深圳比克电池公司全员培训体系重构

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深圳比克电池公司全员培训体系重构三、比克公司全员培训现状分析(-)比克公司简介深圳市比克电池有限公司(以下简称比克公司)成立于2001年，注册资本8700万美元。是一家集锂离子电池研发、生产、销售为一体拥有自主知识产权的国家级高新技术企业。作为世界最大的锂离子电池专业制造商之一，于2006年5月31P3在美国纳斯达克主板上市。公司产品和服务包括圆柱和方型电芯，聚合物电芯，以及电池的封装，产品运用于手机、数码相机、笔记本、后备电源、便携式DVD、蓝牙耳机、GPS等R常数码用品以及电动工具，电动自行车,电动汽车等。目前P3产能约150万只，2010年销售额为15亿元，已路身世界专业锂离子电池制造商前列。公司注重人才和技术的引进，拥有3个独立研究中心以及国家级博士后工作站，中心设备在国内最先进，最齐全，适用于各种电池新产品和新材料开发，能够完成30多种不同的可靠性和安全性模拟实验，通过80个数据采集通道采集12个试验台的数据用于数据分析。在质量管理体系中严格导入IS9000、IS14000等国际标准，并通过CE、UN、UL等国际认证确保产品品质：公司营销网络己经覆盖中国大陆市场，并远销欧洲，北美，南美，东南亚，台湾，韩国等地区和国家，己经是惠普、戴尔、联想、奇瑞、东风裕隆、宇通等著名品牌的电池供应商。十年来，中国比克一直秉承“真芯去沟通，创新每一分”的经营理念，希望通过与客户的真心沟通，不断创新产品，创新服务，与客户形成合作共赢的格局。近年来，国家“十一五”、“十二五”均提出重点支持和优先发展的新能源产业，深圳市政府也将其列入“三大产业”之一。比克公司在传统锂电产品的国内领先地位基础之上，目前已掌握了高端圆柱电芯的核心制造技术，赢得了众多国际知名客户的亲睐，己经是惠普、戴尔、联想、奇瑞、东风裕隆、宇通等著名品牌的电池供应商，并成为新能源汽车动力电池领域的领跑者。在市委市政府和国家的支持下，比克公司参与了发改委、工信部20余项国家重大项目，如863项目等。2010年，我司“锂离子动力电池及关键材料研发与产业化”项目当选为“深圳经济特区成立三十周年十大自主创新项目\

1比克公司作为新能源汽车动力电池领域的领跑者，高科技人才的引进及保留计划成为公司持续发展的关键，同时，在持续不断的加大全自动生产线的改造升级过程中，技术型产业工人的极缺也制约了公司的产能提升进度。在产业转移的大背景下，返乡创业、就地就业成为大趋势，中西部地区接纳劳动力的能力越来越强,甚至像河南、重庆等地还出现了省内转移劳动力超过了输出劳动力的情况。长三角、珠三角等地的用工形式更加严峻。地处深圳的比克公司为解决用工缺口，“招人不如留人”，从培养员工的忠诚度、提高员工的归属感等方面建立健全了一套系统的全员培训体系，能从根本上解决用工难题，提升比克公司人力资源水平，满足公司战略发展需要，使比克公司人力资源管理水平上一个台阶，增强其综合竞争力。（二）行业与公司人力资源状况1、行业人力资源概况因电池行业公会的缺乏，仅据电池人方网公布的《电池行业人力资源2010现状报告》作为本文的行业资料来源。据称，不少已经做大做强的电池企业都已经认识到，人才梯队的缺乏己经成为限制中国电池行业发展的首要因素，很

2多刚开始打招牌的中小企业花大价钱从ATL、GP、BYD、松下、三洋、等挖人,而知名大企业则花了更多的力气去防止人才的流失。现在人真正成为了“财”，ATL、GP、松下、三洋等可以称为中国电池行业的GE,就像GE为世界500强输送了不计其数的CEO一样，ATL、GP、松下、三洋也为中国电池行业的堀起“输送”了很多关键人才。只是GE是自愿的甚至是主动的，而电池行业是被“强暴”的。如果再被这样“强暴”下去，恐怕，那一点可怜的人才也会被消耗怠尽。虽然不能把人才资源匮乏的问题归结为完全的人力资源问题，但是不能回避，人力资源的缺位已经成为中国电池行业发展的“瓶颈以下图示资料可显示电池行业人力资源现状：(1)行业招聘趋势：图3.1行业招聘趋势图通过对现在较为主流的招聊网站取得的相关数据，做出趋势图可以看出，与其他行业相比，电池行业总的招聘需求是呈现逐渐上升的趋势，平稳性是其时人特点,但是受金融危机的影响，这种平稳性在09年I月处于较低状态，其后又在4月份呈现平稳快速的增长，11月份后由于招聘低峰有所下滑。关于电池行业的职位数，除金融危机期间受大环境影响我现需求职位数较少外，经济四暖之后出现•宜呈现稳固上升的趋势.(2)电池行业难招聘职位排行

3电池行业企业职位数的势图3.2电池行业企业职位数趋势图”名飘位类别12EV/HEV资工财发人一34助的总小56财务总苔7费以研发人公84s11艺工用树9PACK资浅1和热10BMS1杆制（3）电池行业人才申请热门职位排名职位类别1研发经用2研发工程部34经理56经理7人就经理8PACKI9出质r.RMi10以上所有职位招聘数后可以看出，矽着我国经济发展，多数企业对新产品的研发力度加大，技术经理类岗位招聘数让居多,外贸采购类岗位本应该有大易需求，但这些职位很受金融危机的影响，前四个月的招聘数量较少，五月份后才显h升趋势，而国内销得闵位大量需求，受金融危机，企业大力扩展国内市场的影响.

4(4)各职位招聘趋势图图3.3各职位招聘数趋势图（5）行业人才跳槽原因调查/M-3MBM/R**-8!KM*.工g/j.工EGSDI季3口王血II决®b2SER39flRSESWm<3WS0.H帆•.工事加>—60JNBxug・/”上叁・原用康eh^fQvimssc/工Ft早个人>>«/wmfiwiam*g斥美ii候E»*iG式与R盒和-GM-M舒澹*企imuimom1OXWXXOW30g4O.M50g图(一)力普5类员工的高职原因图(二)为生产类员工*职原因图(H)为联■类员工■取・因总体来看，电池行业从业者稳定性不强。诚然，造成次局面必定是由多种

5原因造成的，但通过调查显示，在想跳槽原因中，收入问题和职业发展问题居前两位，矛盾特别突出。电池行业作为新能源产业体系，呈快速发展趋势，大景新建的电池企业，为“挖人”不惜频抛高薪州、高福利的橄榄枝，由于新企业的机制灵活，使得大批高岗位技术管理人员流动到新厂，这是造成目前我国电池行业技术管理人才流动规模大的主要原因.2、比克公司人力资源状况根据比克公司人力资源部人事统计数据显示，截止2012年11月30日，公司在职人数共计4327人，其中：男性职工1755人，占总人数的41%女性职工2572人，占总人数的59双而就工作性质区分，一线操作人员3591人，占总人数的83%.下面，分别从年龄结构、文化程度、专业技能等几个方面分析如下：①年龄结构项目年龄段人数所占比例25岁以下346980%25-30岁47611%30-35岁1794%3540岁1223%40-50岁762%50岁以上50.001%合计4327100%表3.1比克公司职I.年龄结构情况表从表3」可以看出，公司平均年龄不足30岁，尤其是一线操作员工绝大多数是20出头的年轻人.②文化程度

6顶目学历人数所占比例博士341%硕士2776%本科51212%专科1363%高中（中专）159637%初中及以下177241%合计4327[00%表3.2比克公司职1文化程度结构情况表从表3.2可以看出，公司一线操作员工普遍文化程度较低,文化程度较高的主饕集中在研发部门.研发中心包括比克研发和比克加拿大研发，共拥有专职研发技术人员200余人.其中博士后2人，博后在站2人，博士30左右人，引进外籍专家10余人.学历分布如下图所示：图34比克公司硒发中心学历分俗图

7（3）专业技能截止2012年11月止，比克公司拥有各类专业技术人员和执业费格的人员共计1341人,占总职工人数的31%,其中拥有执业资格及中高级以上职称的职工共351人，占总人数的8%.项专业技能人数所占比例高级职称（执业资格）35126%中级职称41732%初级职称57342%总计1341100%表3.3比克公司各类专业技术人员情况表通过调杳分析，我们发现比克公司经过11年的快速发展，储备了一批核心技术人才，但总体人力资源情况不容乐观，企业中员工素质结构偏低，占全员绝对比例的一线操作员工存在年纪轻、学历低和技能低下的问题，同时，管理人员中尤其是中层以下，大部分是资历较浅的应届毕业生及刚出校门不久的大中院校学生.而骨干力量的中层管理人员及技术骨干也有比较大比例的是在公司基层工作了4、5年以上的“老人”提拔而来.也正是如此，大多数员工的年纪偏轻，他们有着极大的上进心和可暨造性，完全可以通过加强培训使得他们更快的成长起来，并充分发挥出年轻人的优势，与公司战略发展方向联动，满足人力资源的分阶段需要.（三）比克公司培训体系现状1、比克公司培训组织情况比克公司全体员工的培训管理工作由人力资源部承担，而人力资源部对公司总裁直接负责,人力费源部仅下设培训专员一名，各制造厂及职能部门设兼职培训管理员一名，具体架构如图3.5所示.按照《比克公司员工培训管理制度》的相关规定，人力资源部是深圳比克电池公司培训工作的酎任部门，负贵全公司员工继续教育及培训的整体管理，理论上要求其主要职能包括以下几方面：1、根据公司整体经营发展战略和人力资源发展战略，制定公司培训制度、规的培训流程，并负责推行、考核、评估与改进.2,结合各部门平时工作中存在的实际问题，协助各部门提出合理的培

8图3.5比克公司培训管理架构图训需求，负责综合整理，井制定出公司年度培训工作计划，并按度、季度和月度排除推进计划并完成培训预算.3.组织安排新员工入职培训，并承担部分培训任务.4、负责监督和考核评估各部门内部的培训计划实施情况，并以公司层面提出相应的整改意见.5、履行检杳及监督职能，考核员工培训期间考勒状况,安排受训员工对培训课程及教员质量进行评估，对培训员工的培训结果进行考试及考核，同时，协助并督促有关部门制定各级员工的考核标准，作为今后考核、晋升及制定培训各级人员的依据.6、负责录入、整理和保存所有受训员工的培训记录，建立员工培训档案库，为日后员工晋级转岗提供依据.7、收集整理各种培训教材、光盘、资料，建立公司培训教材库，以供公司各部门培训用.8、代表公司与其他外部培训机构、专业协会、顾问公司等建立良性互动联系，从而更好的为各需求部门提供相应的培训信息、处理各部门提出的计划外临时培训需求，及时进行相关处理，比如推荐合适的培训讲师等，也负责位选内部培训讲师.9、管理和维护由人力资源部负责的培训设施.10、建立图及资料室，检索、搜集国内外有关管理的图书、资料及教材，编写、翻译、复制、印刷给有关部门参考使用；购买和转录各类公司所购回的培训教学影像资料等，按实际培训的需要，不定期地组织员工观看、收听，并供本部门及其他部门培训使用。而各部门兼职培训管理员的职责包括：1、负责将本部门年度培训需求计划提交至人力资源部。2、负责将本部门下月培训需求计划提交至人力资源部。3、负责本部门内部培训工作的计划、组织、协调以及培训记录管理工作。4、负责在培训结束后三个工作内内将本部门培训记录整理提交至人力资源部。5、负责协助人力资源部培训组落实已安排的各类培训工作，参加每月初召开的培训管理员工作会议。以下从比克公司各类人员的受训情况以及人力资源在培训实施过程的实际情况来介绍培训现状。

92、各类人员的受训情况1）新员工受训按照《培训作业程序》中规定，区分管理人员和一线操作员工两类，管理人员分社会招聘人员和应届大学毕业生，凡新入职管理人员必须转正前接受入职教育培训，其内容和时间参照《新员工入职培训计划表》管理人员和应届大学毕业生计划部分，培训结束后应进行书面或口头考核，考核不合格者将继续接受培训并进行补考，补考不合格或未参加补考者试用期将顺延一个月；未参加入职培训及考核者试用期顺延一个月；一线操作员工入职培训参照《新员工入职培训计划表》职员、作业员培训计划部分。培训结束后进行直接现场对答或书面考核，考核合格者方可上岗，考核不合格者继续接受培训或辞退。实际在执行过程中，往往存在急需用人，尤其是一线操作员工更甚，入职培训过程往往省略或缩减，甚至直接到岗开始试用。公司历来最为重视的应届大学毕业生最初到深圳总部报到后的一个月为集训时间，在此期间，日常以军训为主，重点是希望应届毕业生能尽快认同公司文化，受训内容包括公司的发展历程、规模现状以及近期远期的战略规划、经营理念、各类人力资源及行政管理的规章制度和安全教育等，其次还会涉及公司产品体系、专利技术普及、品质体系等等。受训期间，工会还将组织公司中高层领导、往届大学毕业生员工代表等集中与应届大学生进行面对面的交流座谈。集训完成，所有应届生不会直接分到具体岗位，而是进行各制造流程车间的实践六个月，随后安排到相应部门见习六个月。实践及见习期间，虽然实行导师制，但由于并不与导师绩效挂钩，人力资源部监管也不到位，基本上新员工收获全凭“运气”好坏以及个人是否有心，往往效果差异性很大。2）操作员工培训主要集中在岗前培训，结束后进行现场对答或书面考核，考核合格者上岗，考核不合格者继续接受培训一次或被辞退。对以下关键岗位，须按要求（详见其岗位说明书或关键岗位入职培训要求表）进行考核或上岗资格鉴定，取得相应的

10资格方可上岗，对于达不到相应要求者将作转岗或解聘处理，对于国家有上岗资格要求的可采用验证的方式进行审核：1质量相关：配料、涂布、卷绕、检测、注液、TQC、TPQC、QA、实验员、仓管、计量检定、计量校准等；2.环境相关：配料、涂布、卷绕、检测、注液、垃圾分类、废水/废气处理、锅炉工、机械维修、机加工、化学品管理员、实验员、安全管理委员会成员、保安、基建管理等；3职业健康安全相关：配料、涂布、卷绕、检测、注液、IQC、IPQC、QA、锅炉工、电工、机械维修、电梯工、叉车司机、机动车司机、机加工、化学品管理员、实验员、安全管理委员会成员、厨师、保安、电燥工、辉锡工、仓管、基建管理等；4公司所有的人员均应接受品质相关如：品管七大手法、QC080000.OHSAS18001的培训I。虽然制度规定人力资源部应在培训结束一到两周内通过书面考试、问卷调查、实践测评等方式对培训效果进行考核评估，并将各种原始培训记录材料整理归档。但由于操作员工稳定性较差且数量庞大，而人力资源的人手有限，往往直接由各车间或部门文员提交报表存档即可，存在敷衍蒙混的现象。3）普通在职管理人员培训制度主要规定了专业技能方面的持续培训，比如所有的研发、工艺、品质、生产部门的管理、技术人员均应接受FMEA、SPC、APQP、DOE、6Sigma等工具培训I;所有销售、采购、品质、研发、物控人员均应接受ROHS/WEEE、EICC相关培训，并明确规定对于部分专业人员如HR、财务、计量人员、设备维护、安全管理、化学品管理等部门人员，公司将定期或不定期对其进行职业资格认证等内容的持续培训。实际执行过程中，培训往往安排在业余时间，并不与员工的绩效工资实际挂钩，仅备案存档，员工的参与积极性不高，则出现很多冒名顶替或代签字的现象，人力资源也往往“晚只眼闭只眼”的监管状态，结果就是公司花了培训

11费用，并未能起到真正的培训效果，所有的专业技能提升只能靠个人的上进心督促。另外，部分培训如品质工具等主要由内部讲师授课，授课方式及内容形式不具有吸引力，没能充分考虑员工的实际需求，让大多数员工丧失了学习的兴趣。4）中高层管理人员及技术骨干培训公司规定更注重此类核心人员的管理技能培训，包括以下几类方面的内容：1、组织工作的能力：如解决问题和做出决策、计划和控制、树立目标、建立工效标准、创造性思考、更好地利用时间等方面；2、传播信息的技能，如主持会议、演说、写报告、谈判、说服、提供咨询等方面；3、管理人员与职工的关系及人际关系：如领导能力、调动职工积极性的能力、协作的能力、指导和培训技术、建立良好工作关系、妥善处理个人问题等方面。另外，公司每年将根据员工的工作表现、工作年限，有计划地选派部分优秀员工外出参加各种学历/学位、职称、资格培训，并由公司承担员工相应的培训费用。此部分人员的培训可以说占用了公司较大部分的培训资源，但缺乏有效的考评机制，培训结束往往无法了解受训人员的接收状态，无法在实际工作中测量培训结果，同时，由于部分人员的不断成长，个人能力得到提升但不能得到匹配的个人生涯规划，骨干培训往往成了“为他人做嫁衣裳”，尤其在技术骨干方面表现比较突出，送往国外学习的设备工程师、材料工程师等，70%多在结束培训后宁可选择赔偿培训款的方式离职，转往同行业其他公司效力。3、比克公司培训流程比克公司《培训作业程序》中规定培训流程如图3.6所示，程序中规定各部门根据提报中长期培训需求报人力资源部汇总分析；人力资源部根据公司实际计划、制定年度培训规划和年度培训计划；各部门根据年度培训计划于每月25pl前提报下月培训需求计划，交人力资源部汇总分析，除部门内训I外，公司各种培训计划均由人力资源部组织实施。各部门如有即时培训需求，需提前三个工作日填写即时培训需求申请表，经部门经理或主管副总裁审核同意后，交由人力资源部视情况安排实施。

123.6比克公司在职培训运作流程图（四）比克公司培训体系存在的问题员工普遍对于现行的培训制度不满意，大家抱怨公司的培训往往是为了培训而培训，没能充分体现员工各项能力提升的实际需求.其实，随着公司的不断发展壮大，公司领导也对员工培训寄予了厚望。虽然各项培训规章制度也体现在了书面上，而在具体落实实践中，却因为这样那样的原因流于形式，现从下述几个方面进行简要分析：1、培训计划阶段的需求分析随意性大，尚缺科学严谨性《年度培训计划》是比克公司的培训计划的主要体现，总是在每财年开始之前，由各部门提报各自的需求计划，最后由人力资源汇总，而具体的各部门负责人一般都没有站在公司全局的角度来看待培训体系，而是根据自己的工作经验、甚至工作传统来确定，个人主观性很强，部门小圈子意识浓，往往只偏重了各部门的专业技能和岗位知识的培训。公司高层虽然很清晰公司战略布局,但又不参与到实际的培训计划制定过程中，待人力资源汇总报批时也往往简单的同意了事，行成上下两张皮的分离，年度培训计划并没有真正体现公司的下

13一步战略规划及财年工作重点的项目o同时，参与受训的人员也没有有效的反馈机制，不能直接顺畅的表达自身提升的需求欲望，无法将个人职业生涯规划的需求与公司计划相统一，造成公司花钱培训却不讨好的姬她局面。使员工对培训失去兴趣，甚至抵触，恶性循环。2、培训计划的制定、实施过程都缺乏系统保障培训计划制定完成后由人力资源部向全公司范围公布，有些领导就认为培训是人力资源部一个部门的事情，认为“培训无用”、“培训是负担”，遇到部门加班任务紧或者其它突发工作，直接取消原先预定好的培训课程，或者单方面要求更改培训时间或培训讲师，人力资源最后只能被动满足而无有效系统保障培训计划的落实。另外，公司财务要求将培训经费分摊入各部门成本核算项目，各部门负责人为追求成本最低化，随意挪用挤占培训经费，完全无视公司已公布的培训计划，导致培训计划的制定形同虚设。3、培训形式及内容陈旧、单一，无法有效吸引受训者因为缺乏有效的沟通，比克公司的培训工作在培训形式较为传统，基本都是采用直白的PPT演示和讲师“灌输式”的授课方法，不注意与受训者之间的双向交流，而受训者基本都是利用业余时间参加培训，在经过辛勤工作后，精神状态较为疲惫，很难长时间被动接受“给予”，课堂气氛过于沉闷，受训人员走神、闲聊或者开小差等情形难以控制，受训效果自然大打折扣。建议吸收国内外先进培训经验，在员工培训实施过程中，既有传统授课模式，又穿插情景游戏、角色扮演、小组讨论等灵活模式，混合、丰富的培训模式中进行，培训效果应会更加显著。公司的培训内容往往只看重于对员工专业知识和专业技能等方面的培训，很少进行系统的企业文化、价值观以及职业道德等方面的综合培养，并未注重对受训对象整体素质的塑造2,员工工作思路狭窄、缺乏全局战略眼光；未经企业文化熏陶、同化过的员工，不可能高度认同所属公司的企业文化，极易产生个人英雄，不利于团队建设，最终将会导致企业凝聚力的弱化3。现实工作中，经常出现因为团队内部沟通不顺畅导致的效率低下，团队目标未能达成一致且团队缺乏有效凝聚力，更谈不上团队协作精神，无法完成目标细分任务，经常出现个别“高手”强调自我的“弦技”，使得团队看似“人才济济”却效率低下,

14无法如期实现公司的战略发展目标。因此，这些看似“务虚”的内容更应强化培训，使得企业文化发挥出预期效果。同时，即便是在传统的专业知识和岗位技能培训中，也存在着培训内容与现实需求严重脱节的状况，造成这样情形因素很多，比如外聘讲师不了解公司的具体运作方式而产生的偏差、内部讲师没有及时更新产品工艺的升级换代知识、培训使用的实操设备过于陈旧等等情形。4、培训后的效果评估形同虚设培训工作后的培训效果评估往往被忽视，但实际却是极为重要的一个步骤，只有通过有效的培训评估，才可以让组织者了解到受训者对该次培训的满意程度、受训者是否在后续实际工作中运用了新知识、新技能，受训者的行为模式是否有所优化，此次培训投入的预期是否达到了效果4。比克公司的培训制度中规定“受训员工培训结束后，应参加培训考试（夕卜聘讲师内训必须进行书面考试，未参加考试者不予以计该次培训课时积分）或提交论文、小结，心得等汇报培训结果”，培训效果如何在工作实践中得到体现根本没有考虑，对培训效果的考评测试仅局限在对培训本身的内容或过程，没有做到“培训从实践中来，回到实践中去培训成了为了培训而培训，无法完成培训知识实用的转化。各类培训的考评没有建立系统档案，最终形同虚设，无法有效评估受训员工的成长结果。另外，对授课讲师没有考评，无法促进讲师的积极性，课程设置不能快速调整更新。（五）比克公司培训体系问题的成因分析1、领导层对培训工作的认可度不一在比克公司的中高层领导中，有些非常认可培训工作的重要性，而有些认可度不高，有些甚至认为完全没有必要，认为只要带领本部门达成公司下达的财年工作目标就万事大吉，相信凭着自己多年的工作经验，足够的文化水平和超强的工作能力应付有余；认为平时工作本就繁忙，还要花专门的时间来搞培训纯属浪费。推脱“培训那一套只是人

15力资源部的事儿”，和自己所属的具体业务部门完全“不搭界”，各部门的具体职能工作有需要的直接在实践中指导培训就可以了。于是乎，培训体系的工作“各行其道”，各部门的领导很少关心培训的事情，应付人力资源的需求调查之类的交代部门文员兼职培训管理员即可，根本没有用心落实。即使是专门为某部门开设的培训，也常常要看该部门负责人的具体工作安排变通，下属人员自然也不重视，跟着领导走，顺应的借口生产任务重等等，能推则推、不能推掉的就“走过场”应付了事，对培训工作根本不重视，导致培训最终从需求到计划、从实施到评估各个阶段都无法有效落实，流于表面形式主义了。但，随着比克公司作为高新技术企业的成长迅速，尤其是现在担任各级领导的管理者，很多是“开国元老”，随着公司的壮大，由于他们在长期的工作实践中的专业技术能力较强，或者生产管理中的成绩显著而被提升到目前的岗位,个人素质却没有因为岗位变动而有太大变化，对管理知识和必各的管理技能仍然欠缺。或者由于职位的升任或轮岗，管理范围或扩大或变化，自身的知识结构未必胜任，工作中对下属的管理和工作指导都出现了缺少针对性与科学性，被下属抱怨“外行领导内行”，导致领导的“威信力”下降，工作开展中遇到一定的抵触情绪，同时也压抑了下属员工积极上进的工作热情。站在公司长期战略发展规划的角度，公司全员培训体系中，对各级管理人员尤其是中高层管理者的培训尤为迫切，只有他们接受了统一平台的管理理念,通过学习领导力和执行力、非财务经理的财务管理、非人力资源经理的人力资源管理、管理沟通技巧、团队建设等管理知识，系统“武装”了头脑，才能相互之间沟通的更加顺畅，有效的执行、落实公司的战略规划，才不会出现“小团体”分裂，造成不必要的“内耗”。这样的管理队伍才能兼容并蓄的吸收、管理好各类优秀员工，避免同级之间或者上下级间的理念或技能冲突，让员工得以“广阔天地”施展才华。2、没有激励机制来支撑培训体系的实施就如同“干好干坏一个样”的大锅饭政策，如果受训与否没有区别，势必

16严重挫伤积极主动参加培训的员工，受训效果也将大打折扣，以下两个方面的激励机制缺位表现比较突出：1)员工在不同岗位或工种之间的轮岗制度缺失，没有体现到知识能力的提升与岗位提升或薪酬待遇的提升等联动，挫伤了员工学习新知识的积极性；2)绩效考核制度未能与培训管理制度联动，受训与否不影响员工的薪资待遇，最终员工受训没有“推动力3、内部培训讲师的整体素质不高内部培训讲师属于兼职工作，基本“强行摊派”，各部门技术“好手”或者是部门负责人被硬性安排，业务水平过硬又会讲课的人非常缺乏，这些人员又没有参加过专业授课技能的培训，经验缺乏，硬着头皮上，往往培训效果不好。同时，这些被摊派的员工一般都是公认业务能力较强的骨干力量，其本职工作都非常繁忙，推脱不了只能占用自己的业余时间去查阅资料、准备课件，收入产出不成正比，消耗了大量时间和精力换来的仅仅是区区可怜的讲师报酬，根本无法刺激讲师的热情，也没有考评反馈机制，讲好讲坏一个样，无法激发讲师自我提升的热情。四、比克公司培训体系重构(-)比克公司培训体系重构的目标和原则1、比克公司培训体系重构的设计目标结合比克公司的经营发展战略，确定培训体系的长期目标和短期目标。(1)长期目标：将公司的经营发展战略作为所有培训工作展开的大背景，重点在于如何结合员工个人职业生涯发展，通过开展培训工作，能够实现各级员工的综合素质与公司经营战略相匹配，并满足员工的自我提升需要。比克公司的发展战略可概括为“四大转变”，由二级市场向一级市场转变、由国内市场向国际市场转变；由手工、半机械化向自动化和半自动化转变；由

17生产制造企业向科技创新企业转变；由注重有形资产向有形资产和无形资产并重方向转变。目标通过五年左右的时间，比克电池成为年销售额160亿人民币，市值达75亿美金的国际化集团企业。比克公司要实现上述战略发展目标，在巩固和扩大现有海内外消费电子品市场外，新的利润增长点将立足于开拓新能源动力汽车以及储能相关的新兴市场，空白市场的开发不同于传统消费市场，依赖于复合型技术营销人才和高素质的生产操作人员，尤其是熟练操作及能维护保养自动化设备的技术型操作员。在新能源动力电源领域，高端技术型销售人才的培养尤其重要。而这些人才都无法从市场上直接获得，从现有团队中培养“拔高”才是最为有效的方法。只有公司和个人目标达成一致，实现双赢才能培养出雇佣双方“互粉”的忠诚度，那就要求比克公司的培训工作在如何实现员工个人发展与公司发展相统一上下足功夫了。(2)短期目标：比克公司目前聚合物产品和圆柱型动力电池呈现订单旺盛，但同时也出现了产能不足且质量品质不稳定态势，导致销售订单常常延期，甚至出现了批次退货的质量问题。出现这些问题的主要原因有：部分管理人员责任意识松懈，认为成熟产品无需加强监督管理，忽视了新旧员工交替频发带来的“技术断代”,管理能力和知识水平陈旧、不思进取；部分技术工艺IE人员技术指导缺位，SOP作业指导书管写不管教，纸面和实际脱节，或者某些自身技术水平也有限；新年前后属辞工高发期，一线员工新入职数量较多，质量意识尚未培养起来，实操水平尚生疏，工作需要掌握的知识技能缺乏，极度缺乏熟练的技术工人和成熟的现场多能员，迫使目前整体工时效率低下。因此，公司目前最需要的培训是针对整个制造体系，加强对流水线员工、现场IE技术人员、现场管理人员进行密集培训，与个人绩效挂钩，快速提升整体制造体系的绩效。2、比克公司培训体系重构的设计原则(1)投入的长期性原则

18对于公司来说，必须认识到培训是一项投资行为，且非短期见效的投资。培训前期投入的人、财、物，从成本角度看绝对不是小数目，但效果却不一定能够迅速表现出来，尤其是那些关于价值观的培训，效果都是潜移默化的，从被动接受到个人主动改善往往需要一段较长的时间，但培训结果最终一定能够反馈到受训者的工作绩效上来，并最终影响公司总体的经济效益。所以，公司层面一定要对培训的投入产出长期性有深刻的理解，不能“急功近利”，要求所有培训项目都有立竿见影的效果，要“以人为本”的经营理念来搞好员工培训5。(2)业务和文化并重原则培训的内容，除了包括知识和技能外，还应当包括企业文化范畴，如公司的发展理念、价值观、愿景等等，通过培训使员工得到企业文化的浸淫，潜移默化的深入到实际工作中去。使员工意识到自己对工作的自主性和自己在企业中的主人翁责任感。(3)全员培训和突出重点相结合原则公司的全体员工都是各类培训项目的受训者，全员培训是提高公司整体素质的重要手段。但是，全员培训并不等于平均使用力量，公司在开展培训时，仍然需要确定重点培养对象。一般来说，分层级分体系的具体确认比较合适，公司进行培训工作过程中应“看人下菜”、按需点单，不应用“一刀切”的培训方式培训所有员工6。(4)考核与激励相结合原则在培训过程中，公司应采取各种有效的考核方法，激发员工受训的积极性，提高受训员工的学习动力；同时，应当利用各种激励手段，使受训员工因为需要的满足而产生学习的欲望。效果收益和受训质量是检验员工培训成功与否的关键7。(二)比克公司培训体系重构的内容1、比克公司培训体系重构的组织架构本文为比克公司设计了培训管理委员会模式的培训组织架构，如图4.1所示：

19图4.】比克公司培训组织架构图公司设专职培训领导机构—培训管理委员会。该委员会由公司总裁兼任主任，人力资源总监兼任副主任，成员包括公司各主管副总裁。这样一来，从启动形式上保证了自上而下的权威地位，所有大领导参与，下属部门自然不敢怠慢，最终达到全员重视培训工作的氛围。当然，成立委员会最核心的目的是为了公司高层领导对培训工作的全方位掌握，参与其中，避免原先出现的上下不统一。相信能够促使培训资源比较合理的部署和使用，促使培训工作有着更强的针对性和可操作性，促使培训工作的权威性和主导地位得到保障。培训部作为常设实施机构，增加专职培训工作人员，如培训项目经理、培训讲师、技术支持和培训助理等。协调委员会有各部门负责人兼任，受培训部领导，作为培训共组的协调人员。2、具体职责的划分(1)培训管理委员会：是公司培训的最高权力机关，负责公司整体培训工作的战略和方向，起着重要的指导和监督作用。具体职责包括：公司长期培训政策的审核与批准；年度培训计划与资金预算的审定、批准；重点或特殊培训项目的制定或批准等。(2)培训部：是公司培训的具体操作部门，也是培训工作最为核心的部门，负责开展公司的各项培训工作。职责包括：紧密联系公司发展战略，制定本财年培训II划；负责公司各项培训项目的开展及管理，完成各项培训任务；负责整个培训的组织工作，教与学之间的沟通，确保培训顺利完成；建立、完善公司培训制度和体系，组建培训资料库；负责公司内部讲师团队的建设、培训、评估；管理培训团队，监督落实培训工作进展，及时处理相关问题；组织收集

20学员意见，推进培训工作的改进与调整；进行课程培训并开发和编制教材等。(3)协调委员会：是员工个体与公司层面在培训工作中的协调组织，双方沟通中不可或缺的一环，负担秘书职能，上传下达，也负责实施各部门的培训管理工作。职责包括：在培训部的指导下完成本部门的培训需求调查，完成本部门的培训计划制定，推动本部门的培训实施，完成部门的培训档案等。（三）比克公司培训体系重构的流程设计1、培训需求分析培训需求分析是所有培训工作的开始，没有需求分析，就无法确认培训目标和计划，也是后期培训评估的基础8。具体分析流程如图4.2所示：图4.2培训需求分析的流程培训需求的调研形式非常多样，比如对管理层（包括部门负责人、人力资源部、总裁办等）分析，或通过调查问卷、面谈、观察等方式对员工进行直接分析，也可以分析员工绩效获得所需信息。理论上讲，“培训需求分析应从组织分析、任务分析、个人分析三个层面进行分析”9:（1）组织分析，是在既定的经营战略和组织背景条件下，从组织层面确定相应的培训需求10o具体到比克公司来说，所谓组织对培训需求，就是如何通过培训完成公司层面需要达成的发展战略、经营目标等，同时分析经济环境现状，以及对所处行业资源和环境进行系统分析，也包括从人力资源角度给出核心考核数据，从各个具体的对

21比分析数据结果中发现公司生产经营管理过程遇到的瓶颈问题，确定出改善方法，以及改善所需的人力资源结构，最终确认公司的培训目标与计划大纲。一方面，比克公司面临的外部竞争越发激烈，在国家新能源汽车概念的推动下国内外知名跨国集团纷纷加入，由于公司对汽车整车经验缺乏，模组控制产业化经验均属开创性，在不断从外部吸收优秀人才的同时，如何提升现有人员的专业化水平也迫在眉睫，对培训工作提出了很大的挑战。众所周知，如今的市场竞争早已不是往内的“价格战”，尤其在比克公司所处的新能源行业，更高的容量比，更安全的产品性能，更低廉的制造成本，更完善的技术支撑，才是客户需要的。那么，提升自我竞争力，除了培训，舍我取谁？另一方面，从公司内部角度看，近年公司不断加大技术投入和技术改造步伐，以圆柱产品为代表的全自动生产线己具备国际领先的制造工艺水准，圆柱动力产品的生产工艺、品质在国内处于绝对优势地位，出现了供不应求的局面，快速复制产能成为首要任务。但随着智能手机市场的火爆，聚合物产品的人才储备欠佳，无论从数量还是从整体素质方面都无法满足市场订单的实际需求。公司粗放型管理的问题还较突出。虽然公司也通过聘请第三方管理咨询公司的方式进行了管理诊断，出具的诊断报告仍有“隔靴搔库”之嫌，各级管理人员并未真正从中受益，在改革推进过程中对管理提升所起作用甚微，究其原因，主要是人的问题,各级管理人员的管理思想和管理方式并未与公司的发展保持步调一致，发现问题并未能解决问题，问题日积月累反倒成了惯例，所谓陋习难改。如市场需求旺盛的新产品研发并不了解、自顾自的开发所谓新产品却没有市场需求；行业对产品规格要求迅速提升、内部工艺变更进度却异常缓慢导致的被动业务局面；公司内部对所有客户的品质控制沿用一套标准导致的“品质过剩”等等，都无法满足市场需求。而面对纷繁复杂的市场变化，行业内外日新月异，要求员工整体素质水平迅速提升，这些都对培训工作的提升提出迫切需求。第三，从人力资源本身来看，现有人力资源的储备不能满足公司战略发展需要，基础研发方面缺乏电化学专业的高学历高职称人才；产品研发方面缺乏具有多年实践经验的自动化设备开发人才；现场管理人员对新产品、新工艺、新设备等系列专

22业技能的更新提升；流水线员工整体素质水平偏低，高级技术工人不足；懂技术的营销人员不多；整体员工较为缺乏创新意识。人力资源的储备远远落后于公司的发展需求，比克公司必须花大力气完善培训工作，并保证持续有效开展。(2)任务分析，通过对个体员工的岗位职责分析，观察其有效的工作活动并进行描述，研究其在具体执行自己所分担的工作任务和工作职责的行为，并分析他们成功的完成这些任务所需要的知识、技能、态度和行为要想确定公司最合适的培训需求结构，首先要明确各个岗位的员工是否胜任目前的工作岗位，而如何判定呢？这就需要我们参考诸如公司的战略指标任务、各部门关键考核指标任务、公司规定的职务标准和担当该职务所需的能力标准(职能标准)等标准文件，对比各岗位目前在职人员的实际状况，分析其是否具备该岗位要求的的工作能力、工作态度，以及将其历年来的工作业绩等进行统计分析。在进行具体岗位的任务分析时，首先明确其岗位职责，并收集该岗位全部工作构成的具体任务清单，明确该岗位必须掌握的知识、技能和态度等，完善该岗位理想工作绩效状态构成的各项因素。比克公司人力资源部现有的《岗位说明书》基本可以提供目前在职的各岗位职责范畴清单、具体任职资格标准、工作要求等。本文尝试以制造中的关键工序卷绕为例，简单叙述一下任务分析的过程：首先，我们选定了分析岗位一卷绕工，接着，我们列出该岗位所需要的知识、技能和态度：1,卷针的识别保养及卷绕安全2.正负极片及不同型号极片的识别3.作业指导书的学习4.卷绕易出现质量问题及控制要点5.卷绕操作，在掌握了上述知识后经过实践操作需不断提升卷绕速度，保证卷绕质量，要求该员工的工作态度极其认真、并能吃苦耐劳。第三，进一步对上述数据进行确认和完善、补充。可以由培训部工作人员向卷绕这个特定的测定岗位所属部门负责人，以及卷绕岗位现有骨干员工进行面谈，根据面谈记录综合完善后，最后确定卷绕岗位的任务分析。(3)个人分析，主要是对员工职员生涯规划、能力需求、职位晋升、岗位调换、轮岗等进行综合考核，尤其对一些关系到公司发展，或者能够影响公司

23经营状况的关键工作及岗位上的从业人员，需要测定其工作过程、工作结果、工作态度以及综合素质等，差异化制定培训需求及培训内容。图4.3员工划分区域如图4.3所示，工作态度和工作技能(包含岗位应会知识和所需岗位技能等)这两项作为主要评判标准，我们把所有员工区分为四类型，第一区类型，工作态度好，工作技能符合要求：第二区，工作态度不好，工作技能符合要求;第三区，工作态度好，工作技能不符合要求；第四区，工作态度不好，工作技能不符合要求。很显然，第一、三区的员工工作态度好，愿意为公司效力，作为公司长期培训的重点，第二、四区员工工作态度不好，有主动离开公司的可能，安排其参加常规培训即可。人员分析是培训需求分析中最细致的分析内容12.比克公司借鉴前期经验，要做好人员分析建议从以下几个方面着手：1）负责分析的人员要善于找出某岗位工作绩效差的实际原因，是否需要通过培训提升其自身应具备的知识、技术、能力；2）培训需求的对象应是具体明确的：3）拟受训对象应充分做好接受培训的准备，包括身体和生理等各方面，以饱满的热情接受培训。图4.4影响员工绩效的因素模型显示了培训是否是解决绩效的最佳途径I3,能力和技术个体特征一—态度和动机一了解执行工作的必性工作输入必要贵源—

24」.I其他T作要求的干畏匚，*—执行机会工作输出执行机会—执行的枳微结果或动力I*•工作输出,-执行的少量消极结果I工作反馈工作执行情况的反馍图4.4影响员工绩效的因素模型本文你遵循以下步骤对比克公司进行人员分析：首先，以《岗位说明书》数据库和上一财年绩效考核成绩汇总数据为依据，挑选具有代表性的个体。其次，参考影响员工绩效的因素模型，针对选定的个体安排面谈，本人会提前假定可能会影响该员工工作绩效的因素，归纳为面谈问题提纲，包括但不限于以下问题：您认可自己当前的工作绩效评分么？您觉得影响您个人的绩效因素有哪些呢？您认为您目前的工作技能足够担任本岗位么？您愿意参加培训提升自己么？您最倾向公司提供哪方面的培训呢？您对公司目前的培训工作有哪些建议或意见？第三，确定培训需求的具体内容。通过第二步的分析，明确了需要参加受训的具体人员后，结合这些拟受训人员的实际情况，根据影响员工绩效的因素模型显示的个体特征要素分析，分析这些拟受训者是否具备参加培训的基本能力和技术，以及参加培训的态度和动机，考量他们是否已经做好了受训准备，以及受训后是否能够达到最初设定的培训目标。具体来说：1）能力和技术，就是说拟受训者是否具备完成培训项目的能力和技术。例如比克公司学历较低的生产一线工人，本身不爱课堂学习那一套，无法专注于“枯燥”的理论学习，但他们基本很年轻，活拨好动，对新鲜事物有较强的好奇心，愿意动手尝试。针对这种情况，在安排培训上就要以示范实操为主，对涉及必须掌握的理论知

25识，结合多样性方式，形象而具体，避免填鸭式培训情形的产生。2）态度和动机，就是拟受训者对培训项目的渴望与否。期望理论表明，员工对培训的渴望程度越高，培训产生的作用越明显”。同样的需求层次理论早就指出，“需要”是激发人参与的动力，相信只有培训能够满足了受训者的“需要”，就会成为其参与的动力源泉。如何激发受训者从“要我学”变为“我要学”，是值得组织者深刻考虑的问题，对比克公司的员工来说，如果培训能使其在薪酬福利及个人提升方面得到实惠，自然有着极大的吸引力了，具体来说可以考虑以下几个方面的配合：①优化薪酬福利结构，在原有岗位工资外增设更多的激励机制。彻底解决“大锅饭”的工资分配现状，改变员工长期形成的“干好干坏一个样”的错误分配观念。增设效率奖金，如一线员工不仅要计时、计件，还要计效，单位时间内保质前提下的效率更高，所得更多，体现个人能力高低的收入区别;再比如对研发技术人员设立项目奖金，根据新项目的利润情况参与“分成”，刺激各级员工自发的要求不断提升自我，主动“学技术、练本领”成为“需求”。②深化岗位竞争机制，给员工足够的“上升”通道。完善员工个人职业规划，鼓励在个人能力得到提升时参与岗位竞争，实现个人价值提升，满足需求层次的上升。与此同时，公司也将同步实现各级员工的知识技能换代，提升公司的整体素质水平，并最终达到经营管理过程中人力和物力的最优配置。③多方面开拓，努力实现公司总体培训工作计划与员工个人培训需求的有机结合。总之,如何能够充分调动员工受训积极性，是比克公司在进行培训需求分析时候应该考虑的重点，通盘考虑各类因素的影响力，在制定与培训相关的制度、政策中不断去充善。2、培训计划制定任何工作的计划都是要结合实际来安排，就比克公司培训计划来说，在充分考虑培训需求的前提下，必然要根据公司目前的实际情况，包括公司批准的财年培训经费预算、现有培训讲师资源情况等等.为使有限的资源得到合理的

26使用，发挥培训效益最大化，本文为比克公司的新员工、管理人员、研发技术人员和一线员工4大类人群规划了相应的培训计划.(1)新员工培训比克公司的员工主要区分两大职系，一类是一线员工，一类是非一线即管理人员，那么新员工培训也就此区分，分别建立《新员工入职培训计划表》(如表4.1及4.2所示)帮助尽快了解公司、融入公司，此项工作由人力资源部负责.我4.1比克公司件理人员入职培训计划表时间t题执行地点统筹共天8：30-11：30企业文化、职业道德、组织架构、人事制度、办事流程人力贡源部培训中心培训组13：30-16：30公司环境质量职业健康安全方针、ISO体系、QC手法OHSAS1800k5S.QC080000.ROMS/WEEE品质部培训中心培训组16t35-17,00培训考核人力资源部培训中心培训组表4.2比克公司操作员工入职培训计划表时间主题执行地点Jan境笫第天8：20-10：20军训综合管理部工业园40培训组10：30-11：00I：业园员r出入管理规定综合管理部培训中心10培训组11：05-11:35入住返宿流程与宿舍管理综合管理部培训中心10培训组11：40-12：00职业礼仪1人力贲源部培训中心—培训组13：30-13：55企业宣传片人力资源部培训中心—培训组14：00-15：00企业文化、职业道德、员1.日常行为规范人力资源部培训中心20培训组15：00-17s30员「招聘与录用、考勤、奖惩、储备干部制度、坊动合同管理、离职与解聘、投诉与举报、医疗K使用，办理居住证、业余生活、各类办小流程人力资源部培训中心50培训组

27第大8：20-10：20走进比克与5S实操人力资源部培训中心40培训组10：30-12：00生产安全、灭火器使用、日常生活安全综合管理部培训中心30培训组13：30-14：00职业礼仪2人力资源部培训中心—培训组14：05~15：305S理论知识、锂电池［艺流程、公司环境质显职业健康安全方针、OHSAS18001、080000xR0IIS/IEEE制造部门、耘质都培训中心30培训组15：35-17：00QC手法、IS09000/M000体系、枯质意识制造部门、品质部培训中心30培训组17：05-17：30培训考核人力资源部培训中心—培训组式1:期入职七天内年间洎防安全与逃生救护、制造部门管理制度、岗位专业知识、岗位作业指导书及操作安全小项培训，老核制造部门车间—培训组培训组试用»1入职一月内关键岗位上岗证培训q考核制造部门车间—培训即另外，比克公司一向注通自行培养骨干力量，通过近5年来的实践发现,系统针对应届高等院校毕业生的培养计划让那他们很快成长且忠诚度极高，是公司发展的重要后备力量，对他们的培训应该是一个系统跟进式培训，培训重点是解决角色转换，帮助他们树立正确的社会观和职业观。建立《应届大学毕业生入职培训计划表》如表4.3所示.表4.3比克公司应届入学毕业生入职培训计划衣时间t.®执行地点统筹第8：30-12：00公司团队组建、团队热身、企业文化、职业道摞人力资源部培训中心培训组天13：30-17：30组织架构、组织职能、厂纪厂规、办事流程人力费源部培训中心培训组8：30-10：30军VII职总裁寄语-欢迎新员1:人力贡源部匚业园培训组10：40-12:10止正与梢息、停止间转法综合管理部「业帼培训组

2813：30-17：30业化教n*复习、整齐与报数、蹲F与起立坐F与起立综合忤理部工业园培训组19：00-21:00职业化团队（1、2）人力资源部培训中心培训蛆8：30-12：00复习、脱戴帽与整理着装、敬礼与礼毕综合管理部工业园培训组13：30-17：30复习、踏步、齐步与立定综合管理部工业园培训组19：00-21：00职业化团队（3、4）人力资源部培训中心培训组8：30-17：30齐步与立定、正步与立定综合管理部工业园培训的19：00-21：00职业化团队（5,6）人力资源部培训中心培训组8：30-17：30复习正步与立定、跑步与立定综合管理部工业园培训组19：00-2):00职业激励（1）人力资源部培训中心培训组8：30-17：30完习、步法变换、队列队形综合管理部工业园培训组19：00-21:00职业激励（2）人力资源部培训中心培训组8：30-17：30总复习、考核、篮球赛综合管理部工业园培训组第二周8：30-12：00公司、产拈人力资源制度（1）人力资源部培训中心培训组113：50-15：50人力资源制度⑵人力资源部培训中心培训组16：00-18：00走进比克人力资源部工业园培训组8：30-12：00人力资源开发现状及远景战略、普升机制人力资源部培训中心培训组14：00-17：00公司发展历程、现状及战略、愿景综合管理部培训中心培训蛆8：30-12：00锂电池生产工艺及流程技术研发部培训中心培训组13：50-16：50研发中心介绍、公司研发现状及战略规划技术研发部培训中心培训蛆17：00-17：30夏习巩固人力资源部培训中心培训蛆

2919：00-21：00制度、产品知识考核人力资源部培训中心培训组（四大）拓展（沟通技巧、团队建设、创新意识培养）顾问公司拓展基地培训组二周8：30-12：00品管公司枯质管理系统品质部培训中心培训组13:30-15:305S、现场管理方法品质部培训中心培训组15:4017:406sigmii基础知识(spc)品质部培训中心培训组8：3012：00IS09000/14000品质部培训中心培训组13：30-17：30QC七大手法品质部培训中心培训组8：30-12：00IE改善手法制造部门培训中心培训组)3：30-17：30设备TPM制造部门培训中心培训组8：30-12：00公司信息管理系统（OA等）资讯部培训中心培训物13：30-17：30安全（生产、生活、消防）综合管理部培训中心培训组8：30-12：00质此环境健康安全方针(OHSAS),QC080000,ROHS/WEEE品质部培训中心培训组13：30-ISi30友习巩固人力资源部培训中心培训组15：40-17：30品管知识考核人力费源部培训中心培训组第四周8：30-17：30职业素养白我情绪管理与人际关系管理咨询公司培训中心培训组8：30-12：30职业生涯规划人力资源部培训中心培训组13：30<14：20身边的礼仪（1）人力资源部培训中心培训组14：30-17：30正确的1：件态度人力资源部培训中心培训组8:30-17：30观看光盘《赢在执行》人力资源部培训中心培训组

308：30-12：00优秀老员1:经验交流各部门培训中心培训组13：30-14：20身边的礼仪（2）人力资源部培训中心培训蛆14：30-17:30时间管理人力资源部培训中心培训组8：30-17：30职业心态咨询公司培训中心培训组8：30-9：20身边的礼仪（3）人力贲源都培训中心培训组9：30-12：00领导座谈交流各部门培训中心培训组13t30-15：50培训心得报告分享受训人培训中心培训组15：30-17：30车间实习安排与日常事务处理人力资源部培训中心培训组实习期8：00-17：30为期一个月的车间闵位操作实习制造部门人力资源部车间培训中心工业园培训组19：00-21：00每周末操能力当日实习评价或军训且习周实习总结交流培训组培训蛆实习结束之日军事训练汇报表演暨培训结业典礼培训组（2）管理人员培训目前比克公司的管理人员大致分三个等级，高层、中层及一般管理人员，高层管理人员要重点培养战略与决策能力。中层管理人员要重点培养其“带队伍”的能力、创新意识与管理能力的不断提升.一般管理人员则侧重进行业务知识的更新和管理观念的转变.具体培训计划如下表4.4所示.表4.4管理人员培训计划表培训对象培训目的培训内容培训形式培训主体培训方法课时安排实旅单位高层管理人员提高方驭企业应对新挑战的能力.现代企业管理知识股产外部培训师EMBA课程进修、参观、短期进修或出省山国考察、沙盘演练或经营4习不少于2周/年人力资源部

31中层管理人员培养创新9管理能力.现代企业管理知识性产外部培训加岗位轮换、MBA课程进修、参观、短期进修不少丁2周/年人力资源部精益生产、管理体系相美知识、安全知识平脱产内、外部培训箭相结合讲授法、案例分析、短期进修不少于3大)年人力费源部企业文化、职业道tS和价值观半脱产内部培训师研讨会、观看教育片、参观爱国主义教育基地不少于2天，年工会等一般管理管理知诞更新和业务能现代企业管理知识半脱产内、外部培训财相结MBA课程进修、观1周/年人员力提升质量管理流程、统计技术及质域管理知识半脱产为生合课堂教学与现场实践相结合，理论2人力贲源部ISO.TS等体系标准及运行要求半脱产联系实际，强化案例教学.岗位适应性培训半脱产4/企业文化、职业道馆利价值观半脱产内部培训师研讨会、观看教育片、参观爱国主义教育基地不少于3天作r会等(3)技术人员培训目前比克公司的专业技术人员主要分布在研发中心、工艺工程、品质保障、机电维修四个部门，豆点是对他们进行专业技术知识培训和技术知识的更新,以保障公司各项技术类工作人员的工作绩效提升.具体培训计划如下表.表4.5技术人员培训计划表培训培训培训内容培训培训培训方法课时实对彩口的形式主体安排施单位研发提ffi电池设计相关知识.半脱内、在岗研修，课题研不少人工程专业国际国家标准，新专产为外出讨,网络学习，聘师技术利检索，项目管理，±.讲师请高校及科研院所于10力水平新产品过程管理，精脱产相结的专业教授来公司夫/年落

32利创新能力，掌握业技术发展前沿知识益生产.企业文化，职业道ts等为辅合授课，加强同行业间的沟通交流，各类专业论坛源部匚艺r程师L艺流程及再造，r.艺提升管理，新［艺.精益生产，企业文化，职业道德等品质r程师品质体系.品质管控手法，65,等各类枯质管控工具，企业文化.职业道德等机电1：程师设备维护及保养、TMP管理、企业文化，职业道德等(4)一线员工的培训比克公司生产一线员工要重点解决随着自动化设备升级带来的岗位技能提升，安全高效生产能力，以及多能工种、关键工序人员流失严重带来的产品品质隐患。培训的重点是对影响产品品质的关键工序和过程控制中的核心人员。下页表4.6列出了关键岗位的培训计划.3、培训计划实施“组织实施培训活动就是按照既定的培训计划为依据，组织开展各项培训活动，保质保量地按时完成培训计划”培训计划的实施是整个培训过程中最为重要的环节，再完善严谨的制定培训计划，如果实施过程出现偏差，也最终取不到预期的效果，具体实施过程如下图所示.图4.5培训计划的实俺过程

33表4.6关键岗位培训计划去岗位名称车同空调项目培询时间培训地点培训讲师配料1.理论知识及专业术语1课附培调中心工程婶2.称科掾作、婶料掾作2课时生产车同班如长3.打胶机的掾作2课时4搜拌机的掾作2课时5.考核J课时培训中心HR濠布制片1.理论知识及专业术语1课时培加中心工程前2.技引带反络片的桁接】课时生产车间班组长3.机头刀片的调节及处理1谡时4.控制柜的操作1课时5.机尾收卷机的操作及试片操作3课时6.考核1课时培调中心HR卷绕装配1.卷针的识别保养及卷绕安全2课时生产下刑T联师2.正负极片及不网型号极片的识别3.作业指导书的学习1谡时培训中心班较长4.春统其出现质届问题及控制要点QC5.卷晓掾作3课时生产车间俄组长7.考核1课时培调中心HR注液假充1.作业指3书的学习2课时培调中心班组长T押前2.不易出现的成■问题及避免措施3.注液所需各料仪给的认识2课时生产车间4.各型号/批次电芯的识别班tn长5.注液，作3球时6.考核1谀时培训中心HRIQC品质部1.抽样检收计划2遽时培训中心SQE2.IQC作业程序2课时IQC科长3.计量设各愫作和保养2课时I0CMK4.进料收验标准2谩时SQEIPQC制造部1.1PQC作业程序2果时绢训中心IPQC料长2•计R设先操作和保养2渠时IPQC科长3.制程检的标准2课时PQE4.生产工业海程及控制要点2课时IEOQC品质部1.抽样检依计划2课时培调中心CQE2.出货检龄标准20时CQE3.计策设备投件和保养2课时OQC科长4.08作业程序2课时OQC科长本文为比克公司的培训计划实施制定流程如下述。第一步，培训前期准备。人力资源部在培训实施前，完善培训计划可能需要的各项资源准备，包括确认此次培训的执行讲师、培训讲义内容的准备、含PPT电子文档，部分重点讲义与培训结束后试卷的印发、培训场地安排及布置、电教设备的调试、培训签到表、培训效果评估表、与各受训部门负责人的前期协商沟通，如提前与讲师沟通受训学员的大致情况、与受训部门领导协商的培训时间不耽误正常生产工作、与行政部门沟通用餐、通勤车等后勤保障。第二步，发布培训通知。总体依据财年培训计划执行，如遇临时调整、增

34加的培训课程，至少提前2个工作日通过公司OA系统发布培训通知，通知内容应详细列明：培训时间、培训地点、培训讲师及背景介绍、受训对象、考评方式等各项事宜，让受训者“有备而来”，满意学习。第三步，培训过程中的监督。人力资源部作为培训工作的主要责任部门，应起到对培训全过程的监督职责，确保整个培训流程的质量。具体包括对受训人员的出勤及受训课堂纪律的管控，建立相应的《培训考勤管理办法》；还应对培训讲师的授课质量进行监督，课堂动态的把握，特殊情况的应急处理。发现不合格或缺失项目应做好记录并跟踪落实改进。第四步，培训结束后的即时评估。要求受训人员填写《培训效果调查表》，不同的培训项目应有针对性的进行随机回访评估。第五步，培训结束后的存档及讲义整理归档。4、培训效果评估参照柯氏的四级培训评估模式，比克公司的培训效果评估也是按照反应层、学习层、行为层和结层果四个层次来开展的。(1)反应层评估评估范围：对所有的培训课程都进行反应层的评估16。评估方式：问卷调查法。为直观了解受训者的感受，针对培训课程的设置、培训讲师的感观等因素，为比克公司设计一份如表4.7所示的满意度问卷调查表，此表将在每一次的培训课程结束后，组织受训者填写。众所周知，由于受训者个体差异性较大，坏恶点不一，如仅做少盘抽样调查，结论势必存在主观感受偏差，所以，我们要求必须提取尽可能多的反馈样本，统计分析以较多数的意见作为反应层的评估结论。组织者以此结论了解受训者对培训项目的满意程度，为后续的课程设置提供依据.*4.7：（培训满意度问卷调先表》

35课程主题讲网日期及时间.培训机构.（内部讲师培训免填）笫急分:谙在您认为合适的答案处打"序号项目具体内容It例%程度tttif较好一般我弟1098765432/1讲师讲箭形较52壑体表达技巧103课堂组织掌控54层次4条理性105课程内容课程启发性106实际运用性157内容丰*性108形式生动性59您对此培训总体卬敛3010课理安排讲课进度口太快口适中口太慢11课程深度口太深口适中口太浅12培训目标是否达到口达到口基本达到口未达到第二部分:请如实表达您的意她V建议（若我格不第,诂弓在Tt面）/本次培训对您专国些帮助:

362您认为本次培训需要改进的地方(或对丁培训的其它建议卜备注：I、您的评价对下培训L作的改善及讲师培训技能的提升根有帮助,希望您不吝提出宝贵意见!2如您不介意我您进一步交流.请观卜恋的姓名.3、人力责海部培训组联系电话:89770023(2)学习层评估评估范围：对所有的培训课程都进行学习层的评估评估方式：针对受训者进行考试或其它测评方式，检验其受训结果。可根据课程设置实际选择性使用具体的学习层评估方法。①考试，一般来说对于知识、技能类的培训项目，考试是最简单也是最直接的检测方式，可以很方便的获得受训者对培训项目的掌握程度.当然，考试的形式可以多样化，不一定局限于书面试卷，就比克公司实际来说，比如针对技术研讨会形式的培训活动、现场练兵形式的培训等，没有固定的授课范围，可以在培训结束时，以培训小结的方式进行考试。②详尽的对比性评估是对受训者受训前后各方面的详尽评测方法，需要消耗比较大的精力去收集整理获得结论，建议针对重点培训项目进行，要求组织者对受训者的知识、技能或态度各个方面都有具体的受训前后对比性评估.为比克公司设计了如下表4.8所示的《能力自评表》.表4.8比克公司培训前后能力自评表为了促进公司的培训L件针对性更强,我们需要深入了解此次培训课程的接受程度,诂您配合我们在培训前、后分两次填写读白评衣.培训前填耳的目的是布里对大家受vn靛的实际能力情况有所了研,以使我们与培训讲师沟通,在课程设置过握中根据大家的低度进行熏京调整,更有针对性.培训后填写的目的是布里了解大家对此次培训内容的掌提程度,以及通过培训对大家的日常I：作的具体提高表现在哪些方面.

37m耳说明:根据门已对了培训课程界项目的具体描述,在你的相应水平上打“J”叩可,培训前后各打一次.要求署名.项U简称知识技能描述培训前知识技能掌提悭反培训前知识技能孽握程度4票接油不够了解知道但F会用会用色不热缘能够火活运用不锣了解知道但不会用会用但不熟练能筋灵活运用并能拈导别人培训项目名称:受两次［姓名:年月日(3)行为层评估评估范围：针对性项目评估，并非对全部培训项目，一般只对培训成本较高的培训项月或对公司经营日标实现较为关健的培训项目进行应用层的评估.评估方式：不仅针时受训者，还需要通过对受训者相关工作链的上下游人群调查，以了解受训人的实际接受状态.一般来说，新项目的推进需要大约三个月的时间才能显现效果，因此，一般安排在培训项目结束后三个月左右开展行为层评估.进行评估时，对于受训者本身可以采取随机抽样调查法，根据统计学相关原理，我们认为17%的比率较为合理，如表4.9就是针对受训者的自评调查表.而非受训者本身的调查问卷表4.10所示，一般来说需要调笆受训者的直接上级、配合同事以及下属同事等，可以360度全方位测评该受训者的培训效果.表4.9比克公司培训效果白评调杳表培训项目名称:受训员1：姓名:日期:/.您认为此次培VK中与您I：作有联系的内容有哪些?2、你是否把从培训中学到的知识和技能运用到实际工作中了?诂具体描述?3、通过此次培训,你的工作绩效是否得到提升？诗II体描述?4、您恭里公司今后的开展哪些培训项日来帮助您进一步提升?

38&4.10比克公司员I：培训双踪网代表受训员L姓名:受访者姓名(与受VNmI：关系)：日期:该员1:参加培训已经过去三个月了.为更全面的了M培训效果，请您作为其的主管/同事/卜属的身份提供以卜信息,我们不会向他透漏您的反馈,此次调杳信息将帮助我们共同将培训课N做到星好.请您务必如实答完所有题H.由衷速灌您的此次协助./.您觉得该员I是否拿握了此培训课程期里的内容,请举例说明.2、您觉得该员工是否把所学到的技能和知识运用到了工作中,请举例说明.3、您从培训的角度评估该员1.受训的表现:口不满意口没有达到口标口达到目标4、您对该员【每受训后的工作表现总体怨量是口有提高口达到期望□超过期望如没达到您的预期,您给出的建议是:(4)结果层评估就是通过财务核算来评估培训项目给公司带来的具体的经济效益.结果层评估是透过各项数据指标来展示的，包括安全生产的事故发生率、生产直通率、员工离职率、次品率以及客户满意度等等.简言之，就是要知道通过培训，最终给公司的经营带来哪些利润提升.基于比克公司目前的现实情况，财务中心尚不能准确核算出经济效益的提升是否得益于培训项目的实施，还不具备开展结果层评估的基础条件，在后续强化ERP系统推广、引入平衡积分卡管理模式等系统管理后，公司的投入产出数据模型建立起来，方便财务核算各项指标后，就可以深入开展对结果层的具体评估了.五、比克公司培训支撑体系(-)公司领导层的支持体系1、强化公司领导层对培训工作的重视意识早有研究表明“领导层对培训工作重视与否将直接影响到培训工作的开展效果，如果领导层不能意识到培训的重要地位，那么在培训上的投入就会受到影响"’8。任何工作都是“为首是瞻”，只有领导层意识到培训的重要地位，才会对培训工作需要的投入表示认可，才不会在预算方案中设置关卡。只有得到领导层的重视，尤其是高层领导的重视，领导层切实意识到培训工作对全局观的良性互动关系，才会关注培训工作的开展，才会给予政策倾斜，才会协助解

39决目前比克公司培训部门诸如硬件设施的缺乏、讲师队伍良莠不齐、各部门对培训工作不积极不主动配合的实际困难。不要期望领导层突然之间的意识改变，变被动为主动，发挥培训工作的实质，主动去引导、培育公司领导层的培训意识，促使他们意识到培训工作的必要和重要性。可以通过案例分享的方式，搜集整理知名企业的培训成功典型案例，尤其是本行业竞争对手的动态，联系本公司的实际情况进行比较，分析利弊，以数据说话，刺激领导层的关注；也可以将深入基层获得的培训需求结论上呈，让领导层感受到员工对培训提升的渴望，结合人力资源大局观“以事实说话”，引起各级领导的重视；或者定期不定期以简报形式，广而告之公司内具有代表性的培训效果评估结果数据，用数据图标说话，大力“推销”培训工作，总之，通过各种途径最终获得领导层的支持。2,员工培训与领导负责制培训部门总是忙的焦头烂额却四面受阻，增加人手从成本角度来说不现实，从效率角度来说也不经济，倒不如把有限的专职人员彻底解放出来，让员工培训与领导负责制挂钩，把员工开展培训的达成情况与效果评估情况列入到年度KPI考核指标中去，与部门绩效挂钩，促使各级领导主动带头参加培训、亲自支持培训工作。全员责任、层层负责，与各级领导的利益直接挂钩，才能促使他们从培训需求提报到培训实施，直至培训结束后的评估都关注起来，能够主动配合培训安排给予时间保证，关注员工受训后的成果转化等等，也只有如此,培训效果才会更好。(二)培训讲师队伍建设体系1、完善内部讲师队伍选拔流程比克公司的培训应以内部培训为主，完善内部讲师队伍的选拔流程非常重要，设计如下：

40(1)动员报名由人力资源部制定相关流程，每半年在OA公告栏上发布一次招聘信息，明确内部讲师的录用条件及录用后的相关福利待遇，同时，人力资源也可根据人事档案直接蹄选符合录用条件的员工做定向邀约，针对性更强。当然，兼职做内部培训讲师，除非有很好的激励措施吸引，一般员工是不愿意”自讨麻烦”的，强行摊派更不会取得好效果，所以比克公司有必要制定有吸引力的内部培训讲师奖励政策，刺激更多的人才愿意参与选拔，进而加大了从中选拔到优秀的内部培训讲师的机会。(2)内部培训讲师的选拔培训部门组织公司相关职能部门负责人(或标兵能手)成立讲师评审委员会，整理第一步的报名信息数据库，汇总、分类，对所有报名人员进行初步过滤。对“硬件”资料合格的备选人员进行面试选拔，采取课程试讲或者专家面谈的方式，考察备选人员的现场“软件”能力是否过关。完成所有选拔流程后由讲师评审委员会给出综合评定成绩，按成绩降序排名并公示当次拟录取比例,当次未被录取人员直接录入备用数据库，下次选拔时可优先参与，并节省考评时间。(3)内部培训讲师的岗前培训兼职培训讲师一般来说专业技能都有过人之处，但是毕竟没有经过专业授课技巧的经验，为了各培训项目取得更好的培训效果，将对所有拟录用培训讲师进行上岗甜再培训。培训包括如何进行课程的策划组织、课件编写规范、培训讲师职责定位、如何调动课堂气氛等等，当然，如有需要也应对其进行必要的知识补充培训或者送其参加外部培训获得直观授课经验。(4)内部培训讲师的资格确定

41完成岗前培训，培训部门需要组织对他们进行跟踪测试，测试合格，由讲师评审委员会对这些人员签发内部讲师资格证书，并录入内部培训讲师数据库。自此，后续培训项目的讲师主要从此数据库挑选产生，兼职培训讲师开始享受相关待遇津贴，同时履行各自的讲师职责，负责完成各培训项目的实施。这一环节标志着内部培训讲师队伍的建成。2、内部培训讲师队伍的持续培养与激励完成内部培训讲师的选拔入库后，持续的培养与激励政策才能保证培训讲师队伍的活性，激发他们“传道授业”的职业热诚，提升公司培训实力。(1)内部培训讲师的业务水平需要持续提升内部培训讲师的业务水平直接决定了培训项目的效果，显而易见持续提升其业务水平是极其必要的，开展得方式也可以是丰富多样的，可以外聘专家来公司集中授课或提供外部培训、交流机会；鼓励参加各类专业资格考试，设立凭证书获得相应福利待遇的激励刺激；以及定期开展内部培训讲师之间的经验交流等，目的都是为了激发内部培训讲师持续提升自身的业务水平和教学能力。(2)内部培训讲师通过等级评审和考核方式管理按照人的需求理论，内部培训讲师也需要晋升通道来满足需求的提升，根据讲师业务水平和教学能力的不断提升，给予相应的等级评审来肯定其的努力,同时，讲师等级直接与讲课报酬挂钩，也可作为重要的晋升、绩效考核指标。通过等级评审作为监督其日常授课的管理方式，促进讲师队伍提升的良性循环。我们建议成立包括公司高层、人力资源部领导及培训专员、基层培训骨干、职工代表各类人员组成的讲师资格评审委员会。评审委员会每半年进行一次例行的等级评审，评审根据讲师半年来取得资格证书、外训报告、内部实施的培训项目评估分数以及受训者的反馈意见等，分科目制定评分细则，划分不同权重，综合记分得出最终成绩，开展一级、二级、三级直至高级的等级评定。所有讲师的等级认证均应从一级开始，特殊贡献经评审委员会批准可跳级评定。按照评审委员会制定的升级指标(包含培训项目实施课时数、满意度分数等)达标的人员，才可申请认证更高一级的讲师资格。除等级审核管理外，也不可忽视对讲师的F1常管理，公司培训部作为日常监督机构，需要对所有讲师的讲义材料、课堂纪律以及现场效果、培训反馈等

42方面加强监督，根据人手情况开展定期不定期的课堂抽查、随机听课等方法对讲师进行R常考核，连续2次考核不合格的直接停课，报评审委员会批准取消其讲师资格或降低其讲师等级。(3)给予内部讲师具有吸引力的激励政策激励不仅包括精神层面也要合理的物质激励，根据评审委员会的评审结果，公示内部讲师的等级晋升情况，召开员工大会盘发聘书和荣誉证书，使其得到全体同仁的认可，获得精神层面的激励。同时，将评审结果与授课报酬、福利待遇及设立讲师等级津贴、资料补助费等物质激励挂钩，以及在岗位晋升中设立讲师特别加分等，激励更多优秀人才愿意人投身到培训工作中来。(4)为内部培训讲师排忧解难公司的内部培训讲师属兼职性质，对内部培训师的管理处于尴尬地带，一方面处于“双重管理”，另一方面又“双重不管”，一旦他们的本职工作与兼职培训工作之间出现时间冲突，往往会选择放弃培训这个兼职，此时就需要培训部主动为其排忧解难，与其所在的部门负责人妥善沟通，统筹安排好培训讲师的专职工作与兼职工作之间的冲突，给出明确的优先顺序，避免培训讲师的个人利益受到损害，保护其应有的权益。3、兼收并蓄、合理利用外部培训资源比克公司高管一向重视研发，已与众多知名学府合作承担国家级科研项目，并建立了博士后工作站等，培训工作可以就此广开渠道，逐步适时的建立起可随时调用的外部师资队伍。建议与已有合作的知名学府其它院系，重点如管理学院等联合办学，开展长期的专项输送培训：发挥己有的博士后工作站优势，以此为依托，邀约知名教授学者客串讲学、研讨等；同时注重与上下游关系链合作单位配合，如各科

43研院所的认证机构、管理咨询公司、政府协会组织及各知名客户、供应商等保持互动关系、参观学习。''通过“借力”，不仅可以引入国内外先进的专业知识、管理经验和教学方法，而且可以利用这些网络将比克公司先进的管理经验编写成案例库，成为公司内部员工培训的案例，达到了资源共享"'9。(三)公司培训制度健全建设1、培训激励制度参与培训以及受训效果的转化不能光靠引导政策，奖惩分明是最直接也是最有效的促进方式。比克公司配合培训政策应建立完善考核激励制度，对于受训者来说，明确参与培训作为员工工作范畴的一部分，规定年度必须完成课时要求，达成与否与奖金、绩效挂钩，超额完成培训任务的给予额外奖励，并在所有的晋升考核、薪资调整条件中明文将培训要求作为重要的考核指标。相应的，对于无视培训要求或者培训敷衍了事的人员，规定给予一定的经济处罚，情节严重的给予下岗再培训、调岗待分配等行政处罚。对于培训实施者来说，培训工作落实到位与否要进行严格考核，同样的需要设立评判标准并与薪资福利挂钩，优则奖、差则罚。公司鼓励员工利用业余时间升级自己的学历教育和职业资格培训等，按照工作年限以及岗位水平给予一定的福利补助，比如报销部分学费、带薪学习等。对于工作骨干，评选为国家级、省、市级领军人才的，公司聘请的专家人才或首席技工等优秀高技能人才实行特殊奖励制度，比如提供专家公寓、购房补贴、无息贷款政策等。2、引入绩效考核制度将培训作为一项硬指标引入到公司的绩效考核制度中去，与个人业绩、部门绩效乃至公司整体经营目标挂钩，压力产生动力，树立每个人的目标导向和业绩导向，通过绩效考核培养员工“通过培训一一提升自身能力一一进而提高绩效一一获得奖励”的思维习惯?让每个人时时关注培训，培训的完成情况与每个人的所得挂钩，从上至下的年终奖金评定都与之息息相关，不用刻意提醒,培训自然常在人心。3、更新培训保障的物质系统(1)培训教学设备与设施的更新建设常规来说，除了公司统一设置的培训中心提供了完善的阶梯教室、电教化设备，

44目前各制造分厂都还没有固定的培训教室，随便以部门会议室应付，一则场地容易冲突二则让受训人员感觉不够正式，随意性太大，“人要衣装马要鞍”，在公司经费允许的情况下逐步改善场地建设，设立专门的培训教室并配备足够的培训设施。同时，结合比克公司行业特点，可建立小型技能培训基地，设置如涂布小型试验机组、自动卷绕试验台等主要生产设备，使员工可以在培训基地实践诸多生产线上的实操部分，避免受训人员理论学习无实践经验导致的上线生产畸高的废品率，满足生产扩产需要。随着公司自动化设备不断的更新换代，培训基地应开发相应的辅助教学设施，完善基地硬件设施的同时提升设备开发课程的培训，相得益彰。(2)充分利用网络资源开展培训工作利用比克公司现有的0A办公系统，开发培训子系统，该系统中可以建立开展过的培训项目数据库，方便个人查询受训课时(包括讲师授课时数)，给每个用户创建培训档案，便于管理。同时，充分利用公司现有的网络资源，建立课程分享平台，储存已经发出来的成熟课程、优秀课程的现成录制音像资料以及购买的优秀课程资料，促进培训方式多元化，网络培训模式不受培训时间、地点的限制，可适当缓解企业开展员工教育培训难以解决的工学矛盾问题21。基于以上模型，进一步强化后实现从培训信息发布、在线自主学习以及在线辅导、直至在线测试的全程网络模式培训系统，培训部门甚至可以在线组织集中培训，以及统一的在线考试工作，充分发挥网络的超级能量。4、对新构建的培训体系实施效果的预评估本文认为通过上述模式的培训体系重构，将使比克公司的全员培训体系上升到一个新的历史台阶。通过系统的实施，各层级员工均能从培训体系中找到自己职业生涯的培训定位，非常自愿、积极主动的参与到培训中来，变被动为主动，可想而知培训效果非常可观，通过课堂化和网络化相结合，使员工”想学、会学、好学”，主动要求自我价值的实现，为公司的蓬勃发展储备足够的人才梯队，且忠诚度极高，公司一旦解决了“人”的问题，跨越式发展指日可待。一切战略规划才有最终实现甚至超越的可能，人才才是公司发展最重要的财富！