业财融合背景下企业财务管理转型发展研究.docx

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业财融合背景下企业财务管理转型发展研究引言业财融合是业务管理和财务管理进行融合的简称。从财务部门来说，需要深入组织机构的业务活动，将财务管理活动前移，通过财务数据和资料的分析，为业务决策提供科学支持。对于业务部门来说，则要从组织机构价值创造和维护的角度，来分析风险、控制风险，并创造利润。业财融合是企业财务管理的创新，管理会计则是实现业财一体化发展的有效工具。在业财融合背景下，财务人员不仅具备较高的财务管理能力，同时也要熟悉业务部门的业务流程、业务内容、业务特点等内容，这样才能指导业务部门的工作，促进业务部门资源优化配置，降低业务部门的经营成本，提高利润空间。一、业财融合与财务管理转型理论概述业财融合背景下，企业面临着各部门信息系统互联互通的现实诉求。为了实现业务与财务的有机融合，需要打破财务部门和业务部门的信息壁垒，即财务部门工作不仅仅是业务活动发生后的记录，还是进一步前移，对业务活动的风险进行提前预测。这需要统一的管理系统作为互联互通的平台，实现信息的高效流通与共享。因此，基于业财融合的发展诉求，财务部门的转型不仅有职能的拓展延伸，还意味着工具和方法的升级。财务管理的转型，不仅在互联网和云计算的融合下催生出财务共享机制，实现了财务数据信息在企业内部的高效传递，同时，还运用大数据等信息技术，对企业经营活动数据进行高效处理与分析，为财务工作效率提升和工作职能创新提供技术支持。二、某公司业财融合背景下财务管理转型的实践案例分析（一）公司财务管理转型背景概述 某公司是以装备制造为主业的国有控股上市企业，随着经济发展速度趋缓，公司面临着更加激烈的竞争，产品销价持续走低，成本高位运行，盈利空间受限。此形势下，如何快速提升盈利，直接关系到企业生存大计。在此背景下，公司财务部门提出支撑战略、服务业务和价值创造的财务目标，积极探索业财融合新模式，启用了SAP业务集成系统，建立财务共享中心，以推进财务管理转型。一方面，提升基础财务工作的效率与质量；另一方面，预算、绩效、报告、成本分析、风险控制等方面集中发力，围绕利润、业绩、投资回报等开展工作。（二）公司财务管理转型的具体措施1.业财融合变革财务部门内设机构成立财务共享中心后，财务共享中心作为独立部门运营，负责财务凭证编制、银行对账、票据对账、核对税金、月底成本结转及档案管理等工作。基于部门职责的变化，公司财务部重新设置三个科室，一是综合业务科，负责资金管理、税务筹划、组织政府补助项目申报、研发项目核算及对接共享中心业务；二是财务管理科，负责报表编制分析、预算管理和内部经营责任制考核等事项；三是成本管理科，负责产品成本分析管控、班组核算、两金管控及价格管理等，按照财务管理转型目标重新理顺内部职责。2.推进合同订单事前盈利测算及成本全流程管控第一，针对公司产品定制化销售模式，财务部协同销售部、研发部完善产品标准成本体系，指导销售报价，建立合同事前盈利测算流程机制。在销售合同评审中，嵌入合同预计盈利的审核节点，强化合同盈利事前管控，为公司制定价格策略、合同谈判等销售决策提供支持。第二，开展销售合同“概算、预算、核算、决算”四算工作，订单决算结果与订单概算、预算目标进行对比分析，找出差距，分析原因，总结经验。建立合同订单决算结果与销售团队业绩评价和薪酬考核挂钩机制。3.推行阿米巴经营模式 推行阿米巴经营模式，将公司的经营分析、预算管理和经营业绩考核模式分解落实至分厂（班组）层级，层层传递经营压力。派驻分厂专职会计，按月核算编制分厂（班组）的经营会计报表及经营分析报告，围绕经营业绩展开深度分析，找准经营管理中存在的瓶颈和问题，形成经营活动分析例会制度和公司、分厂、班组三级经营分析体系；深化全面预算，将预算管理工作分解管控至班组；探索推进分厂、班组经营绩效与薪酬挂钩考核机制，有效提升全员降本增效的主动性。4.实施项目核算管理重点推进研发、管理、销售等重点项目财务核算，编制项目订单并进行预算控制，为项目评价考核提供支持。推进项目事前立项的财务审核及预算管控，加强项目收支数据的运用，挖掘管理中存在的问题，建立项目管理绩效运用机制。5.建立经营分析例会制度财务部推动建立了公司层级的经营分析例会制度。一是按季度召开由公司高层及中层干部参加的公司经营分析例会。财务部负责编制季度经营分析报告，财务分析要具体到部门、业务、环节上。公司管理的多元化要求财务深入了解业务模式、利润模式等，通过财务数据整理与分析，找到背后业务的经营问题和原因，并提出解决方案。二是每月选取两家分厂（事业部）进行专项经营分析，由公司总经理牵头组织例会，财务等职能部门参会，会上财务要及时给予业务部门在预算管理、业务支撑、财务运营分析和成本管控等方面的专业支持，提高运营效率，降低运营风险，改善运营中的薄弱环节，推进财务转型赋能。6.组织“两金”压降工作面对激烈竞争的市场，为保持市场份额和实现盈利指标，两项资金的占用成为公司的经营痛点。为实现“两金”的合理占用，公司指定由财务部作为“两金”主管部门，组织策划公司“两金”管理机制，拟定年度压降目标，跟踪督导各单位“两金”治理进展情况，对各单位“两金”管理绩效提出考核评价意见。7.政府补助项目申报对接 为争取政府各项补贴或优惠政策，推动公司增收创利，同时协调公司内部各方资源，避免各部门多头对外带来的不便，公司成立了争取政府补助专项工作组，由财务部牵头统一开展政府补助项目申报对接，取得良好效果。8.强化全员全方位全流程成本费用管控财务牵头组织开展“全员节支降耗、全面开源节流、全过程成本管控”行动，推进企业高质量发展。从提升合同盈利、开展设计工艺降本、深化供应链管理、压减管理费用、降低人力成本、严控“两金”占用、开展税务筹划、加大闲置资产处置、加大亏损单元管理及问责力度等方面开展成本费用管控，财务督促各部门对上述各项工作分解落实并进行评级考核。9.建立财务决策支持体系充分利用管理会计理论及工具等，为业务决策提供财务支持，如销售报价决策、采购外协决策、新产品立项决策、项目投资决策等。根据企业发展战略，结合财务转型，提升财务价值创造能力的目标，确定具有一定前瞻性、针对性的财务研究课题，组建专家财务团队专项研究并实施。XX公司经过四年多的实践探索，财务管理转型取得了一定实效，公司的运营质量和员工的经营意识明显提升。但是业财融合深度不够、财务决策支持能力不足、业财方面人才缺乏等问题仍需要我们高度重视和进一步解决。（三）公司在财务管理转型过程中遇到的问题1.财务工作仍偏重于核算目前，公司财务工作的重心依然是传统的核算，没有真正发挥管理会计的效用。一方面，财务工作仍然处于业务链的末端，没有深入到业务活动中，缺乏对业务链的事前和事中管理，对业务流程潜在风险的把握不足，在业务决策中起到的作用有限；另一方面，由于财务工作没有实现前移，导致业财融合尚处于初级阶段，业务部门在开展业务的过程中，重点关注项目数量和业务范围，对价值创造的整个过程和结果不够关心，欠缺经营思维和风险意识。 2.信息共享与利用水平偏低目前，公司已经筹建了资金管理系统、人力资源管理系统、业务管理系统和行政管理系统等，但是还没有构建统一的信息管理系统平台，这些子系统之间的互联互通性不强。公司各部门的工作职能不同，应用到的工作系统和软件也不相同，存在信息不兼容的问题，难以实现数据信息的共享。例如，业务部门的资产项目投资，商品上架毛利率，都需要与财务部门进行信息交接，才能进行科学的项目论证和风险监管。3.财务管理缺乏前瞻性和全局性目前，公司在新业务立项过程中，没有建立财务参与机制，公司业务决策和战略规划以开发新产品、新服务和新市场为目的，没有财务管理的提前介入和审核，增大了决策风险。财务部门无法及时收到业务部门的财务信息，难以对业务活动开展监督、分析、评估和控制。业务部门也不重视财务部门的分析报告和预警信息，在这种情况下，盲目进行业务拓展，就会增大公司经营风险。（四）财务管理缺乏业财融合人才一方面，受传统理念影响，部分财务人员对业财融合认识不到位，认为做好本职工作即可，没有与业务部门建立太多联系，缺乏业务相关知识，不能与业务部门进行高效沟通，难以满足业财融合背景下的财务管理需要。另一方面，公司没有建立完善的激励制度和培训制度来培养专业人才，影响了公司业财融合和财务转型的顺利推进。三、业财融合背景下企业财务管理转型发展的对策建议（一）基于业财融合优化财务工作流程 首先，要明确财务管理在业财融合中的作用和工作内容，并设置专门的控制节点来加强业财融合。在原有的财务工作流程中增加业务事前预测和事中控制工作内容，确保财务管理前置。通过财务管理数据化的方式来为业务工作指明方向，明确目前市场供需关系和具有发展前景的行业和业务。其次，要明确企业财务和业务两部门的数据标准，确保两部门的数据标准一致，实现数据信息的高效传递与共享，定期对财务管理流程进行优化，减少影响信息传递的环节，确保财务数据信息的高效传递与共享，对财务管理流程的可靠性进行定期测评，及时发现问题并及时解决，充分发挥业财融合的效用。（二）加强财务共享平台体系的建设首先，确定财务共享中心的职能定位、组织架构和各层级权限，实现业务流、信息流和资金流的三位一体，确保财务共享平台的安全与稳定运行。其次，通过大数据技术、云计算技术、AI技术等，实现各个模块和业务流程的标准化，以此来优化财务共享平台，提升操作的便捷性和规范性，促进业务和财务等内部信息的互联互通。再次，根据财务共享平台的操作需求，重新梳理业务流程和财务流程，清除衔接补偿和不必要的环节，确保组织架构的简洁高效，以提高信息传递效率。最后，注重资产系统和税务系统与财务共享平台的联接，实现业务、财务与税务的数据信息互联互通。这样不仅能够提高高质量财务报告编制的效率，还能够帮助企业在创新发展的过程中实现税务遵从，提高企业整体化数字转型目标。（三）构建财务管理标准和业务全景图 要想基于业财融合实现财务管理转型，就必须明确财务活动的标准，根据企业发展计划和战略来构建业务全景图。首先，要明确企业业务活动的标准。根据企业财务管理制度、业务管理制度及其数据标准制度来明确企业财务活动和业务活动的数据标准，同时进行小范围的试点数据信息管理，检查该财务活动标准是否符合业财融合需要，形成完善的业财融合数据标准体系和活动标准体系。其次，要理清企业业财融合的场景，根据财务数据信息来构建全面的业务全景图，业务全景图包括业财融合全景图和财务交互数字化全景图等，根据这些全景图来确定业财融合的场景、模式、方案，为业财融合背景下的财务管理转型奠定基础，通过财务报表的自动生成、管理会计的远程操作和财务机器人的智能操作等来实现财务管理的信息化、自动化和智能化。（四）引入和培养业财融合方面的专业人才《管理会计基本指引》明确指出，要大力培养具有决策和管理能力的管理会计人才，大力促进企业业财融合，提高竞争力。针对目前业财融合人才缺乏的现状，企业需要加大对这方面人才的培养。首先，加强专业人才的招聘，向社会高薪招聘具有业财融合能力和经验的人才，在面试过程中不仅要考察面试者的学历和专业，还要考察面试者的业财融合能力，优先录用具有丰富业财融合能力和工作经验的面试者。其次，要加强财务管理人员的培训教育，培训财务管理人员的沟通合作能力、业务处理能力和市场洞察力，只有具备这些素质与能力，才能真正做好与业务部门的合作交流，才能真正促进企业业财融合的实现。为了激励员工努力提升自己的业务方面的知识与技能，企业可以建立激励机制。例如，培训考核后，成绩优异者发放奖金或者给予晋升机会。这样可以调动财务人员学习业财融合知识与能力的积极性，有利于企业培养业财融合的复合型人才。结语业财融合背景下，财务管理的转型需要建立业务部门和财务部门的高效沟通。财务管理人员要改变传统的工作模式，加强对管理会计工具和方法的实践应用。通过优化财务工作流程，加强财务共享平台体系建设，构建财务管理标准和业务全景图，引入和培养业财融合方面的专业人才，来促进企业财务管理工作的转型升级，为企业战略、业务和财务一体化发展奠定基础。