新医改背景下公立医院预算管理研究.docx

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新医改背景下公立医院预算管理研究随着新医改计划的推进，为了能够最大程度地利用医疗保健资源，公立医院应贯彻执行公益原则，注重社会福利，将“以患者为本”的理念渗透到各个环节，并对医疗服务流程进行调整，逐渐有效地改变“以药养医”的情况[1]。为了能够获得长远发展，医院应高度重视预算管理。在现阶段大健康制度背景下，我国的医疗保障体系同过去相比变化非常大。新形势下，公立医院财务管理工作的要求也随之变化，不只是要求财务管理制度更加完善，还需加强预算管理，激发医护人员工作积极性。怎样开展医院预算管理工作，是目前公立医院参与到新医改制度中的关键性一环。一、新医改背景下公立医院加强预算管理的必要性分析针对公立医院而言，预算的根本出发点在于增强内部经济计划管理、控制协议、评价激励等一系列功能，促使医院各项战略决策能够真正落实到位，进一步提高医院经营效益，采取一系列有效的内控制度来抑制运营风险的出现。在新医改背景下，公立医院之所以要开展预算管理主要是因为以下几点原因：(一)是落实国家针对公立医院管理相关规定的重大举措目前，国家卫健委、财政部相继发布了几条用于指导财务、预算管理的意见，并对公立医院提出了新的要求，即对有关财务管理、预算管理方面的工作投入更多的精力，加强预算绩效管理，构建现代化管理体系。为了实现这些要求，就需要公立医院同新医改保持同步，就自身预算管理体系做进一步优化。(二)是强化政府预算监督的基本需要 对于公立医院而言，其属性比较特别，作为国家投资组建的事业单位，医院公益性特征比较突出，因此国家专门制定一些制度来监控其运营管理情况，而这也就需要医院建立全面系统的预算管理体系，并以政府的监督要求为基础，把预算管理各项措施严格落到实处，促使医院内部管理更加规范。(三)是公立医院强化自身内部管理的根本保障在目前运营发展中，公立医院不仅面临着新医改形势，而且医疗行业竞争日益白热化，对此医院应注重预算管理，构建与实施完善的预算管理体系，对管理成本进行全方位控制，使得医院能够获得最大化经济效益。二、新医改背景下公立医院预算管理优化策略(一)建立完善的预算管理制度1.完善预算管理组织机构对于公立医院而言，应立足于自身，致力于构建预算管理委员会。这里，该委员会中医院领导为主导者，财务、人事、经营等部门领导为主要成员[2]。在医院内部，设置相关重要部门：预算管理委员会，财务处长为领导，是预算管理委员会的办事机构；价格委员会，重点职责在于制定医疗服务价格政策[3]；业绩考核委员会，其职责在于制定激励奖惩制度、考核业绩等；内部审计部门，不仅要对预算执行情况进行全面审计，还需对财务信息进行设计，积极发挥内部审计的职能。在预算管理体系中，预算监督是重点[4]。全方位、多层次的预算监督要求医院各科室、工作人员均参与其中，所以预算监督机构并不是独立存在，而是以医院根本利益为出发点，各部门积极参与其中。同时，为了能够促使预算管理委员会、预算监督机构、预算协调机构积极发挥自身效能，应制定与实施预算管理反馈机制，第一时间传递预算信息，并及时反馈，进一步提升预算管理效率。2.加强预算调整管理 对于公立医院而言，其公益性比较突出。年度预算若被确定下来，一般不得随意改变[5]。然而，若因为政策及其他客观因素，预算管理目标发生了变化，那么医院可适当地调整预算管理相关工作。对于预算调整而言，主要包含了收入、成本费用两方面。若科室患者及业务量持续增长，预算管理委员会应对其进行准确的测算，可对预算收入进行适当地调整，并根据实际情编制收入预算调整表，且明确阐述调整原因及具体调整科目。同时，因业务量的变化，对成本费用相关预算进行相应的调整。这里，需向管理层上报申请，并对具体原因进行详细阐述，编制调整后的预算报告。3.建立预算激励奖罚机制目前，大多数公立医院均已构建了预算绩效考核体系，对预算执行情况、部门及人员绩效进行了全方位考核[6]。预算绩效评价时，医院可采取如下方法对部门或工作人员的绩效进行评价：其一，被评价对象开展自我评价；其二，参照绩效评价指标，对对象进行客观评价。同时，预算绩效评价时，医院可尝试引入第三方评价机制，对预算管理情况进行公正、公开、公平的评价，第一时间发现不足点，有效处理，预防财务风险的出现。另外，为了充分利用预算绩效考核结果，各科室应密切交流与沟通，基于预算考核结果进行相对应的奖惩，奖励预算管理工作优秀的科室及个人，反之则对其进行处罚，如此才能够促使预算管理积极发挥约束的效能，调动各部门及人员参与积极性，确保各项工作能够真正贯彻执行。(二)加强预算管理过程控制1.预算编制环节参照医院战略规划，对医院运营环境进行客观、全面的分析，采用SWOT 分析等方法，结合医院发展目标及重大计划，确定预算资源配置的核心[7]。这里，预算管理委员会需将自身职能充分发挥出来，包括把关战略、做决策等，而相关预算归口部门则应进一步了解预算执行部门的实际需求，并组织开展专家论证活动。财务部门的工作任务是分解预算目标、口径和责任，以实际情况为基础对科学编制方法予以选择，并立足于预算编制时间阶段，实施“两上两下”审核，切实将相关工作落到实处，包括预算平衡、报批和下发等，保证各部门年初均可收到预算计划。2.预算执行环节预算管理委员会应经常检查预算执行情况；而调查分析则由预算归口管理部门负责，并统一业务和财务数据分析口径，通过统一的体系和机制来分析预算执行；财务部门对财务数据进行深入分析，医务部门则重点分析医疗业务结构、病种手术难度等方面，共同研究提出优化费用结构、资源配置、业务结构等相关建议[8]。3.预算评价环节参照上级主管部门制定的绩效考核指标，深入分解临床医技科室与职能归口部门，制定出相关的预算考核指标，如成本费用、均次费用、药耗占比、医疗业务量等，科学设置权重，并选择固定时间进行评价，促使其积极发挥约束、激励的作用。上级部门应把相关政策、规定有效落实，在不违背政策规定的前提下，允许医院通过创造价值来实现薪酬待遇的最优化。(三)建立完善的预算信息系统 在分析、编制、考核预算工作中，覆盖了多个部门，且产生了庞大的数据[9]。对此，建立与实施预算管理机制，还需信息系统予以有力地支撑。建立预算信息系统，这里需以财务制度为核心，以会计信息化、预算管理制度为平台，立足于医院实际情况，加强预算管理信息化建设。建立预算信息系统，积极整合预算、支出两个系统，构建与实施相同的预算管理机制，对预算流程及权限进行提前设定，并在预算系统中设定编制审核预算、执行管控预算、调整分析预算、考评预算等内容；支出控制平台的主要功能在系统中提示各部门在预算内按照标准有计划、合理地使用经费[10]。预算编制根据部门职责权限，对经济事项归口管理，参照财务会计科目设立预算项目，并由业务部门根据年度工作计划编制预算，各职能部门根据设定权限对应的预算项目审核业务部门预算，改变了原有的预算编制仅仅由财务部门填制，各部门、各工作人员均能够积极投身于预算编制与实行工作中，使预算管理紧紧与医院的发展目标、科室业务紧密联系，预算目标要求业务与经济指标相结合，这样业财才能够实现真正的融合。对于全面预算管理而言，预算控制是重点，在系统中设立审批及角色权限，执行科室进行支出申请填报后，系统基于提前设置的权限及相关流程，自动化转入到申请审批、单据流转等流程，跟踪整个审批流程，及时提示相关信息，并第一时间说明驳回理由。通过预算系统的搭建，从纵向上闭环式管理预算工作[11]；横向上将业务预算、资本预算、财务预算有机结合，为医院提供更多的动态数据及监控。(四)加强部门之间的配合对于预算部门而言，预算是重要职能，其制定与执行往往需投入大量的人力、物力，需各科室、职能部门共同协作，构建全方位、多层次的信息系统，如此才能够确保预算工作顺利的开展。各部门积极协作，需做到以下几点：其一，作为预算单位，各部门真正意识到预算的价值，想方设法落实预算目标，促使预算发挥最大化效能；其二，编制与执行预算时，需了解各方信息，因此各部门必须确保信息准确、可靠，尽量拉近各部门之间的关系，积极同预算部门进行沟通，确保预算工作顺利开展；其三，预算管理委员会重点审阅与分析预算报表，开展严格审计，全方位评价收益情况[12]。财务部门基于各目的与类型，把年度预算相关指标细化到每一个部门，各部门积极、严格地执行预算，加强控制，避免超出预算范畴。各部门及领导，基于本年度工作相关要求，对预算资金进行科学安排与使用，严格按照预算审批制度及流程，主动配合预算实施监督工作。同时，财务部门定期向各科室、部门出示相关预算执行情况，使得各部门可及时了解预算的运用情况。(五)提高财务工作人员的素质为了能够确保公立医院预算管理工作的顺利开展，其关键在于提高财务人员综合素质，可从如下几点着手： 其一，积极选拔人才。注重选聘与培养人才，对聘用机制进行创新，始终贯彻执行人岗相适、人尽其用的理念，大胆启用有能力、有素质的人才，最优组合，确保财务队伍拥有最大化的效能。其二，注重培养。构建人才培养体系，不只是要重视理论知识的掌握，还应积极参与培训与实践，定期邀请专家讲座、组织开展学习交流活动，进一步提高财务管理人员专业技能与素养。同时，公立医院需提供更多的机会给财务人员，使之能够经常外出学习，进一步拓展财务人员视野，鼓励其积极参与专业机构开展的系统培训课程，到其他单位进行学习，学习其先进经验，不断丰富自身知识体系，提高财务技能。其三，调动财务人员学习动力。单位应注重“人”，对财务人员想法与状态进行深入了解，加强正面引导。组织开展技能竞赛，强化财务人员竞争意识，调动其学习积极性，不断地强化自身专业技能。制定与实施考核机制，针对考核优秀的人员，可予以优先晋升，对其进行有效激励，激发其学习积极性。三、结语总之，新医改背景下，公立医院如何优化预算管理，是现阶段医院重点思考的问题。以“业财融合”思想为指导，对预算管理架构进行整合优化。同时，及时发现问题，采取有效的措施，确保预算管理工作顺利开展，以此来提高医院综合竞争实力，从而实现可持续健康发展。