基于战略导向全面预算管理模式

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1、基于战略导向全面预算管理模式全面预算管理（prehensiveBudgetManagement）是企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售收入、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划地、高效协调地开展企业的所有经营活动。本文以W集团公司为例，介绍全面预算管理目标模式与操作流程，以期为其他企业的全面预算管理提供参考和借鉴。　　一、全面预算管理定位　　1.承接企业战略与执行力的核心战略管理工具。以全面预算管理作为实现企业战略目标与各级预算责任主体执行力之间的桥梁，将企业愿景和中长期战略规划具体化、数量化为年度经营计划

2、和预算目标，通过年度目标和经营责任的全方位、逐层级分解落实，确立各级预算责任主体的努力方向和行动标杆，引导各级组织及全员聚焦战略、明晰目标、专注执行、达成绩效。　　2.战略实施保障工具。通过构建系统高效的全面预算管理体系，完善战略目标传导、分解机制和资源整合、配置体制，实现既定目标在企业内部各条线与层级的有效落地和贯彻实施。通过完善以价值为导向的经营业绩考评体系，发挥绩效考评的引导功能和激励约束机制，促进企业专注于价值创造，着眼于可持续发展，保障既定战略目标的达成。　　3.经营过程管理工具。通过制定并追踪经营计划和预算、强化生产经营分析、实施关键业绩指标过程预警、结合ERP进行预算实

3、时分类控制、完善预算执行问责机制等方法，从事前、事中、事后深度参与经营管理的全过程，及时进行预实偏差剖析和运行状况诊断，为经营决策提供有力支撑，提高经营管理活动的预见性和把控能力。　　4.资源协同整合工具。基于全面预算管理内在的统筹协调功能，以战略导向和业务计划为出发点，通过统一的预算管理平台，实现企业内部成本费用、投资、资金、人力、物资、信息等各类资源的统筹整合与充分协调，建立面向客户的前后台联动、上下级互动机制，将专业管理与预算管理紧密结合，实现职能衔接与流程贯通，提高有限资源的配置效率和使用效益。　　二、全面预算管理目标模式　　W集团全面预算管理的目标模式是：统一搭建以企业价值

4、管理为核心，以“战略规划—预算制定—执行控制—业绩分析—绩效考评”为内容的全过程闭环数字化管理体系。　　1.企业战略是全面预算管理的前提。缺乏发展战略的有效指引，预算极易陷入“数字游戏”的误区。通过全面预算实现对企业战略的具体化和数字化，树立“战略指引预算、预算引领经营”的观念，充分发挥全面预算管理在衔接战略目标与日常经营之间的桥梁作用。　　2.科学合理的预算制定是全面预算管理的基础。编制全面预算的过程，是一个立足当前、谋划未来的过程；是一个精细管理、科学运营的过程；是一个明晰策略、配置资源的过程，也是一个落实责任、强化执行的过程。它是全面预算管理得以推行并有效运转的基础。　　3.预

5、算执行管控是全面预算管理的关键。通过落实预算执行控制的责任机制、完善预算执行控制的手段方法、明确预算执行控制的核心环节，理顺预算执行控制的操作流程，实现预算执行管控的首尾衔接、全程贯通和闭环管理。　　4.绩效考评是全面预算管理落实的保障。通过构建精简规范、透明高效的业绩考评体系，完善组织和员工绩效评价与激励制度，建立严格有效的考核执行机制，发挥业绩考评明晰导向、保障执行以及过程激励的作用。　　三、全面预算管理组织机构　　健全的组织保障是全面预算管理职能得以有效发挥的重要前提。经过探索和实践，W集团确立了集团、省、地市公司三级全面预算管理体制，明确了各级预算管理组织机构及其职责，完善了

6、预算组织工作方式和运作机制，确保通过全面预算管理平台实现全集团预算资源的统筹调配。　　1.“纵横结合”的预算管理组织架构。纵向设置了集团、省级、地市公司三级预算管理组织架构，负责各层级预算管理工作的全面协调与组织落实；横向层面在各级公司建立预算资源管理统一平台，贯穿前后台各专业线管理职能，实现对资源的“一点牵头、统筹调配”。　　2.全面预算管理机构设置及职责界定。集团全面预算管理委员会是集团公司预算管理的最高权力机构，行使预算管理决策权和监督权，成员由集团领导班子构成，总裁亲自挂帅。分支机构全面预算管理委员会负责本级机构预算管理工作，由“一把手”担任主任。全面预算管理办公室是全面预算

7、管理委员会的常设办事机构，负责预算管理日常工作，组织年度经营计划及预算制定，统筹配置各类预算资源，跟踪预算执行状况，提交生产经营分析报告，实施经营业绩考核。办公室主任由公司CFO担任。办公室下设经营、投资、财务、人力、采购等若干预算工作组和生产经营分析工作组，由相关专业部门领导及核心预算管理工作人员组成并保持相对稳定，负责处理相关专业预算事宜，进行各板块协调运作。　　3.运作机制。（1）议事规则。全面预算管理办公室主任定期召集预算管理例行办公会，分析、通报