社会工作行政第五章计划课件PPT.pptx

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计划第五章 /CONTENTS目录01计划知识基础02战略规划实验指南01实验基础02实验工具包03实验过程04实验结果 第一节.计划知识基础 第一节.计划P82计划的类型·按计划期限时间·根据可操作性·按照计划制定顺序02计划的意义和特征·对于机构的意义·普通特征+自身特征01编制计划·七个经典步骤03 一、计划的意义和特征P82-84提倡计划的重要原因：效率、效能、责任、凝聚力计划在社会服务机构中的意义：为机构成员指明方向，协调机构活动为机构的未来预测变化，减少冲击减少重复和浪费的活动有利于进行控制（一）计划对于机构管理的意义P82 一、计划的意义和特征P82-84社会服务机构的计划既有普通计划工作的特征，又有服务机构自身的特征。普通计划工作特征目标性：计划的核心就是将决策目标具体化并形成详细的、可操作性的安排。层次性：全体管理者的一项职能（包含高层+基层）基础性：没有计划→→工作陷入混乱、资源浪费、无法完成组织目标预测性：有助于管理者避免掉入可能具有灾难的陷阱，减少环境的不确定性有效评估性：衡量服务的时间/费用、个人/集体的满意度、为社区所做改变（二）计划的特征P83 一、计划的意义和特征P82-84社会服务机构计划自身的特点具有伸缩性(弹性);与人类的需要、可利用的基金与人员、机构理念等相一致;以科学的社区研究为基础;易于被社区接受;易于沟通;具有前瞻性。（二）计划的特征P83 二、计划的类型P84-86长期计划中期计划短期计划时间期限长短目标性计划方向性计划可操作性和具体性策略性计划管理性计划计划制定的顺序 二、计划的类型P84-86长期计划：五年、十年或十五年间隔的计划组织或机构的长远目标和发展方向是什么怎样去达到组织的长远目标中期计划：又称年度计划/战术性计划，通常在1~2年着重各计划的综合平衡，使比较松散的长期计划有比较严密的内容短期计划：时间为1年或更少包括具体部门和个人的目标和计划特点：比中期计划更为详细、具体、明确（一）期限长短：长期计划、中期计划和短期计划P84 二、计划的类型P84-86长期计划、中期计划和短期计划之间的关系长期为短期计划规定范围，以过去的历史、当前的情况和未来的估计为基础中期来自长期计划，并按照长期的执行情况和预测到的具体条件变化进行编制长期计划以问题、目标为中心，中期计划则以时间为中心，具体说明各年应达到的目标和应开展的工作中期计划赋予长期计划具体内容，又为短期计划指明方向，是长期计划与短期计划衔接的桥梁（一）期限长短：长期计划、中期计划和短期计划P84 二、计划的类型P84-86目标性计划：指那些目标具体，范围边界清晰、明确，几乎不存在模糊、歧义的计划，通常出现在稳定-机械式的组织或机构当中。方向性计划：是一种具有灵活性、权变性的计划，它规定了指导性原则，提供了重点，但并不限定管理者在某个具体的目标上采取具体的行动。此计划通常会出现在适应-有机式的组织或机构当中。（二）可操作性、具体性：目标性计划和方向性计划P85 二、计划的类型P84-86策略性计划决定机构目标和实现目标所需的资源，及支配、获得、运用、控制资源的过程关涉机构最基本、最重要的选择：使命和目标、机构的方向、政策、程序等管理性计划强调资源的管理，以保证资源能有效和高效地投入服务过程中，从而达至目标着重于规划详细具体的预定方案和实施程序，确定完成每项工作所需的时间、经费、人力、资源和应采取的途径，以及在规定时间内应完成的工作任务等（三）计划制定顺序先后：策略性计划和管理性计划P85 三、编制计划的结构与过程P86-89（1）选择目标（2）评估机构资源（3）列出并说明所有可行方案（4）预测每种可行方案的结果（5）确定最优方案（6）制定具体且详细的行动方案（7）修正方案计划编制的七个步骤 第四章：基本决策过程七个步骤P54问题或事实的分析目标的明确与设定方案的准备与分析最佳方案与替代方案选择方案执行决策有效性的评估总结问题或情境的界定决策的特征：在任何时候，都存在着大量(实际)可能的备选方案。 三、编制计划的结构与过程P86-89甘特图项目时间年度一二三四五六七八九十十一十二文献收集与阅读研究设计调查访问的计划与安排调查访问的进行访谈及调查的材料分析撰写报告完成报告 第二节.战略规划知识基础 第二节.战略规划P90内外部战略环境·外部环境分析·内部环境分析02战略规划及其过程·三个层次01战略分析工具·SWOT分析·BCG分析03 一、战略规划及其过程P90战略规划的三个层次使命和宣言。拟定者是机构决策者和高层管理者。无实现期限。包括机构本身的信念、价值观及在社会上所要建立的地位，它具有宏观、长远、稳定的特点。策略性计划。拟定者是机构高层和中层管理者。实现期限：未来3~5年内。对未来的发展做出预估后制定的工作方针，也是机构整体的目标和方向。运作性计划。拟定者是机构中层和基层管理者。实现期限：一般是一个年度。是机构目前具体可测量的短期服务指标。较常见的有年度计划、项目计划等，它是机构具体的行动计划。 一、战略规划及其过程P90社会服务机构的战略规划过程：识别组织当前的使命、目标和战略任务分析环境分析组织资源发现机会和威胁识别优势和劣势重新评估组织的使命和目标确立战略实施战略评估结果 第二节.战略规划P90内外部战略环境·外部环境分析·内部环境分析02战略规划及其过程·三个层次01战略分析工具·SWOT分析·BCG分析03 二、内外部战略环境分析P92-95一般环境分析利益相关者（一）外部环境分析（二）内部环境分析内部因素评价矩阵(IFE)行业标准比较法环境分析资料收集方法：通过文献研究、专家咨询、座谈会、形势分析研讨会等方法来获取相关的重要信息。环境分析结果以“环境分析报告”的形式呈现，成为机构战略规划的基本材料。 二、内外部战略环境分析P92-95（一）外部环境分析P92-93 二、内外部战略环境分析P92-95（一）外部环境分析P92-93利益相关者：影响机构生存与发展的重要因素，是机构外在环境中的核心要素。社会服务机构是非营利性的特殊组织，资源获取涉及诸多实际和潜在利益相关者。 二、内外部战略环境分析P92-95（一）外部环境分析P92 二、内外部战略环境分析P92-95一般环境分析利益相关者（一）外部环境分析（二）内部环境分析内部因素评价矩阵(IFE)行业标准比较法 二、内外部战略环境分析P92-95（二）内部环境分析P94-95对社会服务机构内部环境的分析一般包含这样几个层面:机构的资源投入情况分析，包括机构的物质技术条件、人员配备、财务、信息资讯等;对现有的战略过程的分析，比如战略方案能否按照原先的计划开展以及服务方案能否达到期望的程度;对机构绩效的分析，比如分析机构达成战略目标的资源成本，进行成本成果(效能)分析。 二、内外部战略环境分析P92-95（二）内部环境分析P94-95内部因素评价矩阵确定关键因素：组织机构建设、制度建设、队伍建设、物质技术条件建设等给关键性因素赋予权重，逐一列出，确认重要程度分析因素，进行赋值（重要优势4→次要优势3→次要劣势2→重要劣势1）用得分乘以权重，得到加权分数将每个因素加权分数相加，得到机构的总加权分数分值越高表明机构的内部环境越好 二、内外部战略环境分析P92-95（二）内部环境分析P94-95行业标准比较法根据一些已确定好的指标对同行业或同领域中的机构业绩进行比较分析这种比较是根据机构的不同业务活动来分别进行比较比较的结果通常以积分排名表的形式呈现出来通过行业内部的机构之间的比较，可以了解特定机构在行业中的某项业绩表现以及所处的位置，进一步明确机构的资源占有情况。 第二节.战略规划P90内外部战略环境·外部环境分析·内部环境分析02战略规划及其过程·三个层次01战略分析工具·SWOT分析·BCG分析03 三、社会服务机构的战略分析工具P96-99（一）SWOT分析P96-97是指“把对机构的优势(strengths)和劣势(weaknesses)、机会(opportunities)和威胁(threats)的分析结合在一起，以便发现机构重要的战略机遇”。其中优势和劣势关涉机构内部环境因素，机会和威胁关涉机构外部环境因素。该分析方法认为，战略应是一个机构“能够做的”(即机构内部自身的强项和弱项)和“可能做的”(即外部环境的机会和威胁)之间的有机组合。通过SWOT分析，机构可以把自身的资源和行动集中于自己的优势项目和有更多机会的方面，并让机构的战略方向变得明朗。 三、社会服务机构的战略分析工具P96-99（一）SWOT分析P96-97机构内部环境分析机构外部环境分析优势（S）机会（O）劣势（W）威胁（T）战略选择SWOT分析的操作方法 三、社会服务机构的战略分析工具P96-99（一）SWOT分析P96-97SWOT矩阵中横坐标轴：优势(S)和劣势(W)纵坐标轴：机会(O)和威胁(T)横纵两条轴交叉形成四个象限，即优势机会(SO)、劣势机会(WO)、劣势威胁(WT)和优势威胁(ST)。四个象限分别代表着不同的战略模式O机会W劣势S优势T威胁1:增长战略（）2:扭转战略（）3:防御型战略（）4:多角化战略（）SWOT矩阵图 三、社会服务机构的战略分析工具P96-99优势机会组合模式机构既有优势又有机会，理想状态战略模式。增长战略，主动结合。O机会W劣势S优势T威胁1:增长战略（）2:扭转战略（）3:防御型战略（）4:多角化战略（）优势威胁组合模式机构虽然有优势，但外部环境存在威胁。多角化战略，开发项目。劣势机会组合模式外部环境存在机会，但是机构本身存在劣势。扭转战略，加大投入劣势威胁组合模式机构自身存在劣势，外部环境存在威胁。防御型战略，生存危机。 三、社会服务机构的战略分析工具P96-99（二）BCG分析P98-99全称是波士顿咨询集团矩阵(Bostonconsultinggroupmatrix)。帮助企业更合理地分配资源，制定战略规划。BCG矩阵改造，用非营利组织中的“利益相关者支持程度”和“可控性”分别替代企业中的“市场份额”与“产业增长速度”，进而使BCG矩阵适用于非营利组织等社会服务机构的战略分析。改进后的BCG矩阵强调了社会服务机构的各类业务和项目在“利益相关者支持程度”和“可控性”方面的差异状况。 三、社会服务机构的战略分析工具P96-99利益相关者支持程度坐鸭此类议题得到利益相关者的大力支持，且具有高度可控性，因而处理这类议题比较容易。对那些容易处理的重要议题采取行动，可以为机构带来荣誉，并为处理怒虎类议题赢得时间。怒虎虽然这类议题得到的利益相关者支持程度较高，但可控性低。它们要求立即采取行动，但事实上很难成功。黑马这类问题可以解决，但行动本身却不一定会得到利益相关者的支持。因为组织自身具有解决这类议题的能力，所以它应该处理这些议题，并且公布因此而获得的成就。睡狗这类议题既不受利益相关者支持，也不具有可控性。高中等低可控性高中等低社会服务机构的BCG矩阵图 三、社会服务机构的战略分析工具P96-99利益相关者支持程度坐鸭可控性高、利益相关者支持程度高，具有极好发展前景。优先开展此类业务。怒虎利益相关者支持程度高，可控性低。勉强实施，一般也很难成功。黑马可控制性，但利益相关者对其不太支持。应该开展，及时公布，转变利益相关者评价。睡狗可控性低，利益相关者也不支持。不应考虑此类业务。高中等低可控性高中等低社会服务机构的BCG矩阵图