协助处于行业塑造者地位的中国企业解决高层

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协助处于行业塑造者地位的中国企业解决高层管理所关注的议题北京某电脑生产企业议题：战略成效：协助首席执行官制定企业战略的议程上海某大型家电公司议题：组织及战略成效：客户根据新的架构和流程进行重组XX某汽车零配件制造商议题：运营及战略成效：为成为国际级企业奠定了基础举例中国一航空公司议题：运营成效：现有的和新的收入流出现大幅增长

1麦肯锡公司及大中华地区分公司简介麦肯锡的咨询业务解决问题方法和客户协作方式

2大中华地区的咨询项目涉及领域广泛,客户包括本地和跨国企业大中华地区分公司,1996-2001百分比,N=402个项目按行业划分其它医疗/制药媒体消费品/零售电信工业高科技按客户种类划分本地<包括政府机构>跨国金融机构

3本地企业正逐渐成为麦肯锡中国大陆业务的主体100%=1735293541麦肯锡在中国大陆的咨询项目〔1996~2001)19961997199819992000民营/国有企业/政府机构跨国客户612001

4特别举措脑力激活移动商务麦肯锡全球研究所职能战略组织运营商务技术部业务创建企业金融与战略营销行业电信高科技金融机构工业能源消费品医疗保健物流〔交通)私营投资非营利/政府部门麦肯锡的咨询业务领域广泛而深入

5行业业务特别举措脑力激活移动商务麦肯锡全球研究所职能战略组织运营商务技术部业务创建企业金融与战略营销行业电信高科技金融机构工业能源消费品医疗保健物流〔交通)私营投资非营利/政府部门

6金融机构的咨询业务为客户提供强大的服务与支持客户三大全球知识中心800位咨询员大量的研究和出版工作占麦肯锡公司全球咨询员总数的20%在亚洲共有215个咨询员,包括日本、澳大利亚、大中华地区的60位,东盟国家33位,韩国32位大量投资在调研工作上〔每年投入400-500人)千余份调研文件50余份参考文章10部著作,其中不少已成为畅销书纽约、伦敦、香港出类拔萃的金融机构咨询专家内容全面丰富的图书馆资料和使用方便的信息数据库专业的研究和信息专家在全球各地区为领先的地区性和全球性金融机构服务,并成功为5大领先的金融中心提供服务先进的金融服务理论自1990年起共进行了4000余项与金融相关的研究项目金融机构咨询业务举例

7麦肯锡是大中华地区为金融机构提供咨询的佼佼者百分比,100%=74个咨询项目；1995-2000金融机构咨询项目举例金融组织结构运营增长战略其它保险证券其它按项目类型划分按行业类型划分银行55%45%

8咨询业务领导人与公众分享自己的知识、观点和独到见解《亚洲的银行业：特权时代的结束》罗米尼克.卡瑟利和计葵生合著,1999年本书详细分析塑造亚洲银行业未来所面临的长期性挑战、机遇以及变革,并概述改变国内及全球银行间竞争平衡的新型成功模式《XX银行业的新世纪》麦肯锡台北分公司,1998年本报告介绍XX银行业所面临的关键问题,并提出改善银行业绩的三个战略选择方案,报告还提出经实践证明行之有效的成功良方,即建立世界级的市场选择、公司领导、分销、营销和销售、经营和风险管理能力金融机构咨询业务举例

9麦肯锡不断发表关于金融机构的研究成果金融机构咨询业务举例亚太地区全球范围文章、作者及出版情况"给亚洲一些信用",《麦肯锡高层管理论丛》〔20XX第1期)；作者FlorenceHui、MehmetPasa和申梅克"在贷款到期的地方放贷",《麦肯锡高层管理论丛》〔20XX第2期)；作者DominicBarton,RangarHellenius和冯大卫"向亚洲推荐网上银行",《麦肯锡高层管理论丛》〔20XX第2期)；作者MehmetPasa和申梅克"亚洲保险业内的并购问题",《麦肯锡高层管理论丛》〔20XX第2期)；作者倪德文、计葵生和RaolOberman"游资",《麦肯锡高层管理论丛》〔20XX第1期)；作者MartinN.Baily、DianaFarrell和SusanLund主要内容一项对亚洲金融服务消费者的调查显示,在使用个人金融服务上,很多人都是说一套做一套改善信用风险管理的过程可能长达两年,但技能有限、信息不足的亚洲银行却可以在6个月内得到改善有证据表明,如果一些基本安全问题–特别是交货问题–得到正确处理,亚洲的网上银行业务会取得成功在发生大量投资损失之后,正在逐步放松对外资参股的控制,同时亚洲保险公司感到压力,必须学习西方同行的技能技巧人们通常将发生在亚洲和俄罗斯的金融危机归结为对冲基金之错,但是银行才是真正的罪魁祸首

10麦肯锡在为大中华地区电信企业服务方面具有独特的优势电信咨询业务举例在协助国际和区域领先的电信企业解决各种问题方面具有无与伦比的经验在一些对我们客户至关重要的问题上,麦肯锡的国际和本地区的专家引领并塑造着全行业的思想成果在大中华地区的客户中具有举足轻重的影响,并不断地对每个研究课题中所学到的知识加以整理,总结经验与教训

11协助解决高层管理人员和董事会所关心的问题成本削减物流战略网络运营改善采购战略资本投资组织结构重组技能建立公司总部角色竞争准备变革管理整体使命业务单元战略利润提高法规监管战略市场进入战略组织运营54%483810其它公共政策客户细分渠道战略产品战略市场营销大中华地区分公司的咨询项目〔1996年至20XX)百分比,100%=39个项目电信咨询业务举例经济分析13

12咨询业务领导人经常受到邀请,介绍他们的知识、观点和见解电信咨询项目举例选例"移动门户网站争创规模",JacquesR.Bughin,FredrikLind,PerStenius和MichaelJ.Wilshire–《麦肯锡高层管理论丛》〔20XX第1期)"真正的变化是什么–WTO、电信和中国？",欧高敦、欧保和–《中国计算机世界》〔20XX6月18日)"中国：移动的数据",潘望博-《麦肯锡高层管理论丛》〔20XX第4期)"在骨干网之战中胜出仍是网络的核心问题",潘志力-《中国网络通讯》〔20XX5月)"DSL会在其作用关键的地方获胜",PaulJ.Roche-《麦肯锡高层管理论丛》〔20XX第1期)

13公司的特别举措特别举措脑力激活移动商务麦肯锡全球研究所职能战略组织运营商务技术部业务创建企业金融及战略营销行业电信高科技金融机构工业能源消费品医疗保健物流〔交通)私营投资非营利/政府部门

14采取"脑力激活"等特殊举措开发新能力、积累新知识吸收麦肯锡在组织结构方面的真知灼见教会管理层激励员工的秘诀为变革研讨会打下基础通过技术使企业人员焕发活力利用IT技术理解行为动机建立部门间新的对话机制

15通过移动商务特别举措,实现知识创新扩大与运营商合作的范围和对移动商务的探讨.客户包括：媒体和娱乐公司互联网和移动门户网站网上和网下零售商部分创业公司为此项举措的对外宣传沟通编写处于业界前沿的材料,为把麦肯锡建成移动商务领域专业服务公司中的领先企业作贡献编写内部培训材料,使70%的麦肯锡董事了解消费品领域的移动商务

16麦肯锡公司及大中华地区分公司简介麦肯锡的咨询业务解决问题方法和客户协作方式

17麦肯锡的方法创造实效1.高层管理的视点3.行之有效的解决问题的方法2.高水平的项目小组5.注重实效4.专业化服务

18从高层管理者的视角出发应该采取哪个战略方向以便在来年提高利润？应该采取哪些步骤才能在国际上进行竞争？如何才能把持续变化的IT结构与业务目标结合起来？如何才能为管理层注入活力,建立最佳组织方式？如何提高工厂的运营,为公司树立典范？是否应该与别的公司联盟？如果进行联盟,如何实施新的组织方式？

19与客户合作,有效地解决管理者所面临的问题与挑战项目小组提出咨询建议和意见建议选择方案从总裁的视角出发考虑项目并提出建议充分利用麦肯锡广泛而深厚的知识和经验,提出一体化的解决方案将每一个客户组织视为整体,进行综合考虑

20高水平的项目小组由客户项目成员、麦肯锡咨询员以及其他专业人员共同组成其他支持报告制作专员行政支持项目指导委员会项目领导小组项目小组专业支持研究与信息专员沟通专员全球顾问团麦肯锡行业专家麦肯锡职能专家由客户的高级管理层组成,审核项目小组的建议,推动改革麦肯锡董事提供总体指导,与客户高级管理人员确定具体事项,确保项目质量麦肯锡项目经理领导开展项目的日常工作麦肯锡咨询人员收集分析数据,开展具体的项目事项客户麦肯锡担任委员会顾问客户项目领导对项目具体事宜进行指导,并与指导委员会沟通联络客户项目成员—从有潜力的中层管理人员中选拔客户麦肯锡

21行之有效的麦肯锡解决问题方法第一步陈述问题第二步分解问题第三步剔除所有的非关键问题第四步制定详细的工作计划和研究计划第五步进行关键分析第六步综合结果,提出论点和建议第七步准备强有力的沟通•••••••••................?•......•....项目的时间长度和范围取决于议题及可用的资源

22项目期间,通过培训向客户传授基本技能培训日程：解决问题,介绍成果时间内容9:00–9:05课程介绍9:05–9:15重温"七步成诗"解决问题法9:15–9:30有效的团队合作9:30–10:15分组案例讨论：界定问题范围10:15–10:45小结10:45–11:30分组案例讨论：议题树11:30–1:00午餐1:00–2:30分组案例讨论：数据收集、分析、汇总演示2:30–2:45演讲技巧2:45–4:15演示练习4:15–4:30总结培训日程：商务沟通时间内容9:00–9:15课程介绍9:15–10:00访谈技巧—3步法准备访谈实施访谈分享成果10:00–10:30分享访谈经验10:30–11:30金字塔写作原则以假设驱动的方法从上至下的观点/逻辑推理合乎逻辑的总结不多不少,相互补充11:30–1:00午餐1:00–1:15介绍图表1:15–2:00数据图表基本原则联系2:00–2:45概念图表基本原则练习2:45–3:00休息3:00–4:15图表绘制练习基本数据图表数据比较图表4:15–4:30总结解决问题数据收集访谈商务沟通演示技能团队协作技能组合

23坚持职业道德规范和专业精神保密客户第一密切客户合作团队协作专业精神

24将职业规范融入日常工作中"简而言之,麦肯锡的职业规范如下：麦肯锡的咨询人员必须把客户的利益放在公司的收入之上；对客户的一切严格保密；敢于讲真话,敢于挑战客户的观点；只开展那些我们认为有必要、同时麦肯锡也能做好的项目工作."—潘望博麦肯锡北京分公司总经理

25为客户解决具体问题,创造实效客户情况客户是中国一家主要的石油天然气企业,需要获得支持〔包括业务战略和变革管理),以在纽约证券交易所成功上市客户不仅需要满足国际上市规定,而且也要提高内部业绩和流程麦肯锡的角色为其设计业务计划和组织结构设计关键管理流程和业绩评估流程帮助公司转变其管理方式,确保长期增长和成功上市影响公司在面向国际化标准方面发生了根本性变化成功上市,获得了几十亿美元的市场资本20XX利润翻一番

26还协助客户解决行业技术性很强的问题客户情况中国最大的商业银行之一,要求麦肯锡为其设计一个收益率报告体系,以便帮助其准确评估产品、客户和地理业务单元的收益率麦肯锡的角色为此银行设计了三个阶段的方案,以建立世界一流的收益率报告体系设计实施了第一阶段基于EXCEL的收益率报告体系,并实际生成了20XX下半年报告列出了IT方面需要进行的改变以便增加利润报告的深度和广度,并加强第二、第三阶段的利润报告的自动化水平为公司客户和零售客户制定了总体的、有针对性的客户服务解决方案影响管理层第一次可以使用准确的利润报告来管理其产品和客户利润率管理层可以根据客户细分向公司客户和零售客户提供相应的客户服务,由此显著提高利润率.

27麦肯锡与客户在不同领域就企业面临的不同议题展开长期合作,收效显著案例19971998199920002001重新设计投资管理制订5-10年发展目标和阶段图,提出战略建议方案完成人力资源改革方案的蓝图和试点10年的传统财产险业务的扭亏为盈在多个业务领域实施新的后台流程在中国首次推出基金连锁产品重新定义IT组织结构和系统设计寿险产品组合评估寿险及个人金融服务的机遇长期效益1997-2000保险费收入已实现每年23%的增长该公司由亚洲排名前20位〔不包括日本)上升到排名前10位的保险公司该公司明确表示有跻身《财富》500强的远大抱负

28麦肯锡协助完善各级组织和各个职能部门：投资管理职能客户参与的程度保险业务信托业务证券业务麦肯锡的业务咨询公司财务业务客户情况中国最大的保险公司之一,收入高达20亿美元,增长率为70%~100%,希望采用投资管理的最佳做法麦肯锡的角色重新设计投资政策、资产分配战略/战术、证券选择、风险控制和涉及到各级资产相关的组织结构/流程〔如：债券、股票、房地产、直接投资及贷款)影响使投资组合合理化,制止了高风险投资所带来的损失,建立明确的岗位责任制和投资业绩衡量系统

29设定10年增长目标客户参与的程度母公司麦肯锡的业务咨询战略组织影响为今后5-10年设定明确的远大目标和建立计划方案,并向董事会、股东、员工和潜在投资者沟通客户情况希望成为为客户群提供一体化服务的个人金融服务公司,并制定相应的战略麦肯锡的角色筛选中国金融服务市场的潜在机会,设定公司的长期目标、使命及增长目标制定在具体产品、市场特定地区个人及集体寿险业务领域竞争的战略设计集团公司新的、建立在市场细分基础上的组织结构制定实施计划方案,帮助客户建立实现远大目标的相关技能和流程

30重新设计公司的人力资源系统客户参与的程度母公司麦肯锡的业务咨询组织客户情况公司面临快速增长的压力希望建立世界一流的人力资源职能部门来培养并保留最佳人才麦肯锡的角色制定并实施新的人力资源战略及流程,其中包括招聘、派任、培训评估及薪酬设计人力资源职能部门的组织结构影响完成下一年的人力资源变革计划范围,并进行试点

31实施组织变革计划客户参与的程度母公司三个分公司全国推广麦肯锡的业务咨询组织客户情况在寿险分公司推出广泛的组织/流程改革希望建立企业技能,以适应不断变革的需要麦肯锡的角色领导四个客户项目小组在总部及三个省级分公司推广变革计划影响完成公司总部的设计、并设计三个分公司的变革方案,完善全国各分公司的变革计划

32制定并实现支持运作业务的远大目标麦肯锡的业务咨询BTO战略组织客户参与的程度寿险麦肯锡的角色研究寿险业务的IT系统,寻找差距,设立3-5年的IT系统目标设计业务单元的IT组织结构、管理信息系统、数据库、客户关系管理的关键举措,并确定这些措施给整个公司带来的影响制定成功变革的行动计划方案客户情况在采用了世界先进水平的流程后,需要升级IT管理系统开发IT系统,迎接由于产品组合、市场竞争、新渠道发展变化所带来的挑战影响新的IT系统为公司设定正确的方向,并根据产品组合、市场竞争、新渠道开发的变化加以不断的调整

33重新设计内控系统客户参与的程度寿险麦肯锡的业务咨询运营客户情况内控系统薄弱,各业务单元及分公司内部违规现象严重麦肯锡的角色重新设计所有业务单元的内控系统,以便更好地应对经营复杂性,保证在可接受的风险程度内实现财务目标影响在证券业务方面采用新的后台流程,完成下一年度寿险和财险计划的制定和试点测试

34下一步工作安排听取您的意见和想法,以更好地理解您的组织的需求和关心的问题一起确定可以合作解决的管理议题思考开展合作的方式

35职能中心特别举措脑力激活移动商务麦肯锡全球研究所职能战略组织运营商务技术部业务创建企业金融与战略营销行业电信高科技金融机构工业能源消费品医疗保健物流〔交通)私营投资非营利/政府部门

36战略咨询业务协助客户解决核心业务问题业务使命项目涉及的典型议题产品/市场选择战略联盟地域扩展电子商务/互联网帮助客户解决少数关键问题--这些问题能够完全或从很大程度上影响公司今后的决策和行动,不容易被改变,并对实现目标产生最大的影响公司战略业务单元战略投资组合战略

37组织咨询业务协助客户作出最佳资源调配业务使命项目涉及的典型议题公司总部的角色业务单元组织管理流程公司治理业务单元组织人才培养通过有效组织,领导并激励员工为实现战略和运营目标而努力,帮助客户取得优秀业绩

38运营咨询业务解决企业经营中的具体问题业务使命项目涉及的典型议题服务运营产品开发采购/供应链优化制造一体化运营管理电子运营帮助企业通过出色的运营最大程度地实现股东回报，在成本和资本方面体现独特的客户价值

39商务技术部是麦肯锡的信息技术专业知识中心业务使命帮助首席执行官和高层领导充分认识IT投资的重要意义吸引、培养和留住最好的业务/IT人才和专家项目涉及的典型议题设计应用支持体系提高IT效率调整IT基础设施组织结构并购后管理中的IT系统集成

40业务创建部协助客户从无到有地实现业务增长制定电子商务战略设计与制作网站开发网上营销包括客户服务、采购和数据库管理的运营开发辅助职能业务使命调动麦肯锡全部咨询力量与经验,帮助客户建立全新的业务项目涉及的典型议题

41企业金融与战略业务部将麦肯锡丰富的业务经验带入财务交易中业务使命利用麦肯锡的传统优势,帮助企业优化交易战略、交易执行和财务效益实现资本市场战略并购与剥离首发上市联盟与合资价值管理电子交易项目涉及的典型议题

42营销咨询业务为项目小组提供营销专业知识业务使命在销售和营销工作方面,为客户和项目小组提供最佳的支持和协助品牌建设客户关系管理/客户忠诚度电子营销营销能力营销组织市场研究营销支出效率新产品开发定价产品/市场战略销售队伍效率项目涉及的典型议题