全员参与预算管理的积极性。建立预算主体责任制，实现“有理可依、有据可查”的局面。主体责任制能有效规避责任不明所导致的推诿塞责等问题，还能以倒逼的方式督促预算管理与执行人员严格落实预算管理各项措施，是企业预算管理强化内部控制的重要内容和手段，预算一旦出现问题，可以快速地查找问题及追责到对应的责任人。与此同时，如果连续预算准确且完善，则对员工进行一定的奖励。通过有力的奖惩措施提升员工对工作的认真程度，从主观上增加预算的严谨性。结语综上所述，全面预算管理对企业发展具有不可替代的作用，尤其在优化资源配置、提升抗风险能力、提升综合竞争力等方面尤为突出。企业在全面预算管理实践中，结合自身发展现状，找准关键问题，主动求变，以创新的思路来优化全面预算管理策略，做好全面预算编制，建立全面预算管理工作体系，最终助力企业实现可持续发展目标。