《管理学基础》课件第五章管理的领导职能.ppt

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项目五管理的领导职能 学习目标：主要掌握领导的权力来源、领导理论、指挥的内容、激励的方法与相关理论、沟通过程、沟通障碍与改善；熟悉领导的含义、指挥方式、激励过程与模式、沟通的分类等能力目标：学会运用所学的基本知识分析相关的管理案例，能运用所学知识完成实训项目、处理领导工作中的实际问题。 任务一领导与领导者 把你的下级看成“经济人”就会物质刺激；看成“社会人”，就会实施激励；看成“现代人”就会无为而治。 领导的含义领导（leaders）指的是人，即领导者。领导者有两种类型：一种是居于领导职位的人，另一种是并不处于正式的领导职位但对他人有影响力的人。从前一种看，组织中所有被称为“上级”的人，包括全部的直线管理人员以及配有下属的职能机构的负责人，就都属于这一类领导者。这些人是组织所正式任命的，拥有合法的权力（即职权）对被领导者进行指挥命令和奖励处罚。除了这类人以外，现实中还有一类领导者，他们是从一个群体里自然产生出来的，虽然并不拥有正式的职位和职权，也不需要运用这种权力，但却能对他人的活动产生实质性的影响。这种领导者具有非同凡响的领导才能。与之对比，组织中并不是所以处于领导职位的人都具有这一方面的领导才能。 领导的职能指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。 运用领导指挥职能领导行为是管理的一部分领导可以自发产生领导权利来自两个方面管理行为包括领导行为管理者需要组织正式任命管理权力由职位所决定管理者领导者行为都是组织活动职位权利来源于组织岗位设置 领导的作用沟通协调作用指挥引导作用激励鼓舞的作用 领导权利的构成与测定职位性影响力合法权这个人掌握支配你的职位和责任的权力，期望你服从法定的要求奖励权这个人能给予你特殊的利益和奖赏，你知道与他关系密切是有好处的强制权这个人随时可以难为他人，你总是避免惹他生气非职位性影响力专家权利这个人的知识和经验能使你尊重他，在一切问题上你会服从他的判断感召权利你欣赏这个人，并乐意为他办事由上级组织赋予并由法律、制度明文规定的正式权力组织成员发自内心的、长时间的尊重与服从 领导权力的运用的原则慎重用权公正用权例外处理 领导者的素质政治素质：正确的世界观、价值观与人生观；现代化的管理思想；强烈的事业心、高度的责任感和正直的品质；实事求是、勇于创新的精神。业务素质：分析、判断与概括的能力；决策能力；组织、指挥和控制的能力；沟通、协调组织内外各种关系的能力；不断探索和创新的能力；知人善任的能力。身体素质：领导是一种科学性和艺术性高度结合的活动，需要足够的智慧，也需要消耗大量的体力，因此，领导者必须具有强健的体魄、充沛的精力。 任务二人性假设与领导风格 领导理论的演进过程领导性质理论领导行为理论权变领导理论 领导方式的类型勒温分类：专制式、民主式、放任式放任式的领导方式工作效率最低，只能达到组织成员的社交目标，但组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落；民主式领导方式工作效率最高，不但能够完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽，工作积极主动、富有创造性。 领导方式的类型利克特的四种领导方式：专制---权威式；开明---权威式；协商式；群体参与式利克特大力提产专制—权威式、开明—权威式的领导方式要向协商式和群体参与靠民主管理，从内在的因素来调动员工的积极性，才能使其潜力充分地发挥出来。他建议领导者要真心诚意地而不是假心假意地让员工参与管理。 领导方式的类型“双中心”论以任务为中心（或关系任务式）的领导风格。这种类型的领导者最为关心工作任务的完成，他们总是把工作任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至不惜损害与上下左右的关系。以人员为中心（或关心人员式）的领导风格。这一类型的领导者把主要精力放在下属身上，关注的是他们的感情和相互之间的人际关系，以及员工个人的成长和发展。其领导的权力多是建立在个人的专长和模范表率作用的基础上。 1.19.99.1对工作的关心1.9对人的关心5.5领导方格理论贫乏型领导,注重以最小的努力完成必须的做的工作乡村俱乐部型领导,领导较多关注员工需求,形成信任友好的组织氛围,以此提高工作效率。任务型领导，只注重工作而不关注员工内心需求团队型领导，领导对生产和下属都很关心，成员之间相互现任和依赖，工作效率和满意度都较高。中间型领导，对人和工作都适度关系，以此达到工作效率和组织氛围两者的平衡。领导行为理论 领导方式的类型“双中心”论以任务为中心（或关系任务式）的领导风格。这种类型的领导者最为关心工作任务的完成，他们总是把工作任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至不惜损害与上下左右的关系。以人员为中心（或关心人员式）的领导风格。这一类型的领导者把主要精力放在下属身上，关注的是他们的感情和相互之间的人际关系，以及员工个人的成长和发展。其领导的权力多是建立在个人的专长和模范表率作用的基础上。 领导风格对情境的适应性领导行为连续统一体模型该理论描述了从主要以领导人员为中心到主要以下属为中心的一系列领导方式的转化过程，这些方式因领导者授予下属权力大小的差异而发生连续性的变化。领导方式是多种多样的，一个适宜的领导方法取决于环境和个性。领导行为连续性统一体所描述的从主要以领导人员为中心到以下属人员为中心的一系列领导方式，主要因领导者授予下属权力的大小差异而异。 领导风格对情境的适应性最难共事者模型菲德勒也对有效领导方式持有一种随机制宜，因情境而变的观点。他指出，普遍适用于各种情境的领导模式并不存在，相反，在不同的情况下都有可能找到一种与特定情境相适应的有效的领导模。按照这种权变观点，他对影响领导方式选择的全变因素及其形成的领导工作情境特征进行了具体研究，并在实证调查基础上提出了有关领导方式与领导工作情境条件之间对应关系的全变领导理论。 领导风格对情境的适应性领导方式寿命周期摸型领导行为应当按高工作，低关系—高关系—低工作，高关系—低工作，低关系逐步推移，这种推移变化就形成了领导方式的寿命周期。领导寿命周期理论同样说明，现实中没有一成不变的某种普遍最好的领导方式，而只有对特定情况最为适合的领导方式。 任务三激励与激励理论 是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。 激励的原则目标原则物质和精神结合引导性原则合理性原则明确性原则时效性原则正负激励结合按需激励 生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要激励的理论-需要层次理论足够的薪金、舒适的工作环境、适度工作时间工作保障、退休保障、福利保障上司的关怀、友善的同事、联谊小组职衔、优越的办公条件当众受到称赞富有挑战性的工作、工作的自主权、决策权 激励的理论–双因素理论保健因素激励因素这属于和工作环境或条件相关的因素。当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。对管理实践的启示善于区分管理实践中存在的两类因素。管理者应动用各种手段，如调整工作的分工实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。 激励的理论–期望理论激发力量=效价×期望值美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。指目标对于满足个人需要的价值指采取某种行动实现目标可能性的大小 人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。激励的理论–公平理论相对报酬包括两种横比-即在同一时间内以自身其他人相比较,也称社会比较纵比-即拿自己不同时期的付出与报酬比较,也称历史比较 当代激励理论的综合前述各种激励理论都各有不同的侧重点和应用价值。事实上，在正确的激励工作中，更需要的是各种理论的综合运用和融会贯通。激励工作是一件相当复杂的事，充满这科学性和艺术性。管理者如果只是简单地采用“重赏之下，必有勇夫“的做法，势必难以适应激励工作复杂的现实。 任务四人际间的信息沟通 沟通是现代管理的神经系统。企业没有有效的沟通，就会成为可怕的“植物人企业”。 沟通定义人们之间传递信息、指令、感情或观念的过程沟通概述 沟通过程沟通必须在“两方”之间进行，这沟通的“两方”就分别称做信息的发送者和信息的接收者。信息发送者在进行沟通的时候，还需要借助于一定的渠道，才能把信息传递到接受者。因此，发送者（信源）、接收者或接受者（信宿）、所传递的内容（信息）和传递信息的渠道（信道）便构成了沟通的四个基本要素。沟通概述 沟通类型按照沟通的组织系统分类：正式沟通非正式沟通按照组织设计中事先规定好的结构系统和信息流动的路径、方向、媒体等进行的信息沟通优点：正规、严肃、富有权威性参与人员责任心和义务感强信息沟通的准确性和保密性高缺点：信息传递速度迟缓，沟通形式刻板存在信息失真或扭曲的可能性缺乏灵活性、传播范围有限正式组织途径以外的信息沟通方式主要功能:传播员工所关心的与他们有关的信息，它取决于员工的社会地位、个人兴趣和利益，与组织正式要求无关信息速度较快信息比较准确可以满足员工的需要效率较高有一定的片面性 沟通类型按照流动流向分类：向下沟通向上沟通横向沟通 按沟通的方法分口头沟通书面沟通非语言沟通电子媒介沟通类型 按沟通渠道所形成的网络分沟通类型单向沟通双向沟通 沟通网络由若干环节的沟通路径所组成的总体结构链式Y式轮式环式全通道式沟通概述 信息在网络中自上而下或自下而上逐级传递。信息经层层传递容易失真，信息传递者平均满意程度有较大差距链式网络沟通网络 网络集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员预测程度较高适用于管理人员工作任务十分繁重、需要有人选择信息、提供决策依据、节省时间而又对组织实行有效控制的情况易导致信息曲解或失真，影响组织中成员的士气，阻碍组织提高工作效率Y式网络沟通网络 信息沟通准确度很好，集中化程度高，解决问题速度快，领导人控制力强，预测程度高沟通通道少，成员满意度低，士气低如若组织接受攻关任务，要求实行严格控制，同时又要争取时间和速度时，一般采用这种网络结构轮式网络沟通网络 组织的集中化程度和领导人的预测程度比较低。畅通渠道不多，成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。适用于组织中需要创造一种高昂士气来实现组织目标时环式网络沟通网络 组织成员的平均满意程度小，士气高昂、合作气氛浓厚，有利于集思广益，提高沟通的准确性委员会方式的沟通就是全通道式沟通的实例全通道式网络沟通网络 有效沟通的障碍个体障碍组织障碍有效沟通的障碍和方法员工的情绪和看法而带来的问题选择错误的渠道或媒介发送信息语意不清语言和非语言沟通中的不一致地位与权力差异问题部门间需求和目标的差异形成干扰沟通方式与组织任务不协调缺乏正式沟通渠道削弱了沟通效率 思考题？为什么说非正式沟通有时要比正式沟通更有效？