高科技公司的股权激励机制.docx

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高科技公司的股权激励机制企业组织是由人群组成的，也可以比拟像人体一样能吐纳、能生长的“有机体”，是一个复杂的“协调系统”，并具有共同目标、相关结构和共同规范等特征。企业组织的发展终极目标是要做大做强，从而实现企业的成功。纵观世界企业的发展历史，一般而言，早期初创的企业大多数是个人和家族所有，带有浓厚的封建管理意识和制度。而现代化企业则体现出民主、开放的色彩，是一种成熟的“集体所有制”模式。现代企业，特别是高科技企业与欧洲500多年前开始的工业革命早期的企业相比有着天壤之别。直至今日，特别是较后进的发展中国家和地区，这种个人和家族式的企业仍然非常普遍。个人和家族式企业往往沿袭了半封建、半资本主义的组织形式。在企业初创阶段，工人数量少，投资规模小，对工人和资本具有绝对的控制权。随着企业规模扩大，企业管理不能仅靠个人和几个家人亲戚，而是需要全方位的职业管理团队。一个成功的个人和家族式企业，第一代总是有强有力的领导力，这种个人专断、家族控股的公司，家族成员都在公司参与管理，处于优渥的环境，具有自然的优越感，很难培养出合格的接班人。通常来说，往往第二代、第三代一代不如一代，企业也随之衰落，正印证了中国一句俗话：“富不过三代”。个人和家族式的企业普遍存在的问题就是在接班人的选择上先天不足，因为在有限的家族成员中找到能干的，挑大梁的新的领导，远远低于可以在整个业界“海选”寻找接班人的“集体所有制”的企业。随着商品经济和工业化的发展，或者个人和家族式企业为了长期生存和发展而实行自我变革，新型的“集体所有制的企业”逐步会取代“个人和家族所有制的企业”而成为生产方式的主流。一、不同企业模式的营运模式不同 无论是哪种所有制企业模式，企业里的员工都需要得到激励。通过运用物质性、精神性和竞争性激励方式，推动企业员工为实现组织目标而奉献自己的才能。个人和家族式的企业组织像一座金字塔式的刚性结构，内部结构稳定，管理权力高度集中于领导者，只要领导者重视发挥管理层和员工的积极性，也能产生相当大的能量，在一定时期内推动企业的生存和发展。我国台湾省有一家专业从事各种电器和数码产品、零部件和线路板的公司，经过多年的发展，公司创始人的身价高达50亿美金，占公司股份的30%以上，这家公司基本上是第一把手控制的，公司几乎所有的决策包括关键干部的任免、财务预算全都掌握在一个人的手里。在金字塔型的严格管理之下，公司的各阶层干部和员工，服从命令，步调一致，极少内斗，这家公司还是由相当大的竞争力的。但是，这种公司以大兵团，低档产品营运，达到的人均年产值只有2,5000美金，不到美国高科技公司人均年产值50万美金的十分之一。在这样的公司，员工只是老板赚钱的工具，主打产品又是利润很低的低档产品，因此，一般员工的工资收入很低，福利有限，生活单调，导致前几年连续发生了员工跳楼自杀事件。这迫使公司不得不采取成倍增长工资的办法来平息员工自杀事件带来的负面影响。这种“一把手说了算”和缺乏激励机制文化的公司不可能拥有核心技术从而成为高科技公司。我国有一家电力工业民营的大公司，业务覆盖环保电力、光伏产业、新能源、石油天然气、动力电池和绿色人居等领域，旗下的一家控股公司也于早年在香港联合交易所主板上市。这是一个由管理层接管的国有企业，奠基人依靠他超人的胆识和能力，管理公司的能力和政府良好的关系，创造了民营企业的一个奇迹。这家公司的管理理念也基本上是一个人说了算的公司，副总裁及高层领导基本上是看老板的脸色行事，随老板的意志行动[1]。这种典型的家长式的管理模式下所形成的企业文化必然带有浓重的“封建社会”色彩，在一个人群非常崇拜权威的文化中，倒是有相当的生命力。这种类型的公司，优点是：在减少公司的内耗上有相当的优势。因为一切听命于大老板，公司上下步调一致；缺点是：各阶层、各部门全体管理人员和员工积极性方面难以发挥，同时更加缺乏灵活性和创造性。 作为经济组织的企业，其组织结构、文化是发展变化的，引起其组织结构、文化变化的主要原因是：（1）经济、政治和法律体制；（2）社会准则、文化和经济发展水平；（3）产品、生产技术和投入产出的市场；（4）组织决策者的本性及其目标。其中，对企业组织结构及其文化引起深远影响的，尤以社会政治体制的为重。从封建君主世袭制度过渡到今天的民主制度，人们的思维方式同时也发生了很大的变化，从而对企业领导者和员工也潜移默化地发生了思想上的变化，尤其是具有先进的组织结构和文化的“现代高科技企业”。植根于民主制度体制下的“现代高科技企业”都是迎合市场对某些产品和服务的需求而产生，或某些“先知先觉”的人们创造出来新的产品，并且被市场所接受而创业形成的。这种企业都经历了“创业、发展、竞争、壮大（或颓倒）”的过程。企业最终是否成功的最根本原因之一就是“竞争机制”和“优胜劣汰”。战国时期诸侯争霸，合纵连横，秦扫六国，像极了企业之间的竞争，联盟，并购；小公司之间的激烈竞争，弱者淘汰，强者兼并重组，集中垄断，周而复始。而企业的管理理念，制度和文化，也由于竞争随之发展、更新、进步，以适应更高水平的内外部竞争。二、现代化企业的激励模式——股权激励 一般而言，现代化的企业只是少数的几个人作为奠基人(Founders)启动的。高科技产品的开发需要大量的资金支持，仅仅几个奠基人的投资远远不能满足公司的发展需要，故必须向有资本运作能力的投资公司融资。一般投资者会占公司股份的大多数，而公司奠基人、管理层和员工占少数。在公司发展过程中，还需要多次融资，上市时和上市后也还要继续融资。所以，最终的公司股份会很分散，公司的奠基人及高层管理人员占公司的股份份额一般不超过30%，而公司的一把手，即董事长只占公司股份份额的10%以下，甚至只有2%或更低。而第一大投资股东，也很少能占到20%的。这是一个无实际控制人的真正的“集体所有制企业”(Incorporated),而不是私有制的公司。在美国硅谷大多数高科技的现代化公司，普通员工都拥有公司的期权或股票，而且每年可得到和业绩有关的，有激励机制的股权或股票。在公司上市后，可以出售股票，得到回报。一般成功的上市公司，员工从原始股票所获得收入大于甚至远大于工资收入，这使得员工充分体验到主人翁的感觉，充分发挥其主观能动性，会更加努力工作。因为公司不是少数人的公司，是大家的公司。作者本人早年曾经遇到过一位海归，讲述他在美国硅谷的“奇遇”，美国留学毕业后加入了硅谷一家只有20多人的小科技公司，他持有这家公司的股权，工作三年后这家公司被一家上市大公司收购了，他把手里股票变现，赚取了千万美金，成了千万富翁，然后回国创业，自己开公司做老板了。我们很多人对国外高科技公司有较大的误解，认为西方公司是资本主义私有制，实际上，以高科技推动的企业主体是集体所有制，一般都是无实际控制人的公司。这种公司由董事会决策，管理团队，一切按规章制度办事，财务透明；按季公布；第三方审计。高层领导的直系亲属一般不得在公司任职。毋庸置疑，美国硅谷是时至今日国际高科技发展最成功的地区，以其50年的发展历史为范例，特别以高科技的基础工业——半导体芯片工业的发展历程来展示“现代化企业”的发展进程是再合适不过的了。在1947年，第一只半导体三极管问世，接着在1958年，第一家集成电路公司——仙童公司成立；这家公司由斯坦福大学教授Tylor和七个学生创办，到1968年，仙童公司的三位博士：戈登·摩尔、罗伯特·诺伊斯和后来加入的安迪·格鲁夫创建了英特尔公司。此后，集成电路的设计、制造和半导体设备公司在硅谷像雨后春笋般地建立和发展起来了。相同产品的公司有几十家,这些公司，开始都是几十个人；几百个人的小公司，在相关产业的市场上竞争是十分激烈的，经过四、五十年的持续竞争，那些进入市场早，产品具有竞争力，盈利丰厚，市场占有率高的，并且逐步兼并一些有技术但弱小的公司，公司越做越大。像英特尔公司在1990年已成长为3万多人的大公司，年产值在百亿美元以上；到2000年已有十万多人，年产值在500亿美元，占国际电脑微处理器市场的70%以上[2]。三十年来，英特尔一直以遥遥领先的速度，处于世界第一的芯片制造龙头地位，以连续每年投入100多亿美元的速度，开发新的产品，建设新的生产线。英特尔之所以成为高科技工业的翘楚，关键在于英特尔鲜明的、先进的管理理念和公司文化以及员工的主人翁精神，这可以概括为以下几点： 薪酬阶梯式分布但是接近扁平化。公司CEO的年薪只有70万美元，副总裁级约50万美元，主任级约30万美元，工程师10万到20万美元左右。而英特尔多年唯一的竞争者AMD年产值不到英特尔的五分之一，但CEO的年薪高达600万美元。全员持股。英特尔从创建之初就实行全员持股的制度。员工每年按业绩和级别，会得到相应的股权，分四年兑现。在英特尔工作十几，二十年的员工，股票收入都可高达数百万美元以上，比工资收入多三到五倍。管理阶层和员工平等相处。英特尔的办公室都是开放式的，高管不用封闭式办公室，和员工一样使用隔扇式办公区。上班都穿便服。英特尔规定早上不得迟到五分钟，两次迟到要处分。在主楼大厅的墙上挂着一幅漫画，是总裁格鲁夫迟到五分钟在迟到簿上签字的画面[3]。实行目标管理(MBO)。在年初，从公司到各个部门每个人都制定一致的产品开发、营运、销售计划。到年底，按承诺的计划考核，评级，并发奖金和新的股权。领导和员工无一例外，都要根据其业绩和表现评分，业绩不好的，督促其必须改进，表现极差的，要降级或劝退。针对局部给药方面，有临床相关研究者提出[5]，通过将不同剂量紫杉醇涂层支架，植入至猪心的冠脉左前降支部位，经1个月后行冠状动脉造影，结果发现不同组的新生内膜面积，会随着紫杉醇剂量的不断增加呈减少趋势。针对全身给药方面研究，有临床研究学者提出，通过将不同剂量紫杉醇（微粒型），注入兔双侧骼动脉的内部剥落部位，剂量较高的一组相较剂量较低的一组，新生内膜皮平均厚度明显较低。鼓励员工提出建设性的意见(Constructiveconfrontation)。公司鼓励员工提出和领导不同的意见，不提倡负面和抱怨的意见。在英特尔的内部会议上，经常可以看到员工提出很多不同于领导指示的意见，都是正面的、建设性的，不是发牢骚，讲怪话，领导也能吸取下属的意见。 生产线设备和工艺严格照抄标准规定(CopyExactly)。公司强制执行产品系列生产线的共同性，而不是各行其是。这种严格的组织性和纪律性，是西方文化中罕见的，这保证了英特尔有极高的效率、极好的质量和较低的营运成本。英特尔民主平等的管理理念和训练有素的企业文化，是其企业成功的根本因素。而其实行的全员持股这一股权激励方式，从物质性激励角度来分析，为激发员工的主观能动性提供了强大的物质基础，成就了其作为集成电路产业的常青树，值得其他企业深思和借鉴[4]。三、股权激励的理论依据——剩余价值剩余价值，根据马克思的理论，是指在剥削制度下，被统治阶级剥削的，劳动者所生产的新价值中，劳动创造的价值和劳动报酬之间的差额，即“由劳动者创造的被资产阶级无偿占有的劳动”。资本家——企业领导者可以把“剩余价值”独吞，也可以通过股权激励的方式把“剩余价值”分享给广大员工，这样的话，员工除了正常的工资收入之外，还有额外的收益，其主观能动性也必然得到一定的激发。所谓“独乐乐而不如众乐乐”。四、股权激励实施存在的问题和困难目前，国内大多数公司仍沿用传统的管理方式，仅在极少数高科技公司实施了股权激励模式，即便是已经实施了股权激励的模式的公司仍存在一些问题，比较突出的问题是：2.对于未上市的公司，股权激励仍然处于未知状态，如同雾里看花；3.对于已上市的公司，对于新加入的员工，股权激励由于原始股股价上涨，很难起到激励的作用。另外，考虑到国内的制度环境，很多创新高科技企业具有新技术、新业态、新模式的特点，同时股权激励仍处于摸索阶段，很多政策措施的改革持续推进值得期待。 五、结语人类社会发展到今天，物质得到了极大的丰富，企业组织发挥了巨大的作用，不仅为身在其中的每名员工带来了生存生活的保障，而且还创造了源源不断的社会财富，为推动社会发展、进步提供了强大的物质基础。同样的，社会的进步也促进了每个人的意识形态的转变，尤其是企业领导力在激励机制上的创新，从而更进一步的激发企业员工的主观能动性创造出更多的财富服务于社会，形成完美的良性循环。