《社会工作行政实验教程》课件第六章

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第六章组织

1第一节：组织结构设计第二节：组织结构类型与运作第四节：实验结果第三节：实验过程第二节：实验工具包实验指南知识基础目录第一节：实验基础第三节：社会服务机构的理事会制度第四节：控制与监督

2组织结构设计知识基础第一节组织要素是组织的基本元素，只有了解组织的基本元素构成，才能做好组织设计和运行工作。每个组织要素——规范结构和行动结构、参与者、目标、技术和环境，都代表了所有组织的重要组成部分。组织结构和组织运作都是组织要素间的不同组合及其发挥作用的结果。

3一、组织结构及其作用结构是组织的基本属性之一，社会服务机构在确立了组织使命、战略目标和发展方向之后，就需要对组织进行工作结构设计，以利于组织目标的实现。“组织结构是指组织成员为完成规定的工作任务和实现组织既定的目标而在职责、职权等方面的分工和协作体系。组织结构的作用在于:组织结构决定组织中的正式关系，包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度;组织结构确定了由个体组合成部门，部门再组合成整个组织的方式;组织结构必然包含确保跨部门沟通、协作与力量整合的组织制度设计”。社会服务机构组织结构就是组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等方面的分工、协作体系。社会服务机构的结构形态和运行机制是否高效与合理，是影响社会服务质量和机构运作效率高低的主要因素。

4一、组织结构及其作用斯基德莫尔认为，组织有四个基本结构要素，分别是劳动分工、等级和职能过程、结构、控制幅度。包括五项内容:职能设计，包括职能分析、职能整理和职能分解。机构战略计划和目标的实现有赖于职能设计，即科学合理地规定管理层次、部门的规模及结构。管理幅度设计，即机构管理的控制幅度，指组织的一名领导者能直接领导下级的人数。适中的管理幅度有利于提高组织的效率。管理层次设计，指机构职能的纵向结构。管理层次太多或太少，都将导致组织效率的低下。部门设计，指机构中的各种工作应根据某种标准加以分类。具体内容包括，机构中应划分哪些单位、各部门的规模、彼此之间的关系如何等。信息联系设计，主要解决纵向和横向的信息联系问题，缓解专业化分工与上下沟通、部门协作之间的矛盾。

5二、组织结构设计的原则和内容组织结构设计一般指在组织内部做出的如何建立一种功能型结构的决定，包括横向结构设计和纵向结构设计。

6(一)组织结构设计的内容和原则组织结构设计的内容包括对组织内部的业务如何进行分工、如何进行合作，这是横向组织结构设计的内容;还包括解决管理层次的划分与职权分配问题，这是纵向组织权力隶属关系设计的内容。组织结构设计原则是为建立、健全高效组织所提出的标准和法则。在社会服务机构组织结构设计过程中，其基本原则主要有以下几点:目标任务原则。服务机构内部的部门、职务和职位都应因事设职、因职设人，做到目标明确，结构清楚。分工协作原则。分工与协作是组织运转效率的根本保障。分工可以提高效率，合作是实现机构目标的必要条件，专业化是分工的基础。有效管理跨度原则。管理者因受个人体力、精力、能力、时间以及管理对象和环境条件等诸多因素的制约，其能直接有效管理的下级人数和部门数量是有限的。同时，管理跨度还受到机构性质与工作性质的影响，没有统一的标准。有效管理跨度原则应当引起管理者的广泛注意，并在管理实践中灵活运用。二、组织结构设计的原则和内容

7(一)组织结构设计的内容和原则统一指挥原则。指每一个下级应只对一个上级负责，确保组织中上下级之间对机构活动有共同的使命感。权责对等原则。服务机构组织结构设计应严格保证机构内的每一个职位所拥有的权力与所承担的责任对等。权责对等原则是发挥组织成员能力的重要条件。精简与效率原则。在保证机构目标能够实现的前提下，服务机构的组织结构设计应尽可能简单，减少层次和职务类别，以保证机构最有效地使用资源，加快信息传递的速度，使机构保持一定的高效性和灵活性。统一领导与分级管理原则。统一领导有利于机构协调，分级管理就是一个授权的过程，有利于充分发挥职员的积极性和创造性，由此才能保证机构的高效和灵活。二、组织结构设计的原则和内容

8(二)横向组织结构设计横向组织结构设计主要解决部门划分问题，可以从职能、人数、工作时间、学科、服务地区、服务对象等方面对业务和管理工作进行划分。机构战略计划和目标的实现有赖于职能设计，即科学合理地规定管理层次、部门的规模及结构。如职能设计，包括职能分析、职能整理和职能分解;再如人数设计，将完成同一件工作的人分到一起;又如部门设计，指机构中的各种工作应根据某种标准加以分类，具体包括机构中应分哪些单位、各部门的规模、彼此之间的关系如何等。二、组织结构设计的原则和内容

9(三)纵向组织结构设计纵向组织结构设计就是对有效的管理幅度和合理的管理层次进行设计，核心是解决管理需要几个层级的问题。管理幅度构成组织的横向结构，管理层次构成组织的纵向结构，二者水平与垂直相结合才能构成组织的整体结构。一是管理幅度设计。管理幅度指组织的一名领导者能直接领导的下级人数或下级部门的数量。管理幅度设计即机构管理的控制幅度，适中的管理幅度设计有利于提高组织的效率。管理幅度的设计主要应依据上下级关系的复杂程度进行。设计时直接的影响因素有:管理工作的性质，如相似性和复杂性;管理者自身的素质和能力;下级人员素质与职能的性质，如技术程度;计划与控制的难度与有效性;信息沟通的难易与效率;组织的空间分布;外部环境约束。二、组织结构设计的原则和内容

10(三)纵向组织结构设计二是管理层次设计。管理层次指机构职能的纵向等级结构和层次，管理层次以组织内部劳动分工和权力的等级性为基础，反映了组织内部的纵向分工关系。管理层次设计就是对上下职能层级和级别之间权力范围即工作关系进行的规定和设计。管理层次设计的太多或太少，都将导致组织效率的低下。根据管理幅度宽窄和管理层次高低的变化，纵向的组织结构会呈现锥式和扁平式两种组织结构类型。锥式组织结构的管理幅度窄、管理层次多，是权力和责任集中于上一级管理部门的高层结构设计。它适用于以下情形:工作任务要求不明确、下属人员自由处置权太大、工作责任重大且绩效衡量期长、成果不易测定和测量、部属之间工作依赖性强等等情况。扁平式组织结构设计的管理幅度大、管理层次少，权力关系和责任相对分散，有利于授权、信息沟通和激发员工的积极性。它适用于非长期性的特定工作任务、灵活多样的任务、人员少且压力不大的组织工作情形。二、组织结构设计的原则和内容

11第二节组织结构类型与运作知识基础现代社会有各种各样的组织，经过大量的社会实践，也形成了适合于社会服务机构的组织结构类型。

12一、社会服务机构的基本组织结构类型直线式组织结构是最简单的组织方式。组织由上而下分成若干层级，各层级中每一个部门地位相等或权责相符，层级间只有垂直关系。直线式组织结构的职权是赋予主管指挥其下属的权力，是一种由上而下的指挥关系，主管在其所属的范围内具有绝对的指挥权，也承担有关活动和达成组织目标的责任。这种结构适合中小型、内部管理简单的机构。(一)直线式组织结构

13一、社会服务机构的基本组织结构类型(一)直线式组织结构社会服务机构主任部长部长员工员工员工员工员工直线式组织结构图

14一、社会服务机构的基本组织结构类型参谋的职权是主管授权的一种权力形式。组织层级之间存在着水平和垂直的关系，而参谋作为专家有责任来协助直线部门的管理者，但不能对部门进行直接的管理。这种结构适合中等规模以上、内部管理不太复杂的机构。(二)直线参谋式组织结构

15一、社会服务机构的基本组织结构类型(二)直线参谋式组织结构养老机构主任部长部长员工员工员工员工员工直线参谋式组织结构图研究咨询部门

16一、社会服务机构的基本组织结构类型职能式组织结构指设立若干职能机构，各职能机构在自己的业务范围内都有权向下级下达命令，即基层负责人除了要服从上级直接领导外还要受上级职能部门的领导。这种结构适合中等规模、内部管理有些复杂的机构。(三)职能式组织结构

17一、社会服务机构的基本组织结构类型社会服务机构主任管理部门督导和社工部门关爱女性中心志愿者培训中心家暴庇护中心子女健康成长中心职能式组织结构图(三)职能式组织结构

18一、社会服务机构的基本组织结构类型事业部制组织结构是较为复杂的一种联合结构。它由相对独立的单位或事业部门组成，每个独立的单位或部门拥有较大的自主权，事业部的负责人有战略和决策的权力但只对本部门的业绩负责。机构总干事负责监督、协调和控制各个事业部的活动，同时也提供诸如财务和法律方面的服务。这种结构适合于规模较大、内部管理复杂程度较高的机构。(四)事业部制组织结构

19一、社会服务机构的基本组织结构类型总干事/秘书长职能部门职能部门职能部门事业部制组织结构(四)事业部制组织结构事业部1事业部2事业部3职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门项目项目项目项目项目项目项目项目

20一、社会服务机构的基本组织结构类型非常适合社会服务机构的设计。因为社会服务机构需要解决的社会问题相对较为复杂，需要采用团队方式提供服务，才能提高服务质量。团队式结构是以跨专业的人员组合、跨部门的授权方式赋予团队更多的决策权和责任的结构形式，不存在由上至下的管理职权链，而是由团队自由地决定合适的方式。团队式结构设计能够快速适应社会环境，迅速回应各利益相关者的变化和需求。最常采用的团队式结构可以分为三种:(五)团队式结构

21一、社会服务机构的基本组织结构类型一是问题解决型团队。由来自同一部门的若干员工组成，定期讨论并解决工作中的某些具体问题。这种团队有利于沟通与合作以及问题的迅速解决，但是具有临时性，不利于机构总体目标的实现。二是跨专业型团队。由来自不同部门、不同专业领域的专业人员组成，其目的是完成一项共同任务或为服务对象提供个案管理服务，但是因差异性可能带来冲突，需要的磨合时间较长，影响绩效。三是自我管理型团队。在社会服务机构的团队式结构中，机构成员具有强烈的归属感和责任感，他们都可以参与到机构的运作及决策中。团队成员之间具有充分的信任和沟通，并且将自己的发展融入团队的事业中。同时，对于社会服务机构的成员来讲，团队是一个有效的学习型群体，成员之间存在积极的冲突，这种冲突通过创新的方式解决，并促进团队的发展。(五)团队式结构

22一、社会服务机构的基本组织结构类型值得注意的是，问题解决型团队与跨专业型团队具有差异。问题解决型团队是由同一部门的员工为解决某一具体问题而临时组成的，问题解决后团队就解散;而跨专业型团队是由不同部门的员工为了向服务对象提供个案管理服务而组成的，一般会长期存在。(五)团队式结构

23二、社会服务机构的组织运作社会服务机构的运作主要是指机构内部的动态机制，即通过授权、协调、沟通等过程，推动机构内部各部门、各岗位工作的运转。

24分工是授权的前提。授权是根据任务和分工，上级主管适当地将职权移交给下属的过程。授权也叫授权管理，是现代民主管理方法的一种。授权的主要内容包括:一是授予工作任务，即指派下属或员工完成任务。先要选择好被授予任务的员工，所选的下属必须具有完成任务的能力，再下达明确的任务，具体指明任务目标和完成的标准、质量要求和完成的时限。二是授予决策和管辖权力，即通过授予下属或员工一定的职权来完成任务。不能只分派任务却不授予完成任务的权力，责权对等才能有效地完成任务。授予权力要特别注意明确所授权力的界限和限制，明确的限制强调所授权力仅限于从事某一特定任务，不能模棱两可，不能令出多门。授权后对下属还要充分地信任和支持。(一)授权二、社会服务机构的组织运作

25三是必要的监督考核。授权不是放任自流，而是在下属工作过程中给予适当的控制，确保权力的正确使用和任务的完成。工作结束后要对授权结果、工作业绩进行考核评价，总结成功和失败的经验，使授权更加完善。(一)授权二、社会服务机构的组织运作

26授权的原则包括七项:重要性原则：敢于把重要的职权放给下属;适度原则：放权要适度，授权多少要以效率为基础，不能无原则地放权;权责一致原则：必须明确所授任务的目标、责任及其权力范围，权责一致;级差授权：不能越级授权，破坏管理秩序;目的性原则：分派职责和委任权力都以组织目的为依据，明确具体工作目标、具体工作责任，有效授权;信任原则：授权需要在上下级之间建立充分信任的关系，让下属充分感到上级管理者的信任，才能充分发挥他们的积极性和主动性;有效监控原则：管理者要保持必要的监督控制，使所授权力不失控。(一)授权二、社会服务机构的组织运作

27协调是将社会服务机构中各部门的活动化为一致性行动的过程，目的是促进各部门的密切配合、分工合作，推动各部门与员工步调一致，增进组织效率。社会服务机构的协调可分为程序性协调和工作性协调，前者是在活动设计过程中进行的，后者是在服务过程中进行的。组织协调工作的基本方法，按明茨伯格的说法，大致可以分为五种:相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化。(二)协调二、社会服务机构的组织运作

28沟通是通过各种渠道传播消息、事实、观念、感觉和态度，来达到共同了解的活动。社会服务机构管理者在沟通方面扮演着上情下达、下情上达、与同事协调、向公众交代等角色。良好的组织运行离不开领导者和下属之间、各个部门之间、组织机构和外部利益相关者之间的有效沟通。关于沟通在第七章有专门论述，这里不再赘述。(三)沟通二、社会服务机构的组织运作

29社会服务机构的理事会制度知识基础第三节

30理事会制度是社会服务机构进行决策和治理的组织结构和规范。常常被称为内部治理结构。理事会制度下的组织结构由理事会、监事会和理事会下的执行委员会构成。其中，理事会是最高的决策部门，监事会作为监督机构对理事和执行部门的工作合法性进行监督，三者相互作用构成了理事会制度下的组织结构和职能分工。理事会是在独立的法人机构中建立的，通常经由全体会员(员工)大会选举产生的组织决策和治理的最高权力机构。在社会服务机构中，理事会的成员构成因组织而异，通常情况下包括社会知名人士、资助者代表、受益者代表、资深专家等，有时也包括政府机构的代表、退休人员和企业的代表等。理事会是理事会制度建设的核心。

31理事会执行委员会项目部宣传部行政办公室培训部综合财务部研究咨询部门人事管理部理事会制度下的组织结构

32理事会是在独立的法人机构中建立的，通常经由全体会员(员工)大会选举产生的组织决策和治理的最高权力机构。在社会服务机构中，理事会的成员构成因组织而异，通常情况下包括社会知名人士、资助者代表、受益者代表、资深专家等，有时也包括政府机构的代表、退休人员和企业的代表等。理事会是理事会制度建设的核心。

33一、理事会的功能和职责第一，决策功能。理事会要掌管全局，掌管使命决策，也能够做出决策，而理事就是参与决策的领导层。有些大型的组织理事较多，经常采用常务理事会的形式进行日常的决策与管理。第二，支持功能。理事会必定是事业的支持者，负有提供组织运作资源的责任，是核心利益相关者。理事会通过成员或者直接捐助组织、为组织建立广泛的社会资源网络等，使得组织有充足的经费和享有及时有效的实质性帮助。第三，使命倡导功能。使命是组织存在的理由，理事会有向政府、社会、市场和公众说明组织的使命和业绩的责任。理事和理事会代表应同外界建立良好的沟通渠道，为组织做宣传、说明和辩护，维护、塑造和提高组织的公共形象。第四，监督控制功能。理事会和其成员要保护组织免受资金支持方的不当操控，监督和控制机构与政府之间、机构与企业之间和机构本身的运作过程是否有重大利益和使命目标不一致现象的出现，以捍卫组织的公信力。(一)四大基本功能

34一、理事会的功能和职责一是实现组织的宗旨和使命。理事会应该给予机构使命本土化的明确定位，不断反思组织的宗旨和使命是否被恰当地履行和完成。二是决定战略规划。理事会应该负责制定组织发展的战略规划，或者对管理层提出的战略规划进行研讨和审核，最终确定组织发展的战略规划。三是选择、评估和解聘行政主管。对执行主席，要支持其工作的完成，也要定期进行评估，并在适当的时候依据需要更换执行主席和管理层人员。四是审核、批准预算决算和监督履行内部审核职能，负责聘请独立的外部审计机构来完成外部监督。对管理层的日常工作进行监督，批准并督导组织项目和服务。五是筹集资金。制定筹资战略、指导开展筹资计划、反馈筹资结果以便对筹资战略进行调整。六是协调公众关系，建立面向社会大众、舆论媒体、社区、企业、政府等等各个利益相关者的公共关系。七是自我评估。在对管理层进行审核和监督之时，理事会还要对自身的工作绩效进行自我评估。(二)理事会的七项职责

35一、理事会的功能和职责实际上，理事会的职责和实际功能之间也可能会存在落差。根据理事会的实际作用，可以把理事会分为三种:权威型理事会，即对执行机构保持着权威性，掌控着重大决策权力并对组织的发展负有不可推卸的责任;管理型理事会，即在理事会的成员中，大多数成员也要承担日常运行管理工作，能够较好地履行四项职能，承担七项职责;橡皮图章型理事会，即不发挥作用，只是一个合法的形式上的摆设。(二)理事会的七项职责

36一、理事会的功能和职责对理事会功能发挥情况的判断，可以使用以下三个指标:第一，理事的出席率。那些出席率高的理事会，理事成员参与积极，对组织使命有自我认同，因而能够使理事会有效地发挥作用。第二，机构的专业化程度。专业化标准要求理事专业资格及人数达到以下程度:一般为1/3以上的理事非常认同机构的使命，掌握有关组织发展的一般规律的知识，具有管理非营利组织所需的专业水平，能够成为咨询顾问，为组织管理和发展提供专业指导，发挥提升组织管理品质的作用。第三，理事会的组成结构。理事会成员总数和成分构成要有合理的比例和规定的任期。理事会的成员最低不能少于5人，一般最高不超过50人，大型组织以常务理事会成员来限定，成员总数一般以15~30人为宜。(三)影响理事会功能发挥的因素

37一、理事会的功能和职责理事会常常存在总体上功能不清、理事成员构成比例欠佳的问题，主要影响因素有三:一是对外部组织的资源依赖程度直接影响着如何组成理事会、理事会规模大小，以及理事会功能发挥的强弱。当组织高度依赖地方资源时，理事会经常被视为获取资源的策略工具。而参公管理的理事会由于过分依赖地方政府的资源而在理事会中必然优先考虑政府官员。二是理事人选是怎样决定的，会深深影响理事会功能的发挥。如果理事人选必须优先考虑政府官员代表，则必然会降低该组织理事会的自主性。三是理事会及理事成员功能发挥欠佳主要受政府直接行政干预过大的影响。政府的直接行政决定或组织本身的官僚化程度过高都会影响理事会功能的发挥，主要表现在对机构自身自主性的破坏，以及由此产生的利益不一致问题。政府最容易在人事、服务对象及方案、设备设施等方面控制理事会的自主性。(三)影响理事会功能发挥的因素

38二、监事会的构成和职能监事会是理事会制度建设中不可缺少的部分。监事会成员在举办者、出资者、本机构从业人员或有关单位推荐的人员中产生或更换，本机构理事、执委会负责人及财务负责人不得兼任监事。监事会一般为3~15人。在组织规模很小的情况下，可以设立监事一名。监事会的主要职能有以下几项:第一，有权检查、监督本机构的财务情况。第二，监督机构理事、执委会负责人违反法律法规或章程的行为。第三，对机构理事、执委会负责人违反法律法规或章程的行为予以纠正。

39三、执委会的构成和职能执委会是理事会下的执行机构，其机构负责人也叫总干事或秘书长或主任，负责机构的日常管理工作，执行理事会的决定，对理事会汇报工作情况。执委会是实际工作的执行者，它的工作对机构的发展起决定性作用。执委会的职能主要包括:第一，执委会对理事会负责，向会员大会和理事会汇报工作。第二，主持机构的日常工作，组织实施理事会的决议。第三，拟定机构内部设置方案。第四，拟定内部管理制度。第五，提请聘任或解聘本单位副职和财务负责人。第六，聘任或解聘机构负责人。

40第四节控制与监督知识基础控制与监督是社会工作行政过程中必不可少的重要环节。控制一般指社会服务机构内部的管理质量控制，监督一般指来自社会服务机构外部的质量控制，尽管其包含自律。

41一、控制在社会工作行政管理过程中，控制可以定义为:社会服务机构在动态的环境中，为保证计划目标的实现而进行的检查、监督并纠正各种重要偏差的过程。它是完成计划的重要手段，是工作方向的重要保障，也是保证目标实现的重要机制。控制的要素包括:人员、财务、工作过程、信息、组织绩效等。(一)控制的内涵

42一、控制社会工作行政中的控制一般指社会服务机构内部的管理质量控制，是社会工作行政过程中的重要环节，而控制的前提是社会服务机构计划的实施。计划与控制相辅相成，密不可分。但在计划的执行过程中，机构外部环境的变化、机构领导者的主观认识以及工作中的失误，都可能造成计划与目标达成之间出现偏差等问题。因此，控制显得尤为重要。而且，对于整个社会服务机构来讲，组织、计划、领导都要进行控制，只有进行良好的控制，才能防止社会服务机构中的各个环节出现问题，确保机构朝着既定的战略目标稳步前进。(一)控制的内涵

43一、控制有效的控制工作主要包含三项基本要素，即确定标准、偏差评估、纠正偏差。三项要素息息相关，缺一不可。控制标准的确定是机构控制工作的出发点，也是对机构进行相关检查和衡量的重要依据，有了控制标准才能对机构工作进行偏差评估。偏差评估主要是对机构工作的实际情况或结果与控制标准进行比较，以此来确定机构工作的偏差，它是控制工作的重要环节。纠正偏差就是对机构中出现的工作偏差做出相应的工作反馈和调整，矫正机构的实际工作或是修改计划、标准，是机构控制的关键环节。控制的真正意义在于通过控制，使得社会服务机构的工作动态与战略计划或目标相符合，确保机构工作计划的实现和目标的达成。(二)控制的过程

44一、控制按照层次，控制可以分为机构战略控制、机构结构控制以及机构运营控制三层。服务机构战略控制主要关注服务机构的决策、战略管理、目标管理是如何帮助机构实现目标的;机构结构控制主要关注机构组织架构的各要素是怎样为机构整体及其各部门确定目标服务的;机构运营控制主要关注服务机构如何将外部资源(志愿者、社会捐赠、政府项目资助等)和内部资源(人力资源、机构资金、机构设施等)转化成机构服务，以达成既定的目标。(三)控制的层次与类型1控制的层次

45一、控制(1)过程控制。过程控制是按照机构制订的服务计划对机构提供的服务，包括对工作进度和效果进行综合监控，其目的是实现机构的总体协调，确保机构的各项行政管理职能得以顺利完成。过程控制的内容包括四点。第一，方案的执行绩效，如计划制订的正确性、计划执行的严格性、受控者执行方案的能力与绩效等。第二，机构的行政管理能力，主要监控机构整体运营的过程。如机构的人事政策和管理步骤、行政程序等。第三，工作者的督导与培训。控制者应留意机构为满足员工的学习与发展需要所做的各项培训与专业发展活动。第四，机构的财政运作状况，监察机构的财政支出状况，确保现金使用和物资购置符合有关规定。(三)控制的层次与类型2控制的类型

46一、控制(2)冲突控制。冲突控制是指对机构中的不同部门之间、成员之间可能发生的冲突进行有效控制，尽力避免和缓解冲突，防止机构资源的浪费及工作环境的恶化。冲突的具体表现包括四点。（1）机构成员个人目标与机构目标的冲突。（2）角色期待与机构成员心理的冲突。（3）资历深与资历浅的成员间的冲突。（4）机构内的上级行政主管单位与下级服务机构之间的冲突。由于机构的层级及所负担的职能的不同，上级行政主管机构及其主管与下级专业服务单位之间对同样的问题及管理措施常产生不同的态度与看法。因此，上述冲突的控制对于行政目标的最终实现是十分必要的。冲突控制的有效方法是权责分明、奖惩分明，特别是做好充分的人际沟通，创造良好的人际关系和工作氛围，协调各种不同的关系。(三)控制的层次与类型2控制的类型

47一、控制在社会服务机构中，过程控制和冲突控制的具体方法主要有以下几项:过程控制的方法有:实地考察机构的运作活动;与机构管理层、前线工作者、受助者进行深入访谈;利用信息管理系统了解服务方案是否依照规定的形式执行;利用财务管理系统，评估服务的成本效能，确保资金的合理使用。冲突控制的方法有:加强沟通参与;激励意愿潜能;善用管理策略;科学设计社会服务机构的设置体系;回避;妥协;合作;强制解决。前四种方法带有预防的性质，后四种方法带有缓解、解决矛盾的性质。总之，在社会工作行政管理过程中，控制活动必须坚持系统、客观、适时、灵活、经济的原则，具体控制手段的选择则需要以适合每个社会服务机构与管理者的情况而定。(四)控制的具体方法

48一、控制在社会工作行政日常的办事程序和工作中，机构的管理人员不仅要掌握控制的基本要素及过程，还要掌控控制的基本原则。社会服务机构的使命、宗旨及机构的战略有别于其他营利性质的企业，因此在机构的控制中要遵循其有效的控制原则。(五)有效控制的原则

49一、控制要实现社会服务机构的有效管理，必须突出管理重点。管理学的控制原理中，最为重要的一条就是关键点控制原理，即有效控制要求关注那些关键因素，并以此对业绩进行控制。同样，这条原理也适用于社会服务机构的控制。对于社会服务机构来讲，因其服务对象的复杂性、政策和计划的多变性、项目活动的动态性，对于控制的重点必须具体问题具体分析。一般来讲，在社会工作行政管理过程中，服务机构的战略计划和项目活动的目标规划都是控制的重点。(五)有效控制的原则1重点控制原则

50一、控制(1)避免控制过多或控制不足。有效的控制要求控制的范围、程度和频度恰到好处，既能满足对服务机构活动监督和检查的需要，又要防止服务机构内部成员之间发生强烈的冲突。控制过多会对机构本身造成伤害，对机构内成员的过度控制，会造成机构成员积极性、主动性和创造性的下降，从而影响本机构的效率;控制过少，则不能使机构活动有序地进行，不能保证机构中各部门和成员之间活动进度的协调，从而造成资源的浪费。(五)有效控制的原则2适度控制原则

51一、控制(2)考虑控制的经济性。控制费用基本上随着控制程度的提高而增加，控制收益的变化则比较复杂。为使花费一定的控制费用得到足够的控制收益，机构就应根据活动的规模特点和复杂程度来确定控制的范围和频度，建立有效的控制系统。而且，对于社会服务机构来讲，其资金支持始终是行政管理要考虑的重要因素，因此，服务机构必须将资金用在“刀刃上”，根据实际情况选择重要的和关键的问题进行控制，在降低控制费用的同时，提高控制的效果。(五)有效控制的原则2适度控制原则

52一、控制(3)加强自我控制。自我控制的主要特点是员工进行自我监督检查、自我考核和自我评价。这种控制方法既能够充分地发挥每个员工的主观能动性，减少控制系统所需的人力和物力，又强调了在机构中人是第一位的人本管理，从而进一步提高控制效果。(五)有效控制的原则2适度控制原则

53一、控制弹性控制主要是针对服务机构面对突发、紧急或是无力抗拒的变化时进行的控制，主要是保证在意料之外的情况发生之后社会服务机构还能够维持机构或是项目活动的正常运行，控制工作仍然行之有效。弹性控制对控制者随机应变的能力要求较高，它需要控制者有多种方案应对突发变化，并且具有多种灵活的控制方式，从而达到“处变不惊”，实现有效控制。当然，弹性控制也必须一切从实际出发，不能过分依赖预算、检查、报告等正规的控制方式，因为实际情况与预计情况会出现较大偏差，若只是依赖于原有的预算或是数据来进行控制，那么可能会导致无效的控制，从而引起一系列的严重偏差。(五)有效控制的原则3弹性控制原则

54一、控制客观控制的原则主要适用于机构员工的绩效、项目活动达成的结果以及机构计划目标的完成情况。只有通过客观、合理、简明的控制标准，才能给机构人员和社会公众以说服力，同时保证较好地衡量工作绩效，从而避免机构管理者的主观印象和个人偏见。而且，客观的评价对于调动机构人员积极性、树立社会服务机构的公信力具有很好的效果。但是，我们必须注意对于绩效的衡量和项目、计划的评估要尽可能地采取易于操作、简单明了的方式进行，这样有利于提高控制的效果。(五)有效控制的原则4客观控制原则

55二、监督在一般意义上，监督特指管理方面的监督，即与一项工作的数量完成情况及质量的达标情况相关联。在社会服务机构中，监督是指通过内部和外部途径对社会服务机构或是机构的项目活动的环节、过程进行监视、督促和管理。

56一、控制在社会工作行政监督过程中，一个完善的监督机制，其构成要素应包括:(1)监督主体及各种监督主体之间的关系。(2)监督的制度安排，包括监督主体的权利义务、责任，被监督方的义务、权利，监督的程序、方式、手段。(3)监督的动力，即促使监督主体行使监督权力、履行监督义务的动力;(4)监督的客体，即具有意志性的社会公共权力。(一)监督的要素

57一、控制在我国，对社会服务机构的监督相较西方发达国家来讲还不是很成熟。从西方发达国家的经验并结合我国的实际情况来看，目前对于社会服务机构运行效率和服务效果的监督主要通过五个途径:自律、行业监督、社会监督、政府监管和法律制度的规制。其中，自律属于内部途径的监督，其余属于外部途径的监督。(二)监督的途径

58一、控制自律也称内部治理，是通过机构内部力量对行为主体进行监督和约束。社会工作行政就是要加强自律，如果社会服务机构内部治理非常混乱，没有有效的监督和约束，那么其组织的生存都很难维持，更谈不上承担社会责任，为社会提供服务。社会服务机构内部自律主要采用以下几种形式:（1）改进内部治理（2）不断完善机构内部的组织章程和规章制度（3）坚守机构的使命但是，自律仅是社会服务机构自身的主体行为，它必须接受来自外部的监督，只有将外部监督和自律“双管齐下”才能够避免机构自律流于形式，从而使社会服务机构加强对自身的制约。(二)监督的途径1自律

59一、控制目前，我国针对社会服务机构还没有形成行业监督模式。从发达国家的经验来看，行业监督有利于相互制约、自我纠正，有利于同行业的共同进步与发展，这对于我国社会服务机构的成长与发展具有借鉴意义。综合各国的做法，社会服务机构的行业监督主要有这样几个特征:从监督的形式来看，有第三方的独立监督和行业监管;从监督的方式来看，有制定共同遵守的道德标准和服务标准、进行独立的审计和鉴定、评估社会服务机构的服务和项目、资格的审查和认证、信息的公开和披露等;从监督的功能来看，行业监督不仅有利于淘汰社会公信力较差的社会服务机构，而且有利于促进社会服务机构更好地健康发展，更重要的是可以节约监督成本。(二)监督的途径2行业监督

60一、控制第三方的独立监督。独立的第三方是指那些不直接从事向公众提供专业业务服务的社会服务机构，它们制定标准，对其他社会服务机构的工作和项目进行评审，确认或否定其他非营利组织的自我评估，其工作的目的就是监督其他社会服务机构的活动。行业监督。这种监督主要是指通过建立行业协会来完成对社会服务机构的管理与监督，具体的方式有成员互查和行业协会抽查。成员互查，要允许和鼓励社会服务机构之间相互进行监督审查；行业协会抽查。(二)监督的途径2行业监督

61一、控制社会监督是一种非正式的监督形式，它具有监督成本低和影响范围广的特点，具体的形式有:群众监督、媒体监督、第三方监督。(二)监督的途径3社会监督

62一、控制(1)群众监督。社会服务机构主要面向社会大众提供服务，其资金很大一部分来自社会捐赠、财政拨款和服务收费，因此它应该对社会大众有所交代，接受群众的监督。在行政管理过程中，实行群众监督要注意三个方面:一是社会服务机构要通过各种方式让群众了解和认可其社会价值，得到群众的支持;二是社会服务机构要帮助群众树立监督的意识;三是社会服务机构要建立群众监督的平台，比如机构可以将其信息放到网上或是开通热线电话，接受、解答群众的监督和质疑，也可以在进行年度工作总结时，让群众代表列席参加，面对面地沟通。(二)监督的途径3社会监督

63一、控制(2)媒体监督。媒体监督具有时效快、影响广等特点。媒体的监督报道对于社会服务机构具有双刃剑的作用:一方面，媒体的正面报道可以树立社会服务机构的良好形象，有助于提高社会服务机构的公信力，从而使其获得更多的社会捐助，吸引更多的热心人士参与一些服务项目;另一方面，媒体揭露的社会服务机构的不良现象或丑闻，会使社会服务机构直面公众的质疑，失去公信力，甚至会对整个行业产生冲击，引发一系列的连锁反应。因此，媒体监督具有强大的导向和威慑作用，能够对社会服务机构形成强有力的约束。(二)监督的途径3社会监督

64一、控制(3)第三方监督。此处的“第三方”指的是依法成立、独立于政府和社会服务机构的公司，其主要职能是定期对社会服务机构的财务报告和社会公益活动报告进行审查。该部门出具的审计报告具有绝对的权威，可以帮助捐款人全面掌握社会服务机构的信息，使企业、个人等捐赠者可以做出更加明智的选择。对于这类机构，在赋予其权利的同时，也要相应地规定其应履行的义务，使其公平、公正、客观地评价社会服务机构，一旦发现“第三方”有徇私舞弊、违法串通等行为，将给予其严厉的法律制裁。(二)监督的途径3社会监督

65一、控制政府作为唯一具有法律权威的监督主体，其力量是不容忽视的。在我国，近年来政府与社会服务机构之间逐渐呈现出一种互补的和良性的“伙伴”关系，一方面，社会服务机构有着相对的独立性，具有为社会提供服务的自主性;另一方面，由于社会服务机构自身的特点和目前整个行业的不规范性，政府又必须扮演重要的管理者和监督者的角色。社会服务机构在某种程度上是依赖于政府的支持而存在和发展的，特别是在资金来源和提供某些公共服务方面，可以说没有独立于政府而单独存在的社会服务机构。政府对于社会服务机构的监管主要依赖于准入机制、审查机制、信息披露机制、税收机制、竞争机制和奖惩机制。(二)监督的途径4政府监管

66一、控制(1)准入机制是关于服务机构从申请到注册的一系列规定，包括组织性质和目标、机构设置及章程、注册资本等方面的要求。目前，国际上一般会降低准入门槛，而加强对社会服务机构行为过程的监督和管理。(2)审查机制即季度上报和年审制度。(3)信息披露机制。(4)税收机制。(5)竞争机制。(6)奖惩机制。(二)监督的途径4政府监管

67一、控制目前，在我国现行的法律体系中，尚缺失对于社会服务机构组织发展具有重要作用的单行法和实体法，而且针对社会服务机构的立法层次和立法质量不高，法规之间的衔接性较差，并且缺乏完整的社会服务机构监督的法律文本。可以说，相比发达国家严密的社会服务机构的法律体系，我国还相差很远。我国现有的与社会服务机构相关的法律主要有:《社会团体登记管理条例》、《民办非企业单位登记管理暂行条例》、《基金会管理条例》、《外国商会管理暂行规定》、《关于事业单位、社会团体征收企业所得税有关问题的通知》、《中华人民共和国契税暂行条例》(其中规定，社会团体承受土地和房屋用于办公教学、医疗、科研等活动，可以免征契税)、《中华人民共和国公益事业捐赠法》、《取缔非法民间组织暂行办法》、《财务部国家税务总局关于非营利性科研机构税收政策的通知等。(二)监督的途径5法律制度的规制

68第一节实验基础实验指南

69一、实验目标通过模拟组织把握如下相关知识:组织的要素、组织结构、组织结构设计、管理幅度、管理层次、直线式组织结构、直线参谋式组织结构、职能式组织结构、事业部制组织结构、团队式结构、理事会制度、控制、控制的层次、控制的类型、有效控制的原则、监督的要素、监督的途径。(一)理论目标将知识点与组织结构设计相结合，通过情景模拟展现组织运行的各个过程，在展示中深化对于知识点的理解，熟悉组织运作的环节并且能够具体掌握各个环节运行的内容、方法、技巧等。了解社会服务机构组织的基本运作模式，对组织进行横向和纵向组织结构的设计，不断完善组织结构，通过沟通、协调、监督促进组织机构运作，促使组织成员完成任务，实现组织目标。通过模拟再现组织运行的各个过程，体验组织运作过程，强化学生的交流表达能力、团队协作精神及表演能力。(二)实验目的

70二、实验内容(1)社会服务机构的基本组织结构类型及组织运作。(2)横向组织结构设计。(3)纵向组织结构设计。(4)社会服务机构组织运作的三个步骤。(5)理事会的四项基本功能和七项职责。(6)监事会的构成和职能。(7)执委会的构成和职能。(8)社会服务机构的控制方法。(9)社会服务机构的监督途径。(一)知识脉络

71二、实验内容(1)如何理清社会服务机构组织运作之中的各种不同运作过程，并将其与理事会、控制、监督等内容有机地结合并展现出来。(2)针对组织运作，组织控制，组织监督的分类、因素、原则等相对繁杂的知识点，如何将其完整而又清晰地展示出来。(3)组织模型中的技术与社会结构因素如何体现，控制部分的“纠正偏差”如何理解。(4)在社会服务机构的理事会制度中，明确理事会、监事会和执委会三者的关系和各自的职责，需要特别注意的是理事会的产生方式。(5)清楚地把握控制的三个层次，即机构战略控制、机构结构控制以及机构运营控制;清楚地把握过程控制和冲突控制两种类型。(二)难点疑点

72第二节实验工具包实验指南

73一、实验要求(1)找出在学习成立社会服务机构时，机构成员随意设置的组织部门结构图。依据本章组织结构设计原理，修改在学习之前随意设置的组织部门，并指出修改的理由和根据。(2)从横向和纵向角度对组织结构设计进行动态展示，通过组织结构类型的动态转化展现各类型的特点和区别。(3)展示组织机构的运作，即授权、监督、沟通、协商的过程。(4)展示实行组织机构控制的三大环节的操作过程。(5)展示组织的理事会制度，主要是理事会、监事会、执行委员会的构成、功能、职责。

74二、模拟分析工具组织结构设计:直线式组织结构图、直线参谋式组织结构图、职能式组织结构图、事业部制组织结构图。理事会制度设计:理事会制度下的组织结构图。控制与监督过程:社会服务机构中控制工作的过程图。本章相关实验设计脚本。

75三、参考资料(1)民办非企业单位登记管理暂行条例.(2)社会团体登记管理条例.(3)基金会管理条例.(4)周三多.管理学.北京:高等教育出版社，2001.(5)达夫特.组织理论与设计.10版.北京:清华大学出版社，2010.

76第三节实验过程实验指南

77一、课前准备(1)进行自主预习，完成阅读主教材的全部任务。要求梳理知识框架，能清楚表达组织术语、观点和想法，对于理论内容有框架印象。(2)记录学习中遇到的疑难问题，带到课堂上与机构成员和老师讨论。(3)机构成员紧紧围绕“组织”这一章的核心知识点进行转化，从实验工具包里找出模拟实验的指导工具和内容操作工具，反复讨论、商榷形成一套初步的模拟实验设计提纲。将各个关联的知识点相结合，确立完整的展示逻辑。(一)学生任务：知识学习任务和模拟策划任务

78一、课前准备(4)机构成员需逐条阅读组织实验要求中的内容，针对本机构的特点确定本机构的组织结构形式，共同商讨、确定需要展示的内容和实验重点。例如，在展示内容上，可以包括但不局限于组织结构、组织运作、组织控制、组织监督四大展示内容。(5)进行模拟策划。机构成员讨论模拟策划方案，小组成员共同协商设计场景，共同设定剧情与角色分工。例如，设定情景中理事会的职责、控制与监督过程，以及各角色的对话内容、语言风格。(一)学生任务：知识学习任务和模拟策划任务

79一、课前准备(6)就初定的脚本进行预演。在排练过程中，针对产生的分歧不断调整与修正内容和形式，直至确定最终实验设计脚本。(7)每位成员记录自己在此过程中贡献的观点及其被采纳情况、提议、工作分工(一)学生任务：知识学习任务和模拟策划任务

80一、课前准备实验设计脚本

81一、课前准备个人参与策划记录表个人提出的观点(提出何种观点、创意、实际方案、注意事项等)发挥的作用(观点采纳、抛出问题、引起争论、澄清问题、补充完善、热场、聆听等等)

82二、课堂模拟实验在课堂上给出疑难问题列表，师生共同开展讨论，得到正确答案;讨论知识点细节，做到透彻理解。按照效率原则，细化模拟实验策划方案。注意时间分配的合理性和知识点展示的准确性，还要注意所学知识的深度和拓展问题。评审组对模拟组的实验学习情况进行评价。评价要有依据、有评分合理的评价指标体系。(一)互动式知识再讨论【学生任务】

83二、课堂模拟实验熟悉模拟实验展示的流程、内容，准备好模拟所需要的道具。提前布置若干模拟场景，在社工实验室进行实验展示。在社工实验室中，设置评审席位供评审组观摩使用，模拟实验组要面对评审组展开模拟学习过程。模拟组进行模拟实验展示。注意对组织过程的模拟，注意展现各机构的组织结构设计过程。评审组评审展示。一是对评价指标体系进行说明，介绍评价依据、指标分类、权重、分值和计算方法;二是对模拟机构的现场模拟质量、模拟效果认真观看，对应所学内容和模拟要求，有依据地给出测评分数。(二)对计划内容的模拟策划和设计【学生任务】

84第四节实验结果实验指南

85一、试验文本结果组别内容（）模拟组（）模拟组（）模拟组优点321321321缺点321321321团队风格321321321新颖之处321321321知识点的准确度321321321结果打分表(1)评价指标体系和评价结果。(2)实验报告材料:模拟实验策划方案，包括附属材料PPT等。(3)学习体会。对“组织”一章学习过程中的优点、缺点、收获及应改进情况进行反思与总结。(4)教师填写实验结果打分表。

86一、综合实验试验结果(1)实验关注度量表。(2)技能与素质提高实验结果量表

87关键词清单横向组织结构、纵向组织结构、直线式组织结构、直线参谋式组织结构、职能式组织结构、事业部制组织结构、团队式结构、授权、理事会制度、监事会、过程控制、冲突控制、行业监督、社会监督、政府监督