成功的ERP到底需要什么.docx

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成功的ERP到底需要什么？经历过ERP项目实施的人都知道，有一个阶段尤其重要，那就是业务需求分析和解决方案阶段。之所以说它重要，是因为这一阶段描述了ERP将要实现的业务内容和未来在系统中的业务处理方式...　　在信息化建设中，是业务部门改变流程还是顾问公司改变软件，这两种极端的做法都不可取，那么正确的做法到底是什么？　　经历过ERP项目实施的人都知道，有一个阶段尤其重要，那就是业务需求分析和解决方案阶段。之所以说它重要，是因为这一阶段描述了ERP将要实现的业务内容和未来在系统中的业务处理方式，包括系统内的流程和系统外的处理，所以制定解决方案实际上是一个业务需求与软件功能匹配的过程。　　与手工流程相比，ERP的标准流程往往更规范、更有效率，包含了先进的管理思想，因而大部分系统流程能很自然地被用户接受。 　　然而，对于一些蕴含行业特色、企业特点的业务处理流程，用户也希望将其实现在系统中，但这是系统的标准功能所不能满足的，这时，对业务人员、IT人员和咨询顾问来说，就会出现一种两难的选择——是业务部门改变流程还是顾问公司改变软件？　　如何处理两难选择　　在早年的ERP项目中，两难选择的结果多是请软件公司进行二次开发，来满足客户的特殊业务。但不久，人们就发现，如果定制开发一味地模仿手工和特殊业务，就容易导致业务逻辑的混乱。　　一个典型的例子是，一家企业在正常的销售流程之外，要求顾问做了一个“特批”销售发货的功能，以跳过ERP系统严格的价格审批和客户信用度控制，其理由是软件必须要考虑特例情况。实际使用后，这种特例的做法成了销售员首选的业务流程，谁都在设法找理由、找领导特批，通过这一特殊流程进行销售，而正常的销售流程却被弃之不用。结果是上线几个月后，ERP系统就因为价格体系失控和客户信用不准而停用。　　随后的几年，顾问公司吸取了早期的教训，反复地强调ERP的流程和逻辑，并将其在解决方案中进行固化。然而，从实际效果来看，这种全面照搬ERP流程的做法并不理想。一方面，企业既有的管理方法、业务流程是长期积累下来的，体现了企业独特的管理思想和企业文化 ，是企业的宝贵财产，不应该轻易抛弃。另一方面，基础数据、基础管理不可能在短期内达到ERP的要求就直接采用ERP的流程，使原来手工管理中管的挺好的东西没有保留，而系统中电子流程又不能立刻起作用。结果，系统流程似乎成了“一管就死，一放就乱”的代名词。　　成功的ERP需要全程的流程变革　　今天，咨询公司通常的做法是在实施ERP之前进行BPR(业务流程重组)，再实施ERP软件，俗称BPR+ERP的项目。　　BPR+ERP的项目从想法上是非常好的，一来通过业务流程重组提升客户的基础管理，二来力求在ERP实施之前完成新流程与软件的匹配。但BPR+ERP实现起来风险也很大。业务流程重组除了涉及到IT支撑之外，更多地涉及到企业的战略、组织、绩效和管理模式等诸多方面，ERP的流程只是其中的一部分。这样一来，一方面整个项目周期加长，另一方面，“彻底的重组”对企业的冲击过大，给BPR之后的ERP实施增加了众多不确定因素。　　其实，现在的问题不是要不要在ERP项目中进行流程重组，而是如何稳妥地进行。 　　我们倡导ERP全程的流程变革，提出慎重地进行流程重组，通过流程管理的方法和实践，稳步推进流程变革，以求在改变流程和改变软件中寻找最佳结合点。　　所谓ERP全程的流程变革，是以业务流程为核心，运用IT技术进行流程变革，用循序渐进的业务流程改进（BPI）代替BPR的“彻底的革命”，防止单方面强调软件功能或者特殊流程的极端做法。　　流程变革的策略与条件　　业务流程是否需要改变，最本质的还是看这个流程是否增值，看改进后的流程在提高工作效率、提升客户满意度、有效利用信息资源、降低成本等方面是否增值。　　但是，不同企业在其发展的不同阶段，企业规模、业务模式、行业特点、管理基础、信息化应用程度等状况是不尽相同的。因此，实现流程变革的策略也会有所不同。　　一般来说，可以从企业成长阶段、管理方式两个方面考虑业务流程变革策略。　　企业信息化 应用程度也是进行流程变革必须着重考虑的客观条件之一。一个已经应用OA系统的企业，对电子审批并不陌生，但对于一个没有OA的企业，要实现系统内的审批，就需要一个接受的过程。所以，对那些曾经用过IT系统的企业，可以提高e化程度。而从手工方式实施ERP的企业，上线之前流程变革的幅度不应该过大。　　流程变革最佳实践5步走　　流程变革的最佳实践，是将一个颇具风险的流程重组过程分解为几个分步实现的步骤，并与ERP的实施同步开展，再经过几轮优化改进的循环，达到变革的目标——提高流程的效益和效率。　　伴随ERP的实施和应用，ERP全程的流程变革按照实施阶段分为3大阶段5个步骤：它们是实施之前对关键流程的分析评估，流程梳理，实施中的e化流程和流程配套，实施后的流程优化和持续改进。并且，流程变革也是一个循环往复的过程。　　最佳实践第一步：ERP实施之前的流程分析　　流程分析（BPA）是通过分析评估来明确企业现有流程中哪些是关键流程，这些流程是否需要改进，改进的流程是否与ERP的实现有关。 　　影响流程效率和效益的因素来自企业的战略、组织、绩效、管理模式、IT等诸多方面，在ERP实施之前，其中一些是不需要IT支撑就可以经过流程重组先行调整的。比如因人浮于事造成的流程效率低下是可以通过组织调整、重新定岗、加强绩效考核来改善的，这部分流程应与ERP支撑的流程区分开来，将剩下的那些与ERP实现有关的核心流程放入下一步流程梳理。　　最佳实践第二步：ERP实施之前的流程梳理　　流程梳理是在分析评估的基础上，明确现有流程与软件中的标准流程有多大差距，对可以直接应用ERP流程的情况进行匹配，对需要适当改变流程的处理方式给出未来的实现方案。　　根据流程优化的ESIA方法(ESIA是“清除、简化、整合、自动化”的英文单词的缩写“E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate）、A（Automate）”)，用户可以很清晰的获悉常见的流程梳理内容。通过流程梳理，企业将进一步明确ERP中流程变化的内容，为下一步实现e化流程打下基础。 　　最佳实践第三步：ERP实施之中的e化流程　　IT是实现流程变革不可缺少的手段和工具，这一过程称为e化流程，也是最令人振奋的一个步骤。　　如何e化，这与所选ERP软件的功能和顾问咨询能力有关。　　需要说明的是，e化流程时，如果ERP标准功能不能满足需求，就必须另想办法。因为有了前面的流程分析和流程梳理，已经确认需要e化的流程是必须且可实现的，这时二次开发在所难免。适度的开发既可解决企业特色问题，又使流程更加通畅。　　二次开发可以在ERP系统内进行，也可用外挂系统。但需要防止简单地将手工流程电子化。单纯的技术实现往往只解决业务流程自动化(BPA) 需求，而忽略流程简化、整合的优化方法。比如，过去银行柜面在办理存取款业务时，为防范监守自盗，在手工作业下总是需要出纳和记帐员两个人共同经办一笔业务。使用信息系统后，虽然还可以模拟共同经办的业务处理流程，但实质上并不需要这样，一个人就可以完成柜面业务，因为电脑代替了记帐员，流程得到了简化和整合。在实际业务中，银行只在有大额存取款业务时才要求第二个人复核以确保资金安全。　　进行e化的流程优化需要仔细设计业务逻辑和数据时效等，可能不是一次就能够优化到位的，这就需要通过上线后的持续改进来完成。　　最佳实践第四步：ERP实施之中的流程配套　　e化流程时，除了ERP的技术实现外，还要考虑流程配套。因为流程只是企业管理的一个方面，虽然非常重要，但是如果没有与之配套的部门和岗位职责、管理制度、操作规程等，流程就不能长期、稳定地运作。例如，新旧流程切换策略就是对IT部门提出的一个流程配套措施。在切换时点，新流程谁来做，如何做，旧流程的未完成单据应该如何处理等等，都需要事先考虑周全。　　最佳实践第五步：ERP实施之后的优化改进　　流程变革不是“一锤子买卖”，流程管理不是“一次性革命”，需要追求长治久安，进行持续改进。　　ERP实施后，随着ERP应用的深入和业务需求的变化，需要对流程的执行情况进行定期考核，通过流程监控和ERP 应用状况评估，比较历史数据和同行的应用水平，从而在应用深度和广度两个方面找出差距，提出优化改进建议。　　这时的优化已经不局限于ERP了，只要是合理的需求都可以考虑满足。比如IT治理、ERP数据展现、数据分析等新的流程都是后ERP阶段流程优化的重要工作。　　在组织架构上，流程管理部门和职责会应运而生。手工模式下，业务大都是通过部门分工完成的，考核的指标也大都面向部门而不是面向流程。ERP实施后，流程的时间特性被系统记录，贯穿部门的业务流程更加透明，流程的效率、效益就可以成为管理的重点和考核的目标，专职或兼任的流程经理需要从组织上保证优化和持续改进的力度。　　在ERP项目的成功要素中，最主要的是要贯彻三个全程：全程的数据准备、全程的教育培训和全程的管理变革。流程变革是企业管理变革的重要组成部分，所以流程变革是影响ERP项目成败的重要因子。　　成功的ERP需要全程的流程变革，在这一过程中，应该着重坚持以下几点：　　1．始终关注核心流程，抓大放小，抓住创造效益的收益流程和提高效率的核心流程。 　　2．流程不应是纸面上的“流程图”，需要通过e化来固化。　　3．适度的二次开发实现业务流程的自动化(BPA)和流畅化。　　4．流程不应是孤立开展，需要与配套的管理制度、绩效有效结合。　　5．以管理为主，技术为辅，建立信息技术和业务流程的集成管理体系，关注流程的时间价值。　　6．不增值的流程不一定都可以立刻清除。应该区分层次和主次，优化改进，逐步清除。　　7．流程优化不是“一锤子买卖”，流程管理不是“一次性革命”，需要追求长治久安，进行持续改进。