成功的erp到底需要什1

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1、成功的ERP到底需要什么在信息化建设中，是业务部门改变流程还是顾问公司改变软件，这两种极端的做法都不可取，那么正确的做法到底是什么？成功的ERP到底需要什么AMT高级顾问唐志明经历过ERP项目实施的人都知道，有一个阶段尤其重要，那就是业务需求分析和解决方案阶段。之所以说它重要，是因为这一阶段描述了ERP将要实现的业务内容和未来在系统中的业务处理方式，包括系统内的流程和系统外的处理，所以制定解决方案实际上是一个业务需求与软件功能匹配的过程。与手工流程相比，ERP的标准流程往往更规范、更有效率，包含

2、了先进的管理思想，因而大部分系统流程能很自然地被用户接受。然而，对于一些蕴含行业特色、企业特点的业务处理流程，用户也希望将其实现在系统中，但这是系统的标准功能所不能满足的，这时，对业务人员、IT人员和咨询顾问来说，就会出现一种两难的选择——是业务部门改变流程还是顾问公司改变软件？如何处理两难选择在早年的ERP项目中，两难选择的结果多是请软件公司进行二次开发，来满足客户的特殊业务。但不久，人们就发现，如果定制开发一味地模仿手工和特殊业务，就容易导致业务逻辑的混乱。一个典型的例子是，一家企业在正常的

3、销售流程之外，要求顾问做了一个“特批”销售发货的功能，以跳过ERP系统严格的价格审批和客户信用度控制，其理由是软件必须要考虑特例情况。实际使用后，这种特例的做法成了销售员首选的业务流程，谁都在设法找理由、找领导特批，通过这一特殊流程进行销售，而正常的销售流程却被弃之不用。结果是上线几个月后，ERP系统就因为价格体系失控和客户信用不准而停用。随后的几年，顾问公司吸取了早期的教训，反复地强调ERP的流程和逻辑，并将其在解决方案中进行固化。然而，从实际效果来看，这种全面照搬ERP流程的做法并不理想。一

4、方面，企业既有的管理方法、业务流程是长期积累下来的，体现了企业独特的管理思想和企业文化，是企业的宝贵财产，不应该轻易抛弃。另一方面，基础数据、基础管理不可能在短期内达到ERP的要求就直接采用ERP的流程，使原来手工管理中管的挺好的东西没有保留，而系统中电子流程又不能立刻起作用。结果，系统流程似乎成了“一管就死，一放就乱”的代名词。成功的ERP需要全程的流程变革今天，咨询公司通常的做法是在实施ERP之前进行BPR(业务流程重组)，再实施ERP软件，俗称BPR+ERP的项目。BPR+ERP的项目从想

5、法上是非常好的，一来通过业务流程重组提升客户的基础管理，二来力求在ERP实施之前完成新流程与软件的匹配。但BPR+ERP实现起来风险也很大。业务流程重组除了涉及到IT支撑之外，更多地涉及到企业的战略、组织、绩效和管理模式等诸多方面，ERP的流程只是其中的一部分。这样一来，一方面整个项目周期加长，另一方面，“彻底的重组”对企业的冲击过大，给BPR之后的ERP实施增加了众多不确定因素。其实，现在的问题不是要不要在ERP项目中进行流程重组，而是如何稳妥地进行。我们倡导ERP全程的流程变革，提出慎重地进

6、行流程重组，通过流程管理的方法和实践，稳步推进流程变革，以求在改变流程和改变软件中寻找最佳结合点。所谓ERP全程的流程变革，是以业务流程为核心，运用IT技术进行流程变革，用循序渐进的业务流程改进（BPI）代替BPR的“彻底的革命”，防止单方面强调软件功能或者特殊流程的极端做法。流程变革的策略与条件业务流程是否需要改变，最本质的还是看这个流程是否增值，看改进后的流程在提高工作效率、提升客户满意度、有效利用信息资源、降低成本等方面是否增值。但是，不同企业在其发展的不同阶段，企业规模、业务模式、行业特

7、点、管理基础、信息化应用程度等状况是不尽相同的。因此，实现流程变革的策略也会有所不同。一般来说，可以从企业成长阶段、管理方式两个方面考虑业务流程变革策略。企业成长阶段特点BPR+ERP流程变革的适用策略第一阶段集中管理，流程少而简单，制度不健全直接导入ERP流程，以规范企业流程体系第二阶段授权管理，已建立企业的流程管理体系和配套制度，管理上有特色实施ERP之前进行流程分析梳理，使用ERP的e化流程，同时适当地进行二次开发第三阶段集团运作，流程复杂，管理有层叠先进行与ERP无关的BPR项目，理清业

8、务关系，再实施ERP项目企业信息化应用程度也是进行流程变革必须着重考虑的客观条件之一。一个已经应用OA系统的企业，对电子审批并不陌生，但对于一个没有OA的企业，要实现系统内的审批，就需要一个接受的过程。所以，对那些曾经用过IT系统的企业，可以提高e化程度。而从手工方式实施ERP的企业，上线之前流程变革的幅度不应该过大。流程变革最佳实践5步走流程变革的最佳实践，是将一个颇具风险的流程重组过程分解为几个分步实现的步骤，并与ERP的实施同步开展，再经过几轮优化改进的循环，达到变革的目标——提高流程的效