绩效体系设计与实施方略

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1、绩效体系设计与实施方略《绩效体系设计与实施方略》——绩效落地的有力保障一、【课程背景】---绩效考核为什么越考越糊！KPI、BSC考核技术传入中国已多年，但相关统计数据表明，成功实施绩效考核的企业比例在20—30%之间，由此可见，绩效考核相关技术并未得到大家科学的应用。企业渴望考核但又在惧怕中观望，选择考核但又在考核中内耗，抛弃考核但最后又不得不重拾考核。究其根源，在于管理者对绩效考核仍然停留在理论认知阶段，现实的情况更多的是：☞老板头疼考核：不考核难以合理评估绩效产出，如考核则剪不断，理还乱☞管理者惧怕考核：承认其重要意义，但怕成为考核的夹心饼，拥护的人不多，反对的人不少☞

2、员工反对考核：不配合、不支持、不接受或被动接受绩效考核的重要性不言而喻，但绩效体系的设计与落地应与管理实际相结合，回到实践中找寻原因是获取解决问题方法的唯一途径。本次课程将从大量的实践案例中，抽丝剥茧，理论结合实际，告诉大家绩效体系应如何设计，如何才能落地，彻底解决“设计难、落地难、持久难”的三难问题。二、【课程困惑】----如您有以下困惑，那本次课程将适合贵公司……1、如何根据企业的管理基础设计恰当的考核体系？2、如何让绩效考核真正落地？3、如何让绩效考核体系支撑企业的高效运营？4、如何根据企业实际提取相关绩效考核指标？5、如何设定绩效考核中的最高指标、考核指标、最低指标？

3、6、如何规避绩效分数趋中、两极化等现象？7、如何在动态中调整绩效考核指标？8、如何根据企业管理的侧重点给指标配分？9、如何做好绩效的提升与反馈？……………………三、【课程目标】◆让管理者学会科学合理的设计绩效考核体系◆充分发挥绩效考核体系在企业中的价值发挥与实现◆学会处理绩效落地实施过程当中出现的种种问题——彻底解决绩效体系“设计难、落地难、持久难”的三难问题！2010年推广课程（课纲及课件版权已报备）绩效体系设计与实施方略四、【课程大纲】：第一节、绩效考核的四大基础关联体系1.0战略系统□绩效考核如何支持战略落地□战略目标对绩效考核的重要意义□绩效体系与战略系统如何对接□战

4、略模糊情况下的绩效考核2.0预算体系□预算在绩效考核当中的重要意义□没有预算是否不能开展绩效考核□绩效体系如何与预算体系对接3.0企业文化□核心文化与绩效考核□制度文化与绩效考核□物质文化与绩效考核4.0经营计划□经营计划如何指导绩效考核的开展□年度经营计划如何与绩效考核相对接□经营业绩检讨与绩效评估5.0案例分析：多家企业经典实务案例分析第二节、绩效设计方向的确定2.0以薪酬激励为主的设计方向2.1以发现培训需求提升人员技能为主的设计方向2.2以裁员增效为主的设计方向2.3以短期利益为主的设计方向2.4以长期利益为主的设计方向2.5以感觉判断为主还是以事实判断为主2.6决定

5、绩效设计方向的五大因素分析2.7案例分析：某家具制造企业绩效设计策略选择第三节、员工心智如何影响绩效设计与实施3.0企业负责人对绩效的认知3.1管理人员心智对绩效设计与实施的影响3.2基础人员对绩效过去现在将来的利益判断3.3如何塑造有利于绩效系统运行的心智文化3.4案例分析：某教育培训机构如何营造绩效心智文化第四节、KPI、BSC基本认知4.0什么是关键绩效指标4.1关键绩效指标有什么特征4.2绩效指标中什么是可操作的关键因素4.3BSC与KPI及战略是什么关系4.4BSC从几个维度让战略落地4.5什么是效标、指标、目标4.6绩效考评指标设计的原则第五节、如何提取绩效指标2

6、010年推广课程（课纲及课件版权已报备）绩效体系设计与实施方略5.0提取绩效指标的程序5.1提取绩效指标应注意的要点5.2如何通过目标分解法获取关键绩效指标5.3如何通过关键因素分析法获取考核指标5.4如何通过标杆基准法获取绩效考核指标5.5价值树的操作模式与优点缺点5.6鱼骨图与头脑风暴法5.7如何通过流程、部门职能、岗位职责提起指标5.8如何分解绩效考核指标：绩效指标三大分解方法5.9案例分析：某电池制造企业绩效指标提取过程分析第六节、绩效指标库的建立与应用6.0什么是绩效指标库？绩效指标库不是简单的指标罗列6.1公司层级指标库特征分析6.2部门层级指标库特征分析6.3岗

7、位层级指标库特征分析6.4指标库对于EHR系统建立的重要意义6.5如何动态的调整绩效指标库第七节、如何设定计分方式、考核标准、目标值7.0依据什么来加分和扣分——考评标准该如何设定7.1比例型计分方式有何特点，对于管理基础有何特殊要求7.2如何应用倒扣型计分方法7.3如何解决头疼的问题，最高指标、考核指标、最低指标的目标值及指标的配分7.4没有历史数据的情况下指标值的设定7.5指标测算是执行前前提条件第八节、绩效考核周期如何设定8.0管理基础如何制约绩效考核周期的选择8.1月考、季考、年考有何关联，数据