财务共享模式下国有企业如何提升财务管理效能.docx

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财务共享模式下国有企业如何提升财务管理效能国有企业财务共享是集团型企业内部跨部门、跨公司之间共享财务资源和信息，以提高财务管理效能和优化国有企业整体运营的过程。国有企业财务共享模式可以帮助企业实现财务资源的优化配置、提高财务管理的效能和优化企业整体运营。但同时，国有企业需要在财务共享模式下锚定提升财务管理效能的核心目标，并以此为基准积极寻找财务管理中存在的痛点，提出对应性的解决策略，以强化高质量发展的可持续性。一、财务共享模式下国有企业提升财务管理效能的核心目标国有企业在进行改革发展的过程中，全面提高财务共享力度，通过跨部门、跨公司间的协同，使业财融合与中心化决策得以建立，可以有效达到提升财务管理效能的目的。而财务管理效能的核心目标主要集中于价值创造力的拓展，财务风险防范力的优化，财务发展转型的演进，工作效能的提升[1]。从现实发展来看，在财务共享模式下，国有企业可以通过以上财务管理效能核心目标的锚定，来应对财务共享中出现的各种风险挑战，并基于这一核心目标，构造提升财务管理效能的针对性策略，以满足国有企业财务管理创新发展的内生性需求[2]。（一）提高价值创造能力通过实施财务共享管理，国有企业可以优化总部财务部及所属公司财务部职责分工，将所属公司财务会计核算职责集中统一至总部，进一步明确总部决策、指导和服务职能。同时，所属公司财务部可以将会计核算职责剥离后，将更多精力投入公司经营管理工作中，房地产项目公司财务部可重点关注按揭回款、监管资金释放、资金统筹调度、税收管理等方面工作，促进资金快速回笼，合理降低税负水平，减少资金占用，为国有企业创造更大价值和更高效益[3]。 （二）强化财务风险防范通过对财务部门职能、岗位职责重新划分，加强共享财务业务融合，国有企业财务管理制度可以进一步修订完善，会计政策和核算规则将进一步统一，能够提高国有企业业务处理规范化水平和财务透明度，有效防范财务风险。国有企业也可以结合资金集中管理、预算管理、税务管理、内部控制等方面，进一步强化对公司财务管控，防范财务风险[4]。（三）促进财务管理模式转变根据现代企业财务管理制度发展要求，国有企业将财务信息化、智能化、业财融合等进行糅合，以财务共享管理为契机，将财务重复性、基础性工作以信息化手段，通过软件系统解决，将财务系统与业务系统联通，从而实现数据互联，信息共享，达到业财融合，逐步实现财务管理模式由核算会计向管理会计转型[5]。（四）提高工作效率通过财务软件系统与经营业务模块系统互联，国有企业可以实现重复性、基础性、表外工作信息化，以信息化为抓手，把财务人员从烦琐的会计核算中解放出来，提高财务工作效率[6]。二、财务共享模式下通和集团财务管理存在的问题（一）通和集团基本情况通和集团创建于2004年，系安徽省国有全资二级子公司，注册资本10亿元，具有房地产开发二级资质。业务范围涵盖房地产开发、建筑工程施工、营销策划、物业管理、园林绿化等，所属28家子分公司，开发项目遍布安徽省内8大地市。 然而，近两年，在宏观经济环境趋紧、房地产行业下行态势下，通和集团面临发展的困局。在外部环境不利情况下，唯有加强公司内部管理，提质增效，提升业务能力，增强财务竞争力，顺应发展需求，才能赋能公司发展。为此，2022年以来，通和集团开始实施财务共享改革，将原来隶属于各个项目公司的财务资金管理、会计核算系统、税务管理系统等，统一进行集中管理，建立了通和集团财务共享中心，进行人员统一管理和财务的统一控制，对放款额度监管、资金提取、资金计划编制、财务报表审核等都实施统一化的跨公司协调和财务共享中心落实机制。但是在企业财务共享模式下，通和集团财务管理也面临着一些新的困境和难题，亟待解决。（二）财务共享模式下通和集团财务管理存在的问题1.财务人员配置固定，工作职责分工不够合理首先，在财务共享模式下，通和集团财务人员尚未实行总部直接调配，财务管理工作职责分工不够合理。根据各项目公司的体量大小和开发进度情况，通常配备2～3名财务人员，包括1名出纳、1名财务经理或加1名主办会计。然而，在该公司的前期阶段或尾盘阶段，财务人员的工作量较小，而在持续销售和工程建设高峰阶段，财务人员的工作量较大。由于财务人员配置固定，导致某个时期财务人员处于高强度工作状态，而在某些时期，财务人员却处于工作量较小的状态。这种不合理的职责分工会导致资源的浪费和财务管理效率不高。其次，目前通和集团财务人员分别由各项目公司管理，财务人员管理相对分散。这使得无法通过统一的财务人员调配来解决阶段性职责分工不均的难题。在一个具有多个子公司或项目的公司中，财务人员的分散会导致信息的孤立和难以协同工作。同时，由于财务人员未实行统一调配使用，很难根据具体项目的需要进行人员调整，进一步加剧了财务管理的不合理性和低效性。2.财务信息与业务信息未做到自动转化链接，财务管理、分析水平有待提升 在财务共享模式下，通和集团的财务管理存在着财务与业务数据信息化链接较低的问题。目前，通和集团财务部门使用的软件系统是上级集团统一上线的金蝶财务系统，由于金蝶财务系统以财务功能为主，缺乏个性化业务模块，这导致财务人员在工作中将大量的精力都用在了把业务信息转换为财务信息上，财务人员需要通过Excel表格和手工等多种方式统计业务数据并加工后录入金蝶系统。例如，收放款业务需要财务人员将销售系统中的数据导出Excel，根据数据在金蝶财务系统中不断重复制作收款单和凭证形成房款台账和成本台账等。由于缺乏业务信息系统与财务信息系统的自动对接和数据转化，财务人员无法高效地开展财务工作，而是被束缚在烦琐的重复性会计核算中，无法将精力投入更有创造性和更有效益的工作中，如按揭回款、监管资金释放、融资、财务管理、分析和税收筹划等方面[7]。这些问题的存在使得通和集团的财务管理受到了一定的限制。财务人员无法借助信息化手段高效地开展财务工作，导致财务管理效率不高。同时，大量的时间和精力花在了重复性和基础性的工作上，限制了财务人员参与公司管理、业财融合、投资发展等工作。3.财务人员专业化培养力度不强，综合管理能力有待提高目前，通和集团对公司财务人员的业务提升主要是通过鼓励个人学习考证，结合每年2次集团统一的财务制度、流程、新业务相关财税政策等的培训，培训次数相对较少，员工主要依赖自学来提高能力。然而，随着社会发展的加速、国家政策的不断变化，财务知识更新速度也在加快，同时公司业务创新转型，仅仅依靠个人自学来提高能力已经无法满足公司发展对财务管理的需求，公司财务人员的管理能力急需提高，需要通过持续不断、快速有效的培训和学习来跟上财务知识的更新和公司业务发展的步伐。通和集团当前的财务人员培训也缺乏系统性和全面性，没有形成完善的培训体系。培训次数不足，财务人员的学习力度不够，使得财务人员整体的成长速度较慢，并且具备独当一面能力的人才较为稀缺，后续储备力量不足。 从实践看，通和集团财务人员具备综合财务管理能力的人员缺乏。财务人员大多具备财务账务相关业务处理能力，如项目成本的核算、预售款的核算等，但欠缺房地产领域的财务分析、业财融合等管理能力，如参与可行性研究报告编制，房地产开发投资回报率测算等，财务人员利用财务专业知识帮助公司提升管理效率能力不强，导致公司业务前期财务参与度不高。公司成立财务共享中心的目的之一就是，发挥协同共享力量，参与公司业务管理，促进房地产财务强约束，提高财务管理水平，降本增效。但由于财务人员对业财融合理解不够，财务预算的管理不精细化等，导致通和集团财务共享模式改革的效力不达预期。三、财务共享模式下通和集团提升财务管理效能的对策（一）强化合理工作职责分工1.合理调整工作职责分工通和集团应根据项目周期和工作量的变化，对财务人员的工作职责应进行合理调整。这可以通过灵活调配财务人员，让他们在高峰期集中投入工作，而在低峰期则可以分流到其他项目或公司，从而保证财务人员的工作负荷相对平衡，提高工作效率。2.建立财务共享团队通和集团应成立一个专门的财务共享联席会议机制，由各相关部门主要负责人和核心财务人员组成，由财务总监负责协调各个部门、项目的财务工作。财务共享联席会议机制可以根据项目需求，灵活调动人员，确保财务工作的协同与高效。3.建立有效的沟通渠道 为了解决财务人员分散导致的信息孤立问题，通和集团应建立一个有效的沟通渠道，让财务人员能够及时交流和共享信息。可以通过团队会议、在线协作工具等方式，促进财务人员之间的信息共享和协同工作。（二）提高财务信息化水平通和集团应全面提升软件系统的功能完善度，开发物业管理、工程管理等个性化管理系统，与财务系统合作，打通业务系统与财务系统，做到系统自动化处理收款管理、合同管理、成本管理、税务管理等，以满足通和集团的个性化管理需求。同时，不断优化软件系统的性能，提高其稳定性和操作便捷性，减少人工操作的烦琐性。同时，通和集团应加大与现有信息化供应商合作，开发个性化管理工具，如可以与金蝶公司、明源公司等加深合作，开展信息化管理系统搭建，搭建云之家移动审批系统，实现手机端审批，对接系统进行清单的设置，做好出差申请、差旅费报销、用餐申请、费用报销等场景和流程图系统配置，设计好编码规则、单据转换规则、套打设置、工作流配置、权限设计等，以提高财务工作的效率和准确性。这些工具可以实现财务数据的自动化处理和管理，减少重复性工作，同时提供更多高级管理功能，如财务分析、预测和决策支持等。建立财务流程标准化和优化。通和集团应对财务工作流程进行全面的梳理和优化，编制规范化操作手册并执行，确保财务工作的高效运作。通过制定规范的操作流程和标准化的模板，减少重复性工作和错误率，提高工作效率。推行财务数字化转型。通和集团应积极完成纸质财务文件和凭证数字化转化，建立电子档案，提高财务信息的存储和检索效率。同时，鼓励财务人员使用电子化工具，如电子表格和文档管理系统，减少手工操作和信息录入错误。（三）加大培训力度提高综合能力针对财务人员培养力度不强、适应新业务的综合管理能力有待提高的问题，通和集团可以采取以下解决对策。 一是加强财务人员培训的频次和深度。增加财务人员的培训次数，确保每位财务人员都能参加到培训中。培训内容应包括财务理论知识、财务制度和政策的更新、财务工具和软件的使用等方面，以提高财务人员的综合能力和专业水平。二是建立完善的财务培训体系。制定财务培训计划和课程体系，确保培训内容的系统性和全面性。通过不同层次、不同专业的培训课程，提升财务人员的专业素质和业务水平，让财务人员能够适应公司业务发展和国家政策变化。三是引入外部专家和顾问。邀请行业内专家和顾问进行培训，通过他们的经验和案例分享，帮助财务人员深入了解房地产行业的特殊性和复杂性。这样可以提高财务人员在房地产项目财务处理方面的专业能力和技巧。四是推行内部交流和学习机制，建立财务人员之间的交流和学习平台，鼓励他们相互分享经验和知识。可以组织内部的讲座、研讨会和团队建设活动，提高财务人员的学习兴趣和动力。五是建立绩效考核和激励机制，将财务人员的学习和能力提升纳入绩效考核体系中，将培训成果与工资、晋升等激励相挂钩。这样可以激励财务人员积极参与培训和学习，不断提高自身的综合能力。六是加强与外部机构的合作，与行业协会、高校等建立合作关系，共享资源和经验。可以利用外部机构的培训资源，为财务人员提供更广泛、更深入的学习机会，增加他们的专业知识和技能。综上所述，加强国有企业财务共享模式下财务管理效能，需要锚定国有企业财务共享下财务管理效能的核心目标，全面分析工作职责分工不够合理、财务信息化水平较低、财务人员培养力度不强等问题，加大国有企业财务共享下的合理工作职责分工、提高财务信息化水平、加大培训力度提高综合能力，以促进国有企业财务高质量发展。