康缘药业内部控制项目建议书

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致：康缘药业股份公司-康缘药业内部控制项目建议书-://；；QQ7/14/20231

1目录第一章公司治理………………………………………一、公司组织架构和财务管理现状分析二、医药行业内控要点和普遍问题三、公司治理基本思路四、公司功能架构五、子公司治理://；；QQ2

2目录第二章风险控制………………………………………一、发现在问题二、风控体系设计思路三、风控体系内容组成四、注意事项3

3目录第三章预算管理………………………………………一、普遍问题二、预算管理体系的作用三、全面预算的架构四、预算编制的基础五、预算编制的组织六、预算编制的程序七、预算编制应注意问题八、预算管理的效果4

4目录第四章资金管理………………………………………一、资金管理体系的必要性二、资金管理体系设计依据三、资金管理体系设计原则四、财务结算中心职能五、财务结算中心的运转方法六、升级要点——从结算中心到内部银行5

5目录第五章基础制度…….………………………………………一、财务报销制度二、管理控制制度三、信息制度四、审计制度第六章流程管理……………………………………………一、采购与付款二、销售与收款三、生产成本控制四、期间费用控制五、存货管理六、对外投资与担保七、利润与其分配6

6本版本为与康缘药业高层领导交流稿,经康缘药业高层领导审阅、修改、确认后,作为康缘药业在财务管理方面的纲领性文件；本次管理咨询：立足于康缘药业集团,优化公司内部财务控制体系和母子公司管理模式.管理咨询报告由公司治理、风险控制、预算管理、资金管理〔内部银行)、基础制度、流程管理六部分组成.因未对企业进行调研,本版本为与康缘药业高层领导交流稿,经康缘药业领导审阅、修改、确认后,作为本次制订具体实施内容的指导性文件；本报告为咨询报告的演示版,内容实施以咨询报告文字版为准.、报告使用说明7

7康缘药业财务管理报告第一部分公司治理://；；QQ7/14/20238

8〔一)康缘药业管理关系〔二)康缘药业财务管理模式一、现状分析9

9股东方与经营者责权不清,越位管理激励机制不明确风险控制体系严重缺乏董事会对经营者授权体系未建立投资重心下移后的扁平化管理方式需确立天业与哈慈沟通不畅,文化有待融合部分企业负责人市场意识淡薄,易于小富即安部分企业缺少大股东支持二、医药行业的内控要点和普遍问题〔一)、医药行业内控要点销售收入的确认和应收帐款的管理产品的流通环节销售费用的管理下属企业和外地分公司帐外资金的管理投资和经营重心下移后的扁平化管理方式的确立10

10资金的安全和风险控制体系薄弱部分中层管理人员市场意识淡薄,易于小富即安怎么理顺与投资企业的管理关系?现阶段财务管理体系如何建立、应满足哪些功能？集权与分权问题〔领导的精力与关注问题度成正比)赢利模式问题：〔二)、普遍问题://；；QQ11

11决策信息上行信息处理信息下行执行三、公司治理基本思路12

12康缘药业技术支持中心资本营运中心风险控制中心利润中心四、公司功能架构13

13利润中心含义：以产品经营为核心,追求利润最大化.康缘药业全资公司合资公司分公司利润中心利润中心含义：以产品经营为核心,追求利润最大化.利润中心职能：兼具生产和销售的职能.利润中心含义：以产品经营为核心,追求利润最大化.利润中心职能：兼具生产和销售的职能.利润中心职责：是既能控制成本,又能控制收入的责任单位.〔一)、利润中心://；；QQ14

14资本营运中心融资部投资部融资部在集团融资时合理安排融资主体〔包括母公司与子公司)、融资方式、融资渠道等等,融资部目的使利润中心、孵化期企业价值放大,通过私募〔股权)转让、公开〔上市)募集、增发等股权融资手段,使企业的净资产大幅度增加,拥有和可控的资源成倍递增,使原股东因净资产增殖获取丰厚的投资收益.投资部负责集团的投资战略,如产业投资方向、具体投资项目和投资业绩评价等等,投资部行使集团经营性购并和战略性购并等职能；使集团的产业链进行横向和纵向的整合,利润中心的贡献明显提升.〔二)、资本营运中心15

15技术支持中心孵化期企业技术研发基地核心技术〔三)、技术支持中心16

16风险控制中心法务部投资企业财务总监的任免、考核、奖惩预算目标的跟踪现金流入和流出财务部降低投资企业产品经营中的法律风险投融资运营过程的法律风险的控制人力资源部向各投资企业的董事会推荐经营者人选定期考评在职经营者及经营团队外引、内培、储备,建立职业经理人梯队人力资源评价和培训体系、激励机制、企业文化审计部公司实行法人治理对经营者的授权执行、财务总监履行监控职能、预算管理执行、以及经营者预算执行情况的审计〔四)、风险控制中心17

17董事会经营者决策体系风险控制体系执行体系监督机制授权机制激励机制五、子公司治理18

18康缘药业财务管理报告第二部分风险控制7/14/202319

19投资者的意识、经营者的认识、内部控制的机制、授权的执行、组织的保证、人员的安排等各方面反映出风险控制严重失衡；投资者的意识、经营者的认识、内部控制的机制、授权的执行、组织的保证、人员的安排等各方面反映出风险控制严重失衡；集中管理与监控不力现象同时并存：投资者的意识、经营者的认识、内部控制的机制、授权的执行、组织的保证、人员的安排等各方面反映出风险控制严重失衡；集中管理与监控不力现象同时并存：如天业气相、天业电子、天业生态等企业的经营者不完全具有人事权、财务权、经营权,经营者的积极性、创造力尚未调动起来；一、发现问题从投资者的意识、经营者的认识、内部控制的机制、授权的执行、组织的保证、人员的安排等方面发现问题,反映风险控制是否失衡；集中管理与监控不力现象是否同时并存：经营者是否不完全具有人事权、财务权、经营权,经营者的积极性、创造力尚未调动起来；被投资企业的经营状况和资金流转20

20风险控制体系财务控制财务管理二、风险体系设计思路21

21财务总监委派制财务管理委员会预算管理资金管理内部审计外部审计财务信息化管理人力资源三、风控体系内容组成22

22财务管理委员会直接投资企业财务负责人间接投资企业财务负责人董事会CEO职责集团及各企业重大财务决策职责直接参与企业集团战略规划审批企业集团的全面预算制订投融资政策直接负责对外投融资协调事业部或子公司之间的财务关系〔一)财务管理委员会23

23财务总监委派单位专门部门职责：负责财务总监人选的委派、参评、奖惩等管理职责.负责所委派财务总监的人事管理、工资待遇.明确所委派财务总监的职责和权限.按隶属关系和管理权限逐级委派配套制度：委派财务总监的资格确认制度业绩考核制度奖惩制度报告制度述职制度培训制度轮换制度等职责：财务管理制度的建立与实施；财务分析及其方法；税务筹划与合理避税；企业融资决策与财务杠杆作用；内部控制与内部财务审计；投资决策与投资管理；综合成本控制与管理；分公司〔子公司)财务监控与管理；财务诊断,财务风险的控制〔二)、财务总监委派制24

24内部审计和外部审计制度是一种辅助方法,通过对分支机构及子公司财务集中控制的结果进行审查,在一定程度上保证了其他控制方法的实施；虽然不进行直接控制,但对于财务集中控制却是必不可少的.内部审计和外部审计制度是一种辅助方法,通过对分支机构及子公司财务集中控制的结果进行审查,在一定程度上保证了其他控制方法的实施；虽然不进行直接控制,但对于财务集中控制却是必不可少的.内部审计的职能：公司实行法人治理后,其重点在于对经营者的授权执行、财务总监履行监控职能、预算管理执行、以及经营者预算执行情况的审计.〔三)、内部与外部审计结合25

25向各投资企业的董事会推荐经营者人选,定期对在职经营者及经营团队进行综合考评,外引、内培与储备相结合,逐步形成完善的职业经理人梯队；向各投资企业的董事会推荐经营者人选,定期对在职经营者及经营团队进行综合考评,外引、内培与储备相结合,逐步形成完善的职业经理人梯队；逐步建立良好的人力资源评价体系、培训体系、激励机制,充分发挥和挖掘人才的潜能,提倡人才与企业共同发展.〔四)、人力资源26

26全面预算管理经营活动事中监控事先预算事后分析〔五)、预算管理27

27企业集团是不同于一般企业的企业外部组织形式,财务控制的重要性和难度的同时增强,客观上要求在集团整体和成员企业之间有一个可以统筹全局、协调分部的财务机构.企业集团是不同于一般企业的企业外部组织形式,财务控制的重要性和难度的同时增强,客观上要求在集团整体和成员企业之间有一个可以统筹全局、协调分部的财务机构.财务中心、结算中心、财务公司等不同的集团财务机构特有的形式应运而生.这几种企业集团特有的财务组织形式,是随着企业集团的发展,适应集团财务控制的需要而产生和逐渐发展完善的.与一般企业的财务机构相比,它们在企业集团中发挥着更重要的财务职能.〔六)、资金管理28

28企业财务管理信息化是企业管理信息化的核心内容,搭建企业财务管理信息平台是成功实施企业管理信息化的关键因素之一.企业财务管理信息化是企业管理信息化的核心内容,搭建企业财务管理信息平台是成功实施企业管理信息化的关键因素之一.财务信息是企业生产经营活动的集中反映,各类信息的交汇点,也是支撑经营决策的基础.企业财务管理信息化是企业管理信息化的核心内容,搭建企业财务管理信息平台是成功实施企业管理信息化的关键因素之一.财务信息是企业生产经营活动的集中反映,各类信息的交汇点,也是支撑经营决策的基础.Internet技术使得集团集中财务管理平台成为可能.〔七)、财务信息化管理29

29要做到"集权有道,分权有序".要做到"集权有道,分权有序".建立统一的会计核算制度.要做到"集权有道,分权有序".建立统一的会计核算制度.要注意人的因素.要做到"集权有道,分权有序".建立统一的会计核算制度.要注意人的因素.注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性.要做到"集权有道,分权有序".建立统一的会计核算制度.要注意人的因素,以人为纽带.注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性.四、注意事项30

30康缘药业财务管理报告第三部分预算管理7/14/202331

31集团及部分下属企业对经营目标缺少规划,企业营运缺少系统的管理监控模式,经营目标实现的随意性较大.集团及部分下属企业对经营目标缺少规划,企业营运缺少系统的管理监控模式,经营目标实现的随意性较大.集团的资源的分配不合理,未体现效率原则.集团及部分下属企业对经营目标缺少规划,企业营运缺少系统的管理监控模式,经营目标实现的随意性较大.集团的资源的分配不合理,未体现效率原则.集团对经营者未建立科学考核体系.集团及部分下属企业对经营目标缺少规划,企业营运缺少系统的管理监控模式,经营目标实现的随意性较大.集团的资源的分配不合理,未体现效率原则.集团对经营者未建立科学考核体系.集团对成本费用的控制缺乏有效的手段.集团及部分下属企业对经营目标缺少规划,企业营运缺少系统的管理监控模式,经营目标实现的随意性较大.集团的资源的分配不合理,未体现效率原则.集团对经营者未建立科学考核体系.集团对成本费用的控制缺乏有效的手段.集团大部分企业尚未编制过预算,对预算管理缺乏认识.集团及部分下属企业对经营目标缺少规划,企业营运缺少系统的管理监控模式,经营目标实现的随意性较大.集团的资源的分配不合理,未体现效率原则.集团对经营者未建立科学考核体系.集团对成本费用的控制缺乏有效的手段.集团大部分企业尚未编制过预算,对预算管理缺乏认识.部分企业已开始编制预算,但对预算的作用认识不足.集团及部分下属企业对经营目标缺少规划,企业营运缺少系统的管理监控模式,经营目标实现的随意性较大.集团的资源的分配不合理,未体现效率原则.集团对经营者未建立科学考核体系.集团对成本费用的控制缺乏有效的手段.集团大部分企业尚未编制过预算,对预算管理缺乏认识.部分企业已开始编制预算,但对预算的作用认识不足.部分企业会计核算体系尚未健全,会计信息不实.一、普遍问题集团及部分下属企业对经营目标缺少规划,企业营运缺少系统的管理监控模式,经营目标实现随意性较大.集团的资源的分配不合理,未体现效率原则.集团对经营者未建立科学考核体系.集团对成本费用的控制缺乏有效的手段.集团部分企业尚未编制过预算,对预算管理缺乏认识.部分企业已开始编制预算,但对预算的作用认识不足.部分企业会计核算体系尚未健全,会计信息不实.集团总体财务管理工作薄弱,财务人员地位低,不参与决策.32

32二、预算管理体系的作用更好地保障投资者利益,更有效地利用资产.更好地保障投资者利益,更有效地利用资产.是对所投资企业经营责任者业绩评估与考核的基础.更好地保障投资者利益,更有效地利用资产.是对所投资企业经营责任者业绩评估与考核的基础.是对所投资企业管理和监控的根本手段,为之提供各项依据.〔一)、投资层面更好地保障投资者利益,更有效地利用资产.是对所投资企业经营责任者业绩评估与考核的基础.是对所投资企业管理和监控的根本手段,为之提供各项依据.有助于推动、鞭策所属经营责任者提高经营能力,提高企业市场化运作水平和提高营运资本效率.进一步优化天业系统内的资源配置.33

33〔二)、经营层面预算是指导企业经营活动的行动纲领.预算是指导企业经营活动的行动纲领.预算管理以货币形式体现了企业有限资源的分配与平衡.预算是指导企业经营活动的行动纲领.预算管理以货币形式体现了企业有限资源的分配与平衡.预算管理确定了企业整体与部门的工作目标.预算是指导企业经营活动的行动纲领.预算管理以货币形式体现了企业有限资源的分配与平衡.预算管理确定了企业整体与部门的工作目标.预算管理既体现企业有限资源分配,更体现企业的资本营运效率,是两者的平衡.预算是指导企业经营活动的行动纲领.预算管理以货币形式体现了企业有限资源的分配与平衡.预算管理确定了企业整体与部门的工作目标.预算管理既体现企业有限资源分配,更体现企业的资本营运效率,是两者的平衡.预算管理有助于企业各部门建立一套科学、有效的业绩评估体系与标准.预算是指导企业经营活动的行动纲领.预算管理以货币形式体现了企业有限资源的分配与平衡.预算管理确定了企业整体与部门的工作目标.预算管理既体现企业有限资源分配,更体现企业的资本营运效率,是两者的平衡.预算管理有助于企业各部门建立一套科学、有效的业绩评估体系与标准.预算管理能全面推动各部门基础工作的改进和管理水平的提高.34

34三、全面预算架构35

35损益预算市场调研资料主要竞争对手资料企业现有生产能力市场计划作为销售预算的依据相关资料编制依据：董事会或总经理室初步确定的预算总目标市场部部门职责及勾稽关系----136

36不同渠道、地区客户的作价政策；票内折扣折让政策等销售预算作为损益预算表的依据相关资料辅助编制依据：市场计划：品种、规模、地区目标等市场部销售部损益预算部门职责及勾稽关系----237

37本年末成品库存预测期末成品库存预算〔实物量)作为生产预算的依据之一〔平衡成品库存)相关资料辅助编制依据：1、公司存货政策,不同产品的库存周转天数2、期末存货周转天数目标要求财务部销售部损益预算部门职责及勾稽关系----338

38生产预算1、用以编制生产成本预算2、用以编制直接原材料耗用预算3、用以编制资本性支出计划〔生产能力不足)编制依据：1、预算期销售实物量〔销售预算)2、平衡期初、期末成品库存预测〔实物量)生产部损益预算部门职责及勾稽关系----439

391、人工费用标准2、工时定额3、定员定编直接人工预算〔按车间编制后汇总)用以编制生产成本预算相关资料辅助编制依据：1、生产预算〔各产品预计生产量)2、劳动力需求计划人事部财务部生产部<计划部门/车间>损益预算部门职责及勾稽关系----540

401、上年度费用实际支用情况2、预算期总工时资料制造费用〔按车间编制后汇总)用以编制生产成本预算相关资料辅助编制依据：1、生产预算〔各产品预计生产量)2、费用压缩目标人事部财务部生产部<计划部门/车间>损益预算部门职责及勾稽关系----641

41标准成本资料〔已含成本降低目标)直接耗用原材料预算1、用以编制生产成本预算2、作为原材料采购预算的依据相关资料辅助编制依据：1、生产预算〔各产品预算生产量)2、材料消耗定额〔与标准成本一致)工艺/技术部门生产部〔计划部门)损益预算部门职责及勾稽关系----742

42标准成本资料或目标成本计算表〔附费用分配表等)生产成本预算用以编制销售成本预算相关资料辅助编制依据：企业标准成本或企业目标成本财务部生产部〔计划部门)损益预算部门职责及勾稽关系----843

43销售成本预算用以编制毛利预算表编制依据：1、销售预算〔各产品销售实物量与价值量)2、期初成品库存预计〔实物量与价值量)3、存货〔成品)计价原则〔加权平均、市价孰低…等)财务部/销售部损益预算部门职责及勾稽关系----944

44产品结构及毛利分析资料销售目标的地区、渠道及毛利测算资料毛利预算用以编制损益预算表〔扣减各项费用后生成)相关资料编制依据：1、销售成本预算2、公司毛利率目标要求财务部/销售部初步编制的毛利率如达不到不同公司目标要求,则由市场部、销售部调整产品结构或销售目标损益预算部门职责及勾稽关系----1045

45直接费用预算〔详编制要求与说明)用以编制损益预算表编制有关部门损益预算部门职责及勾稽关系----1146

46职能费用预算〔详编制要求与说明)用以编制损益预算表编制有关部门损益预算部门职责及勾稽关系----1247

471、已投资项目年度经营计划2、拟投资项目有关测算资料投资收益预算用以编制损益预算表相关资料辅助编制依据：1、已投资各项目的年度经营利润目标及利润分成比例2、拟投资各项目预计收益期与收益率财务部投资部损益预算部门职责及勾稽关系----1348

48其他业务收入用以编制损益预算表编制财务部损益预算部门职责及勾稽关系----1449

49营业外收支用以编制损益预算表编制财务部损益预算部门职责及勾稽关系----1550

50损益预算用以编制资产负债预算表及现金流量预算编制依据：1、上述各表汇总数据2、总经理室下达的目标利润财务部损益预算部门职责及勾稽关系----1651

511、上年有关资料2、应收帐款周转天数计算方法销售预算〔应收帐款预算)用以编制资产负债预算表相关资料辅助编制依据：1、公司信用政策2、不同货款回收期客户的销售比重3、公司年度应收帐款周转天数压缩目标财务部财务部/销售部资产负债预算部门职责及勾稽关系----1752

52期初成品存货资料期末成品库存预算〔资金占用)用以编制资产负债预算表相关资料辅助编制依据：1、公司成品存货政策2、期末存货周转天数目标财务部销售部资产负债预算部门职责及勾稽关系----1853

53期初原材料库存资料期末原材料库存预算〔资金占用)用以编制资产负债预算表相关资料辅助编制依据：1、公司原材料存货政策2、期末原材料存货周转天数目标天数财务部生产部〔采购计划)资产负债预算部门职责及勾稽关系----1954

541、各材料采购周期资料2、有关产品成品生产周期资料3、供应商、生产能力有关资料等材料采购预算〔应付帐款)用以编制资产负债预算及现金流量预算相关资料辅助编制依据：1、材料标准采购成本2、公司应付帐款政策3、期末应付帐款周转天数目标天数财务部生产部〔采购计划)资产负债预算部门职责及勾稽关系----2055

55项目可行性报告资本性支出用以编制资产负债预算及现金流量预算相关资料辅助编制依据：1、批准的项目建议书2、公司批准的固定资产的计划财务部生产部〔生产设备)资产负债预算部门职责及勾稽关系----2156

56相关资料长期投资预算〔资金占用)用以编制资产负债预算及现金流量预算相关资料辅助编制依据：1、各项目规模及投资比例2、协议规定投资投入期限财务部投资部资产负债预算部门职责及勾稽关系----2257

57有关现金流测算资料筹资预算作为销售预算的依据相关资料编制依据：1、据第22项预算初平衡后的资金缺口2、筹资能力3、负债率控制财务部资产负债预算部门职责及勾稽关系----2358

58上述各项预算相关资料资产负债预算用以编制现金流量预算相关资料编制依据：上述各项预算市场部资产负债预算部门职责及勾稽关系----2459

59现金流量预算用以分析营运资本使用效率及管理水平编制依据：公司下达的净现金流目标财务部现金流量预算按间接法编制,并用直接法验证部门职责及勾稽关系----2560

60预算编制要求企业具备一定的管理基础.预算编制要求企业具备一定的管理基础.由预算编制的依据及相关资料的内容可知,除集团制订有关政策外,企业还应制定一系列指标〔目录或数据库).预算编制要求企业具备一定的管理基础.由预算编制的依据及相关资料的内容可知,除集团制订有关政策外,企业还应制定一系列指标〔目录或数据库).指标系列的建立,有赖于计算机信息处理系统的应用.预算编制要求企业具备一定的管理基础.根据预算编制的依据及相关资料,集团制订有关政策,企业应制定一系列指标.指标系列的建立,有赖于计算机信息处理系统的应用.应建立较为完善的企业会计核算、报表及财务分析系统,满足预算编制及管理的要求.四、预算编制的基础61

61企业设置预算委员会,由总经理与各部门主要负责人组成.预算委员会是企业预算编制与管理的决策和领导机构,负责全面预算的领导、组织、审定与修订.其工作有效性决定企业预算编制及其管理的成败.企业设置预算委员会,由总经理与各部门主要负责人组成.预算委员会是企业预算编制与管理的决策和领导机构,负责全面预算的领导、组织、审定与修订.其工作有效性决定企业预算编制及其管理的成败.预算委员会下设工作小组,财务负责人指定为小组召集人.企业设置预算委员会,由总经理与各部门主要负责人组成.预算委员会是企业预算编制与管理的决策和领导机构,负责全面预算的领导、组织、审定与修订.其工作有效性决定企业预算编制及其管理的成败.预算委员会下设工作小组,财务负责人指定为小组召集人.财务部是预算编制及预算管理工作的责任承担者,为推进这一工作,并使之规范化,程序化,除财务部负承担者责任外,财务部相应设置预算经理或预算主任岗位,作为常务工作人员.五、预算编制的组织62

62六、预算编制的程序63

63相关措施设计相关措施设计推行费用不可突破法.相关措施设计推行费用不可突破法.增加分厂、部门自主权.相关措施设计推行费用不可突破法.增加分厂、部门自主权.实行定期报告制度.相关措施设计推行费用不可突破法.增加分厂、部门自主权.实行定期报告制度.以利润为主线,建立严格、科学的业绩评价制度.相关措施设计推行费用不可突破法.增加分厂、部门自主权.实行定期报告制度.以利润为主线,建立严格、科学的业绩评价制度.超出预算的审批.相关措施设计推行费用不可突破法.增加分厂、部门自主权.实行定期报告制度.以利润为主线,建立严格、科学的业绩评价制度.超出预算的审批.建立预算管理的实施细则及管理体系相关措施设计推行费用不可突破法.增加分厂、部门自主权.实行定期报告制度.以利润为主线,建立严格、科学的业绩评价制度.超出预算的审批.建立预算管理的实施细则及管理体系好预算的评价标准相关措施设计1、推行费用不可突破法.2、增加分厂、部门自主权.3、实行定期报告制度.4、以利润为主线,建立严格、科学的业绩评价制度.5、超出预算的审批.建立预算管理的实施细则及管理体系好预算的评价标准财务经理的责任七、预算编制应注意问题64

64管理战略管理战略考核绩效管理战略考核绩效分配资源管理战略考核绩效分配资源控制风险管理战略考核绩效分配资源控制风险提升收入与节约成本八、预算管理的效果65

65康缘药业财务管理报告第四部分资金管理7/14/202366

66对于强化执行企业资金计划,加快集团整体的资金周转,发挥集团资金联合的优势,提高企业信用等级和资金运行效率,起到了关键作用.对于强化执行企业资金计划,加快集团整体的资金周转,发挥集团资金联合的优势,提高企业信用等级和资金运行效率,起到了关键作用.有助于集团建立基于信息通畅的资金运行风险评估机制,强化了内部监控.一、资金管理体系的必要性67

67企业管理财务管理资金管理现金流量管理二、资金管理体系设计依据68

68设立康缘药业.,按照企业的产权关系,自上而下建设财务控制体系.适应集团内部经济责任制的需要,实行适当集权管理和分权经营,合理划小核算单位,真实、客观、准确、及时地反映企业内部单位生产经营状况的业绩.设立康缘药业.,按照企业的产权关系,自上而下建设财务控制体系.适应集团内部经济责任制的需要,实行适当集权管理和分权经营,合理划小核算单位,真实、客观、准确、及时地反映企业内部单位生产经营状况的业绩.遵守企业会计准则的基本要求,管理会计与核算会计紧密融合,充分发挥会计的控制作用,达到对外能满足财税、工商、金融部门的要求,对内能满足反映、管理、控制的作用的双重目的.设立康缘药业.,按照企业的产权关系,自上而下建设财务控制体系.适应集团内部经济责任制的需要,实行适当集权管理和分权经营,合理划小核算单位,真实、客观、准确、及时地反映企业内部单位生产经营状况的业绩.遵守企业会计准则的基本要求,管理会计与核算会计紧密融合,充分发挥会计的控制作用,达到对外能满足财税、工商、金融部门的要求,对内能满足反映、管理、控制的作用的双重目的.力求企业财务机构和核算方法简化、适用.设立康缘药业.,按照企业的产权关系,自上而下建设财务控制体系.适应集团内部经济责任制的需要,实行适当集权管理和分权经营,合理划小核算单位,真实、客观、准确、及时地反映企业内部单位生产经营状况的业绩.遵守企业会计准则的基本要求,管理会计与核算会计紧密融合,充分发挥会计的控制作用,达到对外能满足财税、工商、金融部门的要求,对内能满足反映、管理、控制的作用的双重目的.力求企业财务机构和核算方法简化、适用.根据企业管理现状,分阶段进行.三、资金管理体系设计原则69

69管理和编制现金预算计划集中管理各成员单位的现金收入,加速实现销售货款的及时回笼统一划付各成员单位的为业务需要所需的货币资金,监控货币资金的使用方向办理各成员单位外的往来结算,减少在途资金,提高资金运行效率统一对外筹措或者组织筹措资金,实现业内资金调度融通财务结算中心四、财务结算中心职能70

70日常管理资金调拨程序及控制账户设立组织机构设置定员及分工单据传递及资金调拨指令五、财务结算中心的运转方法71

71康缘药业下属企业集团账户收入账户支出账户集团账户付款方收款方计划拨付按集团计划和指令划帐按授权协议自动划帐超过限额部分计划拨付〔一)、帐户设立72

72银行账户进入账户进入账户进入账户进入账户密码权限密码权限密码权限密码权限…密码保护系统（银行提供）〔二)、资金调拨程序及控制73

73下属企业收入账户支出账户银行银行银行……结算中心逐日对帐，业务发生次日结清。月末编制银行对帐单并调整帐务,与结算中心对帐〔三)、日常管理74

74结算中心单独制作资金收付单据.发生资金收付时,进行帐务处理并填制单据,其程序与银行相仿.单据、对账单可以在财务会议发放或由往来人员收转〔先以电子文档方式传递).结算中心单独制作资金收付单据.发生资金收付时,进行帐务处理并填制单据,其程序与银行相仿.单据、对账单可以在财务会议发放或由往来人员收转〔先以电子文档方式传递).根据资金调度计划调度、调拨资金时,以"资金调度令"为准,用加密电传通知有关企业执行.〔四)、单据传递及资金调拨指令75

75结算中心记账员根据其权限设定,进行集团日常资金管理.包括：月度资金计划的编制和资金收支情况的了解、考核；权限内的资金调拨；超过权限资金调拨的建议；根据总、分单位往来,计收〔付)内部利息.资金管理员负责结算中心资金收付的帐务处理,监管相应银行单据、"令",及中心内部的单据审核,与会计部门帐务的接口、开户的下属单位核对科目.负责人银行出纳员负责中心内部单据及各种银行单据的处理,银行业务的协调、现金的存取.财务部的其他部门出纳岗位不再负责银行业务,其所有款项全部通过结算中心出纳获得,仅负责日常现金收付报销业务.集团财务部下属〔五)、设置定员及分工76

76原始凭证科目汇总表总分类帐财务报表记账凭证收款转账付款银行日记帐现金日记帐明细分类帐〔六)、结算程序77

77前提性准备工作设置核算组织选择企业内部核算体系寻找与银行合作配套性准备工作六、升级要点——从结算中心到内部银行78

78康缘药业财务管理报告第五部分基础制度7/14/202379

79一、财务制度资金管理制度应收帐款管理制度对外投资管理制度存货管理制度财务报销制度80

80二、控制制度银行帐户管理制度全面预算制度内部考核制度合资企业管理制度81

81三、信息制度财务报告制度经营活动分析制度82

82四、审计制度内部审计制度外部审计制度审计报告汇报制度83

83康缘药业财务管理报告第六部分流程管理7/14/202384

84一、采购与付款流程二、入库、出库流程三、销售与收款流程四、生产成本核算与控制五、期间费用控制六、对外投资七、投资和担保八、利润与其分配85