企业平衡记分法KPI指标

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平衡记分法〔BSC〕与关键绩效指标〔KPI〕中国联通思茅分公司实际操作模板

1前言...........................................................................................................................1第一局部绩效管理概述......................................................................................51.1绩效与绩效管理...........................................................................................51.2绩效管理的位置...........................................................................................6人力资源管理：获取竞争优势的工具................................................6绩效管理：人力资源管理的核心........................................................61.3为什么需要绩效管理...................................................................................7企业为什么需要绩效管理....................................................................7管理人员为什么需要绩效管理............................................................9员工为什么需要绩效管理....................................................................91.4绩效管理的主要目的.................................................................................10第二局部思茅分公司绩效管理的现状及问题.................................................112.1公司简介......................................................................................................112.2思茅分公司绩效管理现状..........................................................................11省公司对思茅分公司的绩效考核.......................................................11思茅分公司对各部门的绩效考核......................................................12思茅分公司对员工的绩效考核..........................................................132.3思茅分公司绩效指标中存在的问题.........................................................13分公司的绩效指标存在的问题..........................................................13部门的绩效指标存在的问题..............................................................15员工的绩效指标存在的问题..............................................................162.4思茅分公司绩效管理的症结.....................................................................162.5解决症结的难题：如何设定绩效指标.....................................................18第三局部在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：平衡记分法〔THEBALANCEDSCORECARD〕与关键绩效指标〔KPI〕........................................................183.1平衡记分法〔THEBALANCEDSCORECARD〕在制定企业绩效指标体系中的应用.............................................................................................................................193.2KPI〔KEYPERFORMANCEINDICATOR：关键绩效指标〕.........................20KPI指标的概念..................................................................................20

2关键绩效指标的类型..........................................................................21确定关键绩效指标的原那么..................................................................223.3平衡记分法与关键绩效指标的综合运用.................................................22第四局部平衡记分法及KPI指标在思茅分公司绩效管理中的应用...........234.1应用平衡记分法构建分公司绩效指标体系.............................................24中国联通的战略目标..........................................................................24思茅分公司的平衡记分卡..................................................................254.2在平衡记分法四类指标的根底上构建各部门〔部门经理〕的KPI......27设定各部门〔部门经理〕KPI的程序..............................................274制定对部门绩效表现的跟踪方案......................................................31审核关键绩效指标..............................................................................314.3设定员工的KPI指标.................................................................................33设定员工KPI的程序.........................................................................33制定对员工绩效表现的跟踪方案......................................................35审核员工关键绩效指标......................................................................35员工绩效考核结果的分级..................................................................35设定员工KPI时要注意的问题.........................................................36第五局部思茅分公司绩效管理流程................................................................375.1绩效管理原那么...............................................................................................................375.2公司绩效目标分解/检查/评估路径.............................................................................375.3员工绩效考核关系.......................................................................................................385.4员工绩效管理流程.......................................................................................................38绩效管理循环系统...............................................................................................38绩效管理循环系统在员工绩效管理中的应用....................................................40第六局部在构建绩效指标体系实践中的一些体会........................................41结束语.....................................................................................................................43参考书目.................................................................................错误！未定义书签。附件.........................................................................................................................43附件一：中国联通思茅分公司部门绩效考核表.............................................43附件二：中国联通思茅分公司员工绩效考核表.............................................44

3双击以下列图标，立刻拥有10000份hr精华实战资料！前言中国联通思茅分公司成立于2001年1月，是一家年轻而开展迅速的电信企业。从分公司成立起，就开始对部门及员工采用绩效管理的方法。但是，一年多的实践结果说明，思茅分公司的绩效管理并不是很成功。一方面，绩效管理未能为分公司实现其经营业绩目标提供有力支持；另一方面，分公司员工对绩效管理采取了一种消极回避的态度。本文从绩效管理的根底——绩效指标的设定为着力点，对其进行了详尽的剖析并提出了解决方案。本文作者于2001年6月完成MBA学业后，同年8月应聘进入中国联通云南分公司市场营销部任副经理，2002年6月至10月到中国联通思茅分公司〔以下简称思茅分公司〕任副总经理，主管行政、市场营销和人力资源。在工作中，作者归结出思茅分公司绩效管理的症结所在：作为绩效管理的根底——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无法发挥其战略职能。因此，作者在思茅分公司的绩效管理中引入了目前在国外企业界成功使用的两种新的制定绩效指标体系的方法——平衡记分法〔TheBalancedScorecard〕与关键绩效指标〔KPI：KeyPerformanceIndicator〕。平衡记分法以公司的战略目标和竞争需要为根底，针对以财务指标为主的绩效评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、客户、内部业务、开展等四个各有侧重、互相影响的方面的绩效评价，来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。KPI是一种根据SMART原那么〔S：Specific；M：Measurable；A：Attainable；R：Realistic；T：Time—bound〕制定出的定量化或行为化的绩效指标体系，它的最大特点是把企业的战略目标分解为具体的可操作的工作目标。作者在管理实践中，综合运用平衡记分法与关键绩效指标来构建企业、企业内各部门及员工的绩效指标体系。具体思路为：在运用平衡记分法构建出企业绩效指标体系的根底上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，来建立各部门的KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门KPI进一步细分，分解为更细的、各职位的KPI。整个绩效指标体系由本人设计并领导实施。出于保守企业机密的目的，本文中对有些数据进行了调整，但仍然保持了数据间的逻辑联系，特此说明。

4第一局部绩效管理概述人们给予我们所处的这个时代各种各样的命名：信息时代、网络时代、IT时代、知识经济时代……最“酷〞的莫过于“e时代〞。这是一个容易产生冲动人心的变化的时代。当传统的商业竞争优势如资金、技术等不断受到质疑的时候，人们不得不思考，e时代的商业组织以什么作为竞争优势？也许有人会说是创意、是思想〔idea〕，诸如此类。但是，我们越来越发现，现代企业的竞争优势与“人〞的因素联系得越来越紧密。于是，对人力资源管理的重视程度到达了前所未有的水平。人力资源的职能远远超出了传统意义上的效劳、支持的职能，目前在这一领域中所提出的目标是让人力资源管理成为企业的业务伙伴〔BusinessPartner〕或者战略伙伴〔StrategicPartner〕，也就是依靠人力资源管理来提高企业的价值和竞争优势。而绩效管理作为人力资源管理的核心职能，与此方面的目标息息相关。因此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。1.1绩效与绩效管理绩效〔Performance〕是人们在管理活动中最常用的概念之一。对这个概念，人们有从工作行为和工作结果进行的不同理解。一种观点认为，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，这是从工作结果的角度进行定义的；从行为角度来定义的，如坎贝尔将绩效定义为“人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情〞；博曼和穆特威德鲁将绩效定义为“具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用〞。事实上，这两类定义方法都有其合理之处，行为是产生绩效的直接原因，而组织成员对于组织的奉献，那么是通过其工作的结果来表达的。在某些工作类型中，工作的结果比拟难以考核，那么考核的结果将不得不以工作的行为或工作行为中表现出来的特性来进行。为此，我们采取一种综合的方法来定义绩效，兼顾工作行为和结果：绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。绩效管理，是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。11张德主编．人力资源开发与管理〔第二版〕．北京：清华大学出版社，2001：P174—175

51.2绩效管理的位置人力资源管理：获取竞争优势的工具一个企业要获得相对其竞争对手的优势，就必须创造出比其竞争对手质量更好的产品或效劳，提供竞争对手所不能提供的创新性的产品或效劳，或者以更低的本钱提供与其竞争者相同的产品或效劳。根据迈克尔·\u27874X特的竞争战略理论，一个现代企业要想在市场上获得相对与其他企业的竞争优势，就必须在本钱领先、差异化、集中化三个方面比别人做得更好。愈来愈多的研究说明，人力资源管理的水平对竞争优势的产生有强烈的影响。一项研究考察了35个行业中968个企业的人力资源管理水平与生产力水平，主要考察的是企业的员工鼓励计划、绩效管理系统和员工参与决策等方面。该研究的结果说明，人力资源管理水平与企业的生产力水平之间有着强烈的正相关关系，对企业人力资源管理水平的评估高出1个百分点，生产力水平就高出5个百分点。2传统的人力资源管理通常被认为是一种效劳性的工作，随着社会在向前开展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和支持企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到，企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。被称作“经营之神〞的日本著名企业家松下幸之助说得好：“国家的兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训；经营事业的成败，与治国同一道理，在于人事安排是否合宜。〞绩效管理：人力资源管理的核心既然人力资源管理是获取企业竞争优势的工具，那么人力资源管理是如何提升企业的生产力和价值，从而提高企业的竞争优势的呢？现代企业的人力资源管理系统是一个3P模型，即：PERSON〔人〕、PERFORMANCE〔绩效〕和POSITION〔职位〕。这个系统中的各个环节紧密相联。由图1－1可见，绩效管理在这个系统中占据核心地位，起到重要的作用。3绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且进一步分解到每个员工，因此，对员工及业务单元的绩效进行管理、改良和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。2武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P27—283钟勤华．职位分析培训．

6人力资源规划人员招聘选拔PERSON企业战略目标绩效指标的形成绩效管理PERFORMANCE培训与开发薪酬体系职位说明职位评估POSITION图1-1人力资源管理系统图：3P模型41.3为什么需要绩效管理无论从企业的角度，还是从管理人员或者员工的角度，绩效管理都可以帮助我们解决许多问题，并能给我们带来极大的益处。企业为什么需要绩效管理下列图为我们清楚地显示了绩效管理与达成企业目标两者之间的紧密关系。4

7资金、人员、技术、信息支持企业的使命企业开展战略企业的目标各部门的目标每个员工的目标企业的绩效部门的绩效个人的绩效图1-2企业目标与绩效管理5从整个企业的角度来看，它的经营目标被分解到了各个部门的目标以及各个职位上的每个员工的目标，员工个人目标的达成构成了部门目标的达成；企业的整体绩效是由各个部门的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。既然这样，那么企业就不可防止地关心以下这些问题：〔1〕企业需要将经营目标有效地分解给各个部门和所有员工，并使各个部门和员工都积极向着共同的经营目标努力。〔2〕企业需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。〔3〕企业需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和开展，增强公司的整体实力与开展能力。绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效方案的过程，企业的经营目标被分解到各个部门和员工；通过对部门和员工的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，企业可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因；绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与开展提供有效信息。因此，绩效管理是企业必不可少的一项活动。5武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P8

8管理人员为什么需要绩效管理管理人员承当着企业赋予自己的目标，而每个管理人员都是通过自己的部门或者团队来实现自己的管理目标的。每个管理人员都渴望自己在管理上取得成功，因此：〔1〕管理人员需要有时机将企业及部门的目标传递给部门中的员工，并取得他们对目标的认同，以便部门成员能够共同朝着目标努力。〔2〕管理人员需要把企业赋予的目标分解到每个员工的身上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过部门中的员工共同努力才能实现。〔3〕管理人员需要有时机告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，这些工作的衡量标准是什么；哪些工作员工自己可以做出决策。〔4〕管理人员还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作方案和项目执行情况的，包括现在部门中哪些工作运行良好，哪些工作出了问题等等，也有关于每个员工的状况的，包括这些员工是否能够胜任工作，他们在工作中需要得到什么支持和帮助，他们在哪些方面有待提高等等。这些问题在绩效管理过程中都能一一解决。绩效管理提供应管理人员一个将企业目标和部门目标分解给员工的时机，并且使管理人员能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准；绩效管理也使管理人员能够对绩效方案的实施情况进行监控。员工为什么需要绩效管理员工在绩效管理中通常是以被管理者和被评估者的角色出现的，评估对他们来说常常是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。然而，当我们很好的理解了员工对工作的内在需要之后，就会发现绩效管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。那么，员工在工作和开展过程中需要一些什么呢？关于人的需要，美国心理学家马斯洛提出了需要层次理论。在他的理论中将需要分为5个层次：生理需要是指人对食物、水分、空气、睡眠、性的需要。这是人的所有需要中最根本的。平安需要是指人们追求平安、要求稳定、希望受到保护，防止恐惧和焦虑。爱与归属的需要是指人们要求与他人建立感情关系，希望得到他人的认可。尊重需要包括自尊和受到别人尊重，满足自尊会使人相信自己的力量和价值，使人在生活中变得更有能力，更富有创造性。自我实现的需要是指人们追求实现自己的能力或潜能，并使之完善化。员工在根本的生理需要满足了之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希

9望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎么样，了解别人对自己的评价。这首先是出于员工对平安和稳定的需要，防止由于不了解自己的绩效而带来的焦虑；其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重；另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。如果不能通过有效的途径将员工的绩效表现反应给员工，那么，员工只能通过猜想来了解自己的绩效表现。例如，当一个员工发现自己的主管今天对自己的脸色不好看时，往往会认为是自己的工作表现不好，殊不知上司情绪不好根本不是因为自己，而是因为上司在上班的路上与别人吵了一架。再比方说，一个员工发现自己的上司今天夸奖了自己一句，心想，看来老板对我的表现还很满意。试想一下，如果员工只能通过这种猜想的方式来获得关于自己绩效的信息，那将是怎样的一种悲哀？员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力，增强自身的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还待开展，以提高自己在工作中的胜任能力。1.4绩效管理的主要目的绩效管理的主要目的有：·\u23558X组织的目标与员工的个人目标联系起来。·\u23450X义和沟通对员工的期望·\u25552X供对好的绩效表现的认可准那么。·\u25552X供应员工有关他们绩效的反应。·\u25913X进员工与组织的绩效。·\u20351X员工现有的工作能力得到提高。·\u20351X员工在未来的职位上得到开展。·\u23558X员工个人职业生涯开展方案与组织的接班人培养方案联系起来。·\u25552X供与薪酬决策有关的信息。·\u35782X别员工培训的需求。通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几个目的。或者，当一套绩效管理系统建立时，主要是为了其中某两、三个目的，然后随着绩效管理系统的开展，再实现其他的目的。

10第二局部思茅分公司绩效管理的现状及问题2.1公司简介中国联合通信〔简称中国联通〕是为了打破国内电信行业垄断经营的局面，于1994年由国务院批准成立的一家大型国有电信企业。中国联通成立以来，保持了一个高速开展的势头，2000年6月在纽约和香港上市，2002年10月又在国内上市，成为目前国内最大的上市公司。中国联通的战略目标是：按照“建立新机制，建设新网络，采用高技术，实现高增长，开展综合业务〞〔“两新、两高、一综合〞〕的开展战略，以移动通信、数据通信、国际通信为重点，抓住我国参加ＷＴＯ的历史机遇，乘势而上，保持各项业务持续、快速、健康开展，努力开展成为与中国电信、中国移动实力相当、各具特色的国际性电信运营商。中国联通思茅分公司〔以下简称思茅分公司〕成立于2001年1月，是一家年轻而开展迅速的电信企业。它是中国联通在云南省思茅地区的二级分支机构，直属于中国联通云南省分公司。2.2思茅分公司绩效管理现状省公司对思茅分公司的绩效考核省公司每年年初根据总部下达的经营目标和考核方法，给思茅分公司下达全年的经营目标及考核方法。.1思茅分公司的经营目标省公司给思茅分公司下达的经营目标，主要表达为收入目标和利润目标。实际上是以财务数据为主的经营目标。.2省公司对思茅分公司的绩效考核省公司对思茅分公司的绩效考核分为经营绩效考核和管理绩效考核。在一个考核年度内按月进行考核，以上述两项考核结果的最后加权得分之和作为对思茅分公司绩效考核的量化结果。〔1〕经营绩效考核指标

11利润完成率，权重为40%主营业务收入完成率，权重为30%EBITDA率完成率，权重为20%百元人工本钱创造的收入，权重为10%〔2〕管理绩效考核指标①市场开展与效劳指标，权重为50%，其中：业务开展完成率，权重为22%用户满意度，权重为10%平均每户每月效劳收入〔ARPU值〕，权重为11%用户欠费率，权重为7%②通信质量指标，权重为50%，其中：运行指标，权重为18%故障率指标，权重为32%〔3〕绩效考核结果计算公式：分公司绩效考核得分=经营绩效考核得分*70%+管理绩效考核得分*30%思茅分公司对各部门的绩效考核.1思茅分公司的组织结构图总经理副总经理运行维护部计划建设部财务部行政部市场营销部寻呼事业部图2-1：思茅分公司的组织结构图.2思茅分公司对各部门的绩效考核〔1〕对市场营销部的考核：

12对市场营销部的考核，采用销量唯一的一项指标；〔2〕对其他各部门的考核：对其他各部门的考核，没有具体的考核指标，不进行具体的考核，主要采用当月省公司对思茅分公司绩效考核的得分值，因此各部门所得分值根本是一样的。思茅分公司对员工的绩效考核对员工每半年考核一次。考核指标为德、勤、能、绩四类指标，每类指标下又有不同的分指标〔员工与管理人员各不相同〕。在实际执行中，一般由本人、上级、下级〔针对管理人员〕、同级各填一表，再给各表赋予相应的权重，计算综合得分。2.3思茅分公司绩效指标中存在的问题从分公司成立起，就开始对部门及员工采用绩效管理的方法。但是，一年多的实践结果说明，思茅分公司的绩效管理并不是很成功。应该说，思茅分公司在推行绩效管理的过程中，绩效考核做得很细，也比拟标准，大多数员工的考核结果均不错，但分公司上半年的总体经营目标完成率〔收入、利润完成率〕并不理想。一方面，绩效管理未能为分公司实现其经营目标提供有力的支持；另一方面，分公司管理人员及员工都对绩效管理采取了一种消极回避的态度。作者认为，思茅分公司的绩效指标存在以下几方面的突出问题：分公司的绩效指标存在的问题.1存在的问题考核分公司的绩效指标是由省公司下达的，作者的权限和职责范围，不允许作者对其进行改动。但是，作者在管理实践中，以及与其他分公司管理人员的交流中，感到省公司给分公司下达的绩效指标存在一些问题：分公司的绩效指标体系中虽然包含了经营绩效指标和管理绩效指标两大类，但以收入和利润等财务指标为主的经营绩效指标占据了绝对的比重〔70%〕，而管理绩效指标中虽然包含了如用户满意度、平均每户每月效劳收入〔ARPU值〕、通信质量指标这样重要的非财务指标，但是，它只占到30%的比重。我们知道，电信行业是一个效劳性行业，它具有效劳性行业的一个主要特征，即电信效劳的生产与消费是同步进行的，用户〔消费者〕直接参与生产过程。所以，对于电信企业来说，用户的参与，以及用户的满意度，都是至关重要的；而高质量、高可靠性的通信网络，是上述生产与消费过程的支撑。但是，由于这些指标在省公司考核分

13公司的绩效指标中所占比重很低，所以分公司仅仅是把这些指标用于企业局部的改造和对短期经营的控制，而分公司管理人员更关心的是以财务指标为主的经营绩效指标，因为他们觉得这样更能够充分地概括分公司的经营结果，可以更直接地关注分公司的经营目标〔收入、利润目标〕。有些分公司的管理人员成认，在分公司经营目标压力太大的情况下，他们甚至被迫完全放弃了对管理绩效指标，或者说是非财务指标的关注。作者认为，省公司将分公司的经营目标主要表达在收入和利润这两大财务指标上，出于简化经营目标、强调对财务目标的关注的目的，这是可以理解的。但是，省公司应该通过分公司的绩效指标来清晰地向分公司传递实现这一目标的路径和方法，从而使分公司得以向着实现经营目标的方向健康开展；同时，分公司也才能将这些绩效指标进一步细化为分公司内各部门及所有员工的绩效指标，进而通过它们来清晰地向各部门和所有员工传递分公司的经营目标及实现这一目标的路径和方法。.2现行的绩效指标体系的缺陷省公司向思茅分公司下达的绩效指标体系，实际上是一种传统的绩效指标体系，其理论根底是财务、会计原理，其思想方法也是让分公司的经营管理去适应会计原理以及财务权责理论。但是，在新的市场环境和竞争环境里，仅以财务数据为主的传统绩效指标体系弊端日显。我们可以看到，用传统的财务指标对企业进行绩效管理如下缺陷：〔1〕许多对企业经营目标产生重大影响的非财务因素，如：效劳质量、用户满意度、通信网络质量、人力资源配置等等，难以在财务数据中反映出来，因而难以正确评价企业的全面行为，容易忽略重要的因素。例如，分公司在进行本地传输网改造时就面临这样的为难局面：因分公司刚刚起步，脆弱的本地传输网难以保障通信质量，难以提高用户满意度；但改造和新建势必加大折旧和本钱，从而直接影响到利润这一关键性的财务指标。因此许多分公司在这一类问题上进退两难。〔2〕基于历史的财务数据，是对分公司过去的经营业绩的总结与评价，虽然它对当前和未来的经营实践有一定的参考和指导，但由于财务指标的滞后性，它是无法传递基于企业经营目标的策略和方法的，也就是说，它既不能清晰地向我们明示实现企业经营目标的路径和标识，也不能为日常工作及时提供行动指南，而恰恰这些又是企业和员工最为困惑和渴望明了的。〔3〕财务数据虽然能反映有关经营决策的执行成果，但不能很好地预测公司未来。这样的话，即使分公司本来有不错的财务指标，但由于不注意新业务的开发而导致公司失去长

14期开展的后劲、不注意市场份额的丧失而导致长期市场的萎缩、不注意效劳水平的提高使得客户满意程度逐渐恶化、不注意人力资源的规划导致人才匮乏，如此等等，如果管理人员只看重财务数据，一叶障目，沾沾自喜，将可能导致公司经营的失败。〔4〕传统的会计式绩效管理，易使管理层急功近利，引发短期行为，无法协调企业当前利益与长期利益之间的矛盾。还是举上面那个例子，分公司如果只注重短期的利润指标，将千方百计压缩本钱，不愿在根底网络上做必要的投入，结果导致网络质量恶化，使企业在用户中丧失信誉，在竞争对手面前丧失长期竞争的优势。部门的绩效指标存在的问题思茅分公司上半年的总体经营目标完成率并不理想，一个很重要的原因，就是没有把分公司的经营目标和行动方案真正落实到对各部门和员工的考核上，造成部门绩效指标与分公司的经营目标脱节，无法将经营目标贯彻下去。分公司对各部门的考核极其简单，实际上只对市场营销部进行绩效考核，对市场营销部也只是简单地考核销量一项指标。而且，相关部门及管理人员对电信企业的“销售〞的理解也相当浅薄。上面提到，电信行业是效劳性行业，它的产品是无形的。我们销售的产品不是卡，也不是别的什么，而是有用户参与生产的话务量。因此，我们关注的不是卡的销量，也不是客户规模的扩大，而是话务量的增加。这好比是经营一家饭馆，效劳人员拉进了大量的客人〔实际上只能说是“潜在的客人〞〕，但这并没有给饭馆带来任何收入，因为这些“潜在的客人〞还没有消费，而且有可能因为这些人占据了太多的座位而增加饭馆的本钱；只有当这些人点菜消费了，才真正为饭馆带来收入。电信企业的经营也是同样的道理，这实际上是由传统企业单纯关注客户规模的粗放式经营向提高规模效益的集约式经营转变的问题。因此，增加高质量用户、提高用户满意度，对于实现公司经营目标来说才是至关重要的。但是，对市场部考核的销量却仅仅表现为卡的销量，所以市场部把主要精力都放在了提高卡的销量上，结果出现了销量与业务收入没有同比增长，即“增量不增收〞的怪现象；另一方面，由于绩效指标设计不合理，导致相关部门及员工过于关注短期结果，而无视了长期绩效。市场部门把精力都放在了目前市场需求最大、最能够提高销售业绩的业务上，而忽略了用户满意度、用户结构这些重要指标；对能为公司长期绩效带来巨大奉献的新业务的推广、新市场的开拓等方面根本上是无暇顾及。结果短期的绩效可能到达了，但失去了持续提高绩效的保障；个别销售人员为了完成销售任务，竟然鼓励老用户屡次改号使用，结果不但没有使收入增加，还浪费了大量的号码资源，增加了网络负荷，实际上是加大了本钱，这与分公司的经营目标是背道而驰的。

15对于其他部门，更是没有具体的绩效指标，只是采用当月省公司对思茅分公司绩效考核的得分值，因此各部门无论干好干坏，所得分值根本是一样的。这实际是在吃大锅饭。由于没有将分公司经营目标分解为各部门的绩效指标，对各部门缺乏具体的考核，结果各部门各自为政，部门之间有一道厚厚的“部门墙〞，缺乏沟通与协作，更谈不上分公司内部的效劳意识。许多部门认为收入是市场部门考虑的问题，利润是财务部门考虑的问题，“事不关己，高高挂起〞，结果导致各部门都只顾自己的小利益，不关心分公司的经营绩效；部门之间互相扯皮、推诿，企业内部运作效率低下。员工的绩效指标存在的问题〔1〕对于员工，不分其所在部门，不管其岗位职责，一律采用笼统的德、勤、能、绩四大类指标，只是普通员工与管理人员在每大类指标下又有不同的分指标。作者在调查中发现，在对员工“绩〞的考核上，多少还有一些标准，而在对“德〞、“勤〞、“能〞三类指标的考核上，缺乏客观和可行的标准，主观因素太大。员工常常感到自己对衡量自己工作绩效的指标和标准并不十分清楚，无法用绩效指标对自己的日常工作进行指导；〔2〕由于绩效指标缺乏指引，许多员工竟然不清楚公司的经营目标以及本部门的目标；〔3〕员工对考核程序及结果的公正性普遍持疑心态度，很多人认为主管对自己的考核是一种“暗箱操作〞，因而对绩效考核抱有一种消极回避的态度。〔4〕由于对员工的绩效考核指标没有针对性、没有明确的标准、考核重点不突出，并且不具备较强的操作性，结果在大多数部门，发现大家考核成绩都是98、99分；有些部门要分出A、B、C、D，因为要与效益工资挂钩，结果变成部门的员工轮流来坐A、B、C、D的庄，张三这个月的系数是1.2，下个月就变成0.8，李四这个月是0.9，下个月成了1.1……，诸如此类。〔5〕很多管理人员都认为，在对员工绩效的评估中他们要填写许多表格，这纯粹是一种乏味的文书工作，对自己的管理工作没有任何帮助，只会浪费时间。因此，在他们心目中，绩效管理不是管理工作中必不可少的一个环节，而是一件多余的事情。2.4思茅分公司绩效管理的症结根据前面对绩效指标中存在问题的分析，作者认为，思茅分公司绩效管理的症结是：各部门与员工绩效指标的设定与分公司经营目标严重脱节，使得绩效管理无法发挥其战略职能、管理职能与开发职能。而事实上，绩效指标的设定在整个绩效管理中，起着非常重要的作用。

16我们还是来回忆一下本文第一局部中的人力资源系统图〔图1-1〕：企业战略目标人力资源规划人员招聘选拔绩效指标的形成绩效管理培训与开发薪酬体系职位说明职位评估由上图可以看出，绩效指标的形成是绩效管理的根底。没有有效的绩效指标，就无法进行有效的绩效管理。〔1〕企业需要通过绩效指标来清晰地向各部门和所有员工传递企业的经营目标及实现这一目标的路径和方法，从而使各部门和所有员工都积极向着共同的经营目标努力，使企业得以向着实现经营目标的方向健康开展。〔2〕对于管理人员来说，设定绩效指标对员工的绩效进行管理是他们实施管理的需要。因为如果没有这些绩效指标，管理人员就无法得知什么是所期待的目标，也无法告诉员工自己对他们的工作期望以及哪些工作最重要，这些工作的衡量标准是什么，更无法对目前的现状进行评估。〔3〕不设定绩效指标，员工就无法知道他们现在的绩效表现与企业或管理人员对他们的期望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。而且，缺乏绩效提高前后的数据或信息，也就无从知道自己的绩效是不是有了提高。〔4〕员工薪酬中很大一局部需要依据绩效来支付，因此也需要对绩效设定清晰的量化的

17指标，以提供客观、公正的信息。2.5解决症结的难题：如何设定绩效指标上面已经分析出思茅分公司绩效管理的症结是：作为绩效管理的根底——绩效指标的设定，与分公司经营目标脱节。那么，接下来的问题就是如何为思茅分公司重新设定一套客观的、有效的绩效指标体系。笔者在实践中深切感到，对于生产型或销售型的工作，比拟容易设定量化的绩效指标，也可以较为客观地进行评估；而对于某些工作来说，制定绩效指标那么比拟困难。这是因为：〔1〕绩效的结果并不总是很清晰。对有些部门或员工来说，绩效的结果是什么并不十分清楚，他们并不十分清楚工作的产出是什么，也无从知道工作是否完成得好。例如，专门做回访的客户效劳人员，他们做出的奉献并不是有形的产品，因此不像有形的产品那样容易评估；再如，在对技术研发人员的绩效进行评估时，有时会发现很难用最终的结果来衡量，因为研发结果的价值不是当时就可以检验出来的，而是要在以后几个月甚至是几年时间内的市场上得到验证，所以这样的结果因延迟而不清晰。〔2〕在有的情况下，即使知道对工作绩效应该从什么方面进行衡量，也不知道该如何去衡量。因为不是所有的事情都能轻易地通过数字来衡量。例如，当面对“创造性〞或“用户界面友好〞等绩效指标时，营销筹划人员往往会感到无所适从而灰心丧气。〔3〕另外，我们还需要评估各部门的绩效。部门是由许多员工构成的，因此对绩效的评估既要针对部门，又要针对员工，这样就使评估的工作量成倍的增长。而且，要建立起一套完整的部门绩效指标及与其不发生冲突的员工绩效指标，也是一件非常困难的事情。第三局部在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：平衡记分法〔THEBALANCEDSCORECARD〕与关键绩效指标〔KPI〕上一局部讲到，思茅分公司绩效管理的当务之急，就是重建一套绩效指标体系。事实上，一直以来，寻找和探索一套有效而又具操作性的绩效指标体系，已成为企业所有者与经营者的重要目标。经济环境与竞争环境的急剧变化，理应要求现代企业的绩效指标体系的建立要

18有新的视野。同时，变革传统的绩效指标体系，这对于国有企业强化管理标准化运作，完善公司法人治理结构，也具有深刻的意义。3.1平衡记分法〔THEBALANCEDSCORECARD〕在制定企业绩效指标体系中的应用比尔·\u30422X茨认为，“你不能指望依靠传统的智慧，这种智慧只有在传统市场上才有意义〞。在上一局部中我们已经指出，以财务、会计方法为核心的传统的企业绩效指标体系已经难以适应新的竞争环境下的企业实践。那么，市场竞争的开展本身也为管理创新和采用更先进的管理方法提供了条件和运行根底。平衡记分法〔THEBALANCEDSCORECARD：BSC〕就是目前在国外企业界成功使用的一种新的制定绩效指标体系的方法。平衡记分法是由卡普兰〔Robert．S．Kaplan〕教授和诺顿率先提出来的。Robert．S．Kaplan是哈佛商学院的领导力开发课程教授。他的研究、教学和咨询活动，集中于新的本钱和绩效测评体系，主要是基于活动本钱法和平衡记分法。大卫．诺顿是复兴全球战略集团的创始人兼总裁，这是一家专门从事经营战略、绩效测评和组织更新的国际咨询公司。由于平衡记分法所具有的强有力的理论根底和便于操作的特点，自90年代初一经提出，便迅速在美国，然后是整个兴旺国家的企业和政府应用。今天当人们谈及绩效管理时，根本都是以平衡记分法为主的绩效指标体系。根据GartnerGroup(盖洛普)的调查说明，到2000年为止，在?财富?杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡记分法。在最近由WilliamM.Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡记分法对于绩效考核与员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡记分法所揭示的非财务的绩效指标在这些公司中被广泛运用于绩效考核的设计与实施中。再看一看政府方面，平衡记分法在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了?政府绩效与结果法案?〔TheGovernmentPerformanceandResultAct〕。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大局部州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。6平衡记分法以公司的战略目标和竞争需要为根底，针对传统的、以财务指标为主的绩效评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、客户、内部业务、开展等四个各有侧重、互相影响的方面的绩效评价来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。其中，财务是最终目的，客户是关键，内部业务是根底，企业开展是核心。平衡记分法将结果〔如财务目标〕与原因〔如客户或员工6人力资源管理面临的挑战及应对：建立战略性的绩效考核系统．人间网：7cworld，2002，8，19

19满意〕联系在一起，它是以因果关系为纽带的战略实施系统，也是推动企业可持续开展的绩效评价系统。因此，平衡记分法是一种长期的、可持续开展的绩效管理制度，有助于衡量、培植和提升企业核心能力。7平衡记分法一方面考核企业的财务状况〔上期的结果〕，另一方面考核企业未来开展的潜力〔下期的预测〕；再从客户角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况，从而充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标：首先，根据企业的战略目标和竞争需要，平衡计分法从四个角度选择绩效指标，具有系统性与全面性，并把企业目标聚焦到战略远景；第二，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉管理人员下一期怎样改善经营业绩；而平衡记分法那么可充当公司当前及未来成功的基石；第三，与传统的绩效指标不同，平衡记分法从四个角度得出的信息，可使业务收入等外部绩效指标与新产品及人力资源开发等内部绩效指标之间到达平衡。第四，平衡记分法认识到人力资源等无形资产在企业开展中的推动作用。以前隐形的人力资源越来越在平衡记分法中显而易见。3.2KPI〔KeyPerformanceIndicator：关键绩效指标〕上面我们阐述了运用平衡记分法从财务、客户、内部业务、开展四个方面来构建企业绩效指标体系的方法，那么，在运用平衡记分法构建出企业的绩效指标体系之后，企业内各部门及员工的绩效指标又如何设定呢？或者说，如何将企业的绩效指标转化为企业内各部门及员工的绩效指标呢？本节将介绍另一种设定绩效指标的方法：关键绩效指标法(KPI：KeyPerformanceIndicator)。KPI指标的概念关键绩效指标(KPI)是通过对企业内部流程的输入端、产出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的根底。KPI可以使各部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确员工的绩效指标。关键绩效指标(KPI)符合一个重要的管理原理——“二八原理〞。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80〞的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理〞同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效评价的重心。7张德主编．人力资源开发与管理〔第二版〕．北京：清华大学出版社，2001：P190—191

208建立明确的切实可行的关键绩效指标体系，是做好绩效管理的关键。它有以下几层含义：〔1〕关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，就不是符合要求的关键绩效指标。〔2〕关键绩效指标表达了对企业目标有增值作用的绩效指标。这就是说，关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对企业有奉献的行为受到鼓励。〔3〕通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来开展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是企业—中关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言。关键绩效指标的类型通常来说，关键绩效指标主要有4种类型：数量、质量、本钱和时限。表3-l中列出了常用的关键绩效指标的类型、一些典型的例子以及获得验证这些指标的证据来源。表3－1关键绩效指标的类型9指标类型数量质量本钱时限举例设备正常运行时间销售额利润故障率独特性信令接通率百元人工本钱创造的收入用户欠费率及时性证据来源生产记录财务数据财务数据生产记录客户评估生产记录财务数据财务数据上级评估8武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P569本表改编自：武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P67

21上市时间确定关键绩效指标的原那么客户评估确定关键绩效指标有一个重要的SMART原那么。SMART是5个英文单词首字母的缩写：10S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中具体的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标和标准在付出努力的情况下可以实现，防止设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time—bound)，注重完成绩效指标的特定期限。3.3平衡记分法与关键绩效指标的综合运用上面我们已经详细介绍了平衡记分法与KPI的特点及应用。平衡记分法的优点是它既强调了绩效管理与企业战略目标之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系；弱点主要是：没有能进一步将绩效指标分解到企业的业务单元及基层管理和操作人员。KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大奉献，是把企业的战略目标分解为具体可操作的工作目标；弱点主要是：没能提供一套完整的、对操作具有指导意义的指标框架体系。平衡记分法是通过对财务、客户、内部业务、开展等四个各有侧重、互相影响的方面来对企业进行绩效评价，而本文主要探讨的是企业内各部门及员工的绩效指标体系。那么，现在面临的问题是，用于企业绩效评价的平衡记分法是否适用于企业内各部门及员工的绩效指标体系的构建呢？笔者在这方面做了大量探索，提出了一个解决方法，即：综合运用平衡记分法与关键绩效指标〔KPI〕来构建企业、企业内各部门及员工绩效指标体系。具体思路为：在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的根底上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、开展四大类指标，来指导建立各部门的KPI；部门的KPI同时也就作为部门经理的KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门KPI进一步细分，分解为更细的、各职位的KPI。这种对KPI体系的设计和构建过程，其本身就是统一全体员工朝着企业经营目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。10武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P67

22下列图是综合运用平衡记分法与KPI指标来构建企业、部门及员工的绩效指标体系流程图：平衡记分法构建企业绩效指标体系从财务、客户、内部业务、开展四个方面构建企业内各部门KPI指标〔部门经理KPI指标〕部门内员工KPI指标图3－1构建绩效指标体系流程图第四局部平衡记分法及KPI指标在思茅分公司绩效管理中的应用前面已经论述，思茅分公司绩效管理的主要症结是：作为绩效管理的根底——绩效指标

23的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无法发挥其职能。因此，笔者在思茅分公司的绩效指标体系的构建中引入了平衡计分法与KPI指标的综合运用。在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的根底上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、开展四大类指标，遵循SMART原那么，来建立各部门的KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门KPI进一步细分，分解为更细的、各职位的KPI。4.1应用平衡记分法构建分公司绩效指标体系事实上，思茅分公司的绩效考核指标应该是、实际上也是由省公司下达，分公司自身是不能对其进行改动的。但是，本文第二局部中已经对其作了详细的分析，指出现行的分公司绩效指标存在许多缺陷，关键是它既不能清晰地向我们传递实现分公司经营目标的路径和方法，也不能指导我们能将其进一步细化为分公司内各部门及所有员工的绩效指标，进而通过它们来清晰地向各部门和所有员工传递分公司的经营目标及实现这一目标的路径和方法。基于这样的考虑，我们认为还是有必要在中国联通战略目标的框架内，在分公司经营目标的指导下，重新构建一套对分公司的绩效考核指标体系，进而在此根底上，构建部门和员工的绩效指标体系。中国联通的战略目标

24使命成为与中国电信、中国移动实力相当、各具特色的国际性电信运营商资本报酬率财利润务现金流成长性产品〔效劳〕的价值客竞争性的价格户市场份额高素质的专业人员内塑造客户需要部高质量、无过失效劳业良好的工程管理务保持最新技术发产品和效劳创新战略。建立新机制。建设新网络。采用高技术。实现高增长。开展综合业务展获得满足公司开展需求的员工图4-1：中国联通的战略目标思茅分公司的平衡记分卡根据中国联通的战略目标，利用平衡记分法从四个方面来观察和评价公司：第一，从财务角度说明分公司是如何完成其财务目标的。该局部从传统的财务绩效指标体系中转化而来，通过设置一系列财务指标来显示公司的经营策略及其执行是否有助于公司收入和利润的增加，公司的财务目标是否实现。典型的财务指标包括利润、主营业务收入、EBITDA率和百元人工本钱创造的收入；

25第二，从客户角度说明分公司是如何在满足客户的价值主张中有所收益。该局部运用各种方式，包括自己组织或委托第三方进行客户调查，从市场份额、用户满意度、平均每户每月效劳收入、用户欠费率等方面来了解用户对公司的评价，并将此评价与其他竞争者进行比较。这样使公司与用户建立直接的联系，实现较高的市场反应水平，有助于用户满意度与市场份额的提高；第三，从内部业务角度说明我们必须擅长什么或如何高效运作，才能满足客户〔包括内部客户〕要求。要满足客户要求，必须在公司内部形成一套有效的决策和行动程序。该局部通过设置一系列内部测量指标〔如：网络运行质量指标、投标成功率、平安事件指数、工程业绩指数等〕，及时反应影响客户评价的决策和行为及相应程序是否有效。如：假设有用户反映通话接通的效果不理想，马上就可通过内部测量指标确定是哪个部门内的哪个环节导致了这一现象。该局部指标的设置向公司所有成员清楚无误地传达了与客户建立紧密关系并满足客户需要的重要性；第四，从企业开展角度说明公司成员必须具备哪些素质、技术、技能才能满足前三者的需求，其实是在说明如何才能提高企业开展的后劲。开展能力包括新业务收入所占比例、开拓新市场能力和得到符合公司开展要求的员工的能力。前面以客户为根底的测评指标和内部业务程序的测评指标确定了公司在竞争中取胜的重要参数。但在电信行业日益剧烈的竞争中，不断开展才是公司立足和成长的前提。根据以上分析，我们就可以得出如图4-2所示的思茅分公司的平衡记分卡：

26利润财务角度客户角度主营业务收入EBITDA率百元人工本钱创造的收入内部业务角度市场份额顾客满意度平均每户每月效劳收入用户欠费率开展角度新业务收入所占比例网络运行质量指标工程业绩指数平安事件指数投标成功率获得满足公司开展需求的员工图4-2：思茅分公司的平衡记分卡114.2在平衡记分法四类指标的根底上构建各部门〔部门经理〕的KPI设定各部门〔部门经理〕KPI的程序.1第一步：列出各部门的工作产出由于关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。一、确定工作产出的几个根本原那么〔1〕增值产出的原那么：工作产出必须与企业目标相一致，即在企业的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出。〔2〕客户导向的原那么；但凡被评估者的工作产出输出的对象，无论是企业外部的还是内部的都构成客户，定义工作产出需要从客户的需求出发。这里尤其强调的是企业内部客户的11本图改编自：张德主编．人力资源开发与管理〔第二版〕．北京：清华大学出版社，2001：P192

27概念，这是把企业内部不同部门之间工作产出的相互输入输出也当作是客户关系。例如，行政部为其他部门提供招聘选拔人员的效劳，那么其他部门就是行政部的客户，行政部的客户满意指标就应该由其他部门来评价。〔3〕结果优先的原那么：工作产出应尽量为某项活动的结果，因为我们实在难以考虑和界定过程中的关键行为。一般来说，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，对于有些工作，如果最终结果难以确定，那么就采用过程中的关键行为。例如，在对技术研发部门的绩效进行评估时，有时会很难用最终的结果来衡量，因为研发结果的价值不是当时就可以检验出来的，而是要在以后几个月甚至几年之内的市场上得到验证，所以这样的结果指标就会是延迟的指标。为了进行更加实时的评估，我们选用了一些过程中的行为指标，例如研发过程中的技术资料、技术文档的质量，因为对于企业来说，研发工作是一项持续进行的活动，如果一个阶段的研发工作能够为后续的研发留下有价值的技术资料，那么这一工作就是为企业带来了增值的行为。二、在平衡记分法四类指标的根底上确定部门的工作产出以运行维护部为例：〔1〕财务方面的工作产出为：减少因网络故障而造成的经济损失；为市场开展提供网络支持；〔2〕客户方面的工作产出为：降低因网络原因引起的投诉；对客户网络质量投诉的及时处理；〔3〕内部业务方面的工作产出为：到达网络运维质量指标；降低网络故障发生率；〔4〕开展方面的工作产出为：提高技术人才的合格率，降低技术人才的流失率.2第二步：建立部门KPI指标在确定了部门的工作产出之后，我们需要确定应分别从什么角度去衡量各项工作产出，从哪些方面评估各项工作产出，也就是建立部门的关键绩效指标的问题。在建立绩效指标时，我们需要先来答复这样一些问题：

28〔1〕通常在评估工作产出时，我们关心什么？〔数量、质量、本钱、时限〕〔2〕我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、本钱和时限？〔3〕是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。〔4〕如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以评估工作结果完成得好不好呢？能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？答复出这些问题之后，根本上就可以得出部门的关键绩效指标了。但是，在制定KPI指标的过程中，一定要遵循前面介绍的SMART原那么，即：具体(Specific)，可度量(Measurable)，可实现(Attainable)，现实性(Realistic)，有时限(Time—bound)。下面举例说明：具体(Specific)：在市场部的营销筹划方面，有“营销方案的创新性〞这样的指标，这个指标就属于抽象的没有经过细化的，如果经过细化就可能至少包括这样的要求——在方案上提供竞争对手所没有的2种以上的特点；或者至少设计出2种吸引客户的卖点，等等，这样的指标就是具体的；可度量(Measurable)：有些工作产出没有方法给出数量化的指标，那么就需要给出一些行为化的指标，也就是说关键绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的。例如，对于行政部来说，“为会议提供效劳〞这样的工作就难以给出数量化的指标，我们可以用一些行为化的指标进行界定，如在会议开始之前准备好会议所需的一切设施，在会议的过程中无需为寻找或修理必要的设施而使得会议中断等等。可实现(Attainable)是指绩效指标和标准在付出努力的情况下可以实现。例如运行维护部的“网络故障率〞一项指标，如果定为0，那肯定是无法实现的，这种不切合实际的标准对指导实际工作毫无意义。现实性(Realistic)的指标表达在这些指标可以证明或观察到。一些心理状态的指标就不是外显的、可以观察到的，这样的指标就不能用作关键绩效指标，例如，在考核员工的学习能力时，“参加培训时的注意力集中程度〞这样的指标就属于内部的心理活动，不易衡量和验证，因此不宜用这样的指标。在时限性(Time—bound)的指标上，应该尽量防止使用“尽快〞、“较快〞等模糊的时间概念，应该给出清晰的时间限制。遵循以上原那么，我们就可以得出部门的绩效指标了。还是以运行维护部为例：〔1〕财务指标：业务收入目标完成率〔实际业务收入÷\u35745X划业务收入〕；故障造成的经济损失〔故障时间×\u24179X均每小时的收入〕；

29〔2〕客户指标：用户网络质量投诉降低率〔上月网络质量投诉次数÷\u26412X月网络质量投诉次数－1〕；〔3〕内部指标：运维质量指标完成率〔参照省公司下达的考核方法〕；网络故障发生率〔参照省公司下达的考核方法〕；〔4〕开展指标：运维技术人才流失率；本部门人员合格率〔本部门符合职位说明书要求的人数/本部门所有人数〕.3第三步：设定各项绩效指标的评估权重各项绩效指标应该有权重。设置权重时要根据各项绩效指标在工作目标中的“重要性〞而不是花费时间的多少来设定权重。例如，对于运行维护部来说，完成网络运行质量指标的重要性最高，因此对这项指标应设定较高的权重；而象“技术人才流失率〞一项指标，虽然它对企业的开展作用很大，但是运行维护部对该指标控制能力较弱，因此对这项指标设定的权重就不应过高。.4第四步：设定各项绩效指标要到达的目标设定各项绩效指标要到达的目标往往与建立绩效指标指标一起完成。指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；而目标指的是在各个绩效指标上分别应该到达什么样的水平。指标解决的是我们需要评估“什么〞的问题，目标解决的是要求被评估者“做得怎样〞、“完成多少〞的问题。当我们界定了绩效指标之后，设定绩效的目标就成了一件比拟容易的事情。对于数量化的绩效指标，设定的目标通常是一个范围，如果被评估者的绩效表现超出目标的上限，那么说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现；如果被评估者的绩效表现低于目标的下限，那么说明被评估者存在绩效缺乏的问题，需要进行改良。对于非数量化的绩效指标，在设定目标时往往从客户的角度出发，需要答复这样的问题：“客户期望被评估者做到什么程度？〞完成了上述四个步骤，就可以得出一个部门完整的关键绩效指标。如运行维护部的KPI指标为：表4-1运行维护部的KPI指标

30指标计算权重目标实际完成财业务收入目标完成率实际业务收入/方案业务收入10%务故障造成的经济损失故障时间*平均每小时的收入10%客户用户网络质量投诉降低率〔上月网络质量投诉次数/本月网络质量投诉次数〕－120%内运维质量指标完成率参照省公司下达的考核方法30%部故障发生率〔日常故障、重大故障〕参照省公司下达的考核方法10%发展运维技术人才流失率流失的技术人才/本部门技术人才数本部门人员合格率本部门符合职位说明书要求的人数/本部门所有人数10%10%制定对部门绩效表现的跟踪方案在设定了部门KPI之后，更进一步的问题是我们需要知道每个被评估对象在各个关键绩效指标上实际表现怎样，是否到达了目标？是否有超越目标的表现？因此，我们需要通过各种各样的手段对部门的绩效表现进行跟踪。有些数量化的指标，例如销售额、故障率等，可以直接从相关的记录中获得。而有些来自客户评估的数据那么无法完全获得，只能通过取样的方式获得局部数据。在确定如何跟踪绩效表现时，我们需要弄清楚以下问题：·\u25105X们需要收集哪些数据？·\u38656X要收集多少数据？〔包括收集数据的样本大小〕·\u22312X什么时候收集数据？·\u30001X谁来收集数据？在明确了以上四个问题之后，我们也就得出了一个完整的跟踪方案。审核关键绩效指标在我们确定了工作产出，并且设定了关键绩效指标之后，还需要进一步对这些关键绩效指标〔KPI〕进行审核。对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，以及是否适合于评估操作。审核关键绩效指标主要从以下几个方面进行：

31〔1〕工作产出是否为最终产品？由于通过关键绩效指标进行评估主要是对工作结果的评估，因此在设定关键绩效指标的时候也主要关注的是与工作目标相关的最终结果。在有最终结果可以界定和衡量的情况下，我们就尽量不去追究过程中较多的细节。例如在考核市场营销部的“营销渠道有效性〞一项指标时，该指标的最终结果其实是各业务方案的完成率，因此我们就没有必要去考核“新开展经销商数量〞这样过细的中间环节。〔2〕关键绩效指标是否是可以证明和观察的？在设定了关键绩效指标之后，我们就要依据这些关键绩效指标对被评估者的工作表现进行跟踪和评估，所以这些关键绩效指标必须是可以观察和证明的。例如，在考核市场营销部的“用户投诉降低率〞一项指标时，必须有具体的数据和计算公式来证明：用户投诉降低率=上期用户投诉次数/本期用户投诉次数－1〔3〕不同的评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致？如果设定的关键绩效指标真正是SMART的绩效指标，那么它就应该具有清晰明确的评估标准，在这样的基准上，不同的评估者对同一个绩效指标进行评估时就有了一致的评估标准，能够取得一致的评估结果。例如，对于运行维护部的“网络故障发生率〞一项指标，省公司运行维护部和思茅分公司对其评估的标准是一致的，因此评估结果也应该是一致的。〔4〕这些指标的总和是否可以解释被评估者80％以上的工作目标？关键绩效指标是否能够全面覆盖被评估者工作目标的主要方面，也就是我们所抽取的关键绩效指标的代表性问题，这也是我们非常关注的一个问题。因此，在审核关键绩效指标的时候，我们需要重新审视一下被评估者主要的工作目标，看看我们所选的关键绩效指标是否可以解释被评估者主要的工作目标。〔5〕是否从客户的角度来界定关键绩效指标？在界定关键绩效指标的时候，充分表达出组织内外客户的意识，因此很多关键绩效指标都是从客户的角度出发来考虑的，把客户满意的标准当作被评估者工作的目标。所以，我们需要审视一下，在设定的关键绩效指标中是否能够表达出效劳客户的意识。〔6〕跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？我们不仅要设定关键绩效指标，还需要考虑如何依据这些关键绩效指标对被评估者的工作行为进行衡量和评估，因此，必须有一系列可以实施的跟踪和监控关键绩效指标的操作性方法。如果无法得到与关键绩效指标有关的被评估者的行为表现，那么关键绩效指标也就失去了意义。例如，在考核市场营销部的“客户规模增加〞一项指标时，我们更希望了解新增的用户中，有多少是新入网用户，有多少是来自竞争对手网络的转网用户，但跟踪这一指标非常困难，而且准确性较低，所以我们只考虑新增用户的总量。

32〔7〕在制定目标时，是否留下了超越目标的空间？需要我们注意的是，关键绩效指标规定的是要求被评估者到达工作目标的根本标准，也就是说是一种工作合格的标准。因此绩效标准应该设置在被评估者通过努力可以到达的范围之内，对于超越这个范围的绩效表现，我们就可以将其认定为卓越的绩效表现。4.3设定员工的KPI指标思茅分公司员工的KPI指标分为两类：一类是部门管理人员〔部门经理〕的KPI指标，它与部门的KPI指标是一致的。这是因为，部门经理承当着分公司赋予自己的目标，而每个部门经理都是通过自己的部门或者团队来实现自己的管理目标的。因此，对部门的考核，最终将落实到对部门经理的考核上；另一类是普通员工的KPI指标。本节将重点讨论后一类。上一节我们已经详细论述了在平衡记分法四类指标〔财务、客户、内部业务、开展〕的根底上构建思茅分公司各部门〔部门经理〕的KPI指标的方法。在此根底之上，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门KPI进一步细分，分解为更细的、各职位的KPI。设定员工KPI的程序.1第一步：列出员工的工作产出在部门KPI指标的根底之上，根据确定工作产出的三个原那么：增值产出的原那么、客户导向的原那么〔强调内部客户〕、结果优先的原那么，来确定部门内员工的工作产出。这里要介绍的是客户关系图在确定员工的工作产出中的运用。我们通常将某个员工的工作产出提供的对象当做是这个员工的客户，这样的客户包括部门内部和部门外部客户，以及公司外部客户。客户关系示图就是通过图示的方式表现一个员工对部门内外、公司内外客户的工作产出。在这个客户关系示图中，我们可以看到一个员工为哪些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。那么在制定绩效指标时，就可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量员工的绩效。12使用客户关系示图的方式来界定员工的工作产出，进而确定该项工作的关键绩效指标，这种做法的好处是：首先，能够用工作产出的方式将员工的绩效与企业内外其他个体和团队联系起来，增强每个员工的客户效劳意识；其次，能够使我们更加清晰地看到员工对企业的奉献；12武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P86

33再次，这种直观的方式使我们全面地了解员工的工作产出，不易产生大的遗漏。例如，行政部秘书的客户关系如图4-3所示。行政部经理起草、打印日常文件收集、整理各类文档秘书差旅安排文件收发传递会议记录其他日常效劳其他部门总经理图4-3：行政部秘书的客户关系图由图4-3我们就可以列出行政部秘书的工作产出为：——起草、打印日常文件；——收集、整理各类文档；——会议记录；——差旅安排；——文件收发传递；——其他日常效劳；.2第二步：建立员工KPI指标在确定了员工的工作产出之后，我们就可以遵循SMART原那么来建立员工的KPI指标。还是以行政部秘书为例，其KPI指标为：起草日常文件的及时准确性；文档的完整性；会议记录及时准确性；文件收发及时准确性；行政部经理满意度。

34.3第三步：设定各项绩效指标的评估权重设置权重时要根据员工的各项工作产出在工作目标中的“重要性〞而不是花费时间的多少来设定权重。对于行政部秘书来说，起草报告文件可能并不是花费时间最多的工作，而日常的收发、接听、接待来客等花费的时间那么更多，但从重要性来说，起草公文的重要性程度更高，因此，对这项工作产出应设定较高的权重。.4第四步：设定各项绩效指标要到达的目标完成了上述四个步骤，就可以得出一个员工完整的关键绩效指标。如行政部秘书的KPI指标为：表4-2行政部秘书的KPI指标指标起草日常文件的及时准确性文档的完整性计算每超过要求时间一天，扣50%发现过失，扣50%每月检查一次，发现不按标准归档，扣50%文件缺失，扣100%权重目标实际完成30%10%会议记录及时准确性每超过要求时间一天，扣50%发现过失，扣50%文件收发及时准确性每超过要求时间一天，扣50%20%20%行政部经理满意度行政部经理评价20%制定对员工绩效表现的跟踪方案同上节中“制定对部门绩效表现的跟踪方案〞。审核员工关键绩效指标同上节中“审核关键绩效指标〞。员工绩效考核结果的分级根据杰克·\u38886X尔奇的理论，绩效管理的目的只有一个：区分〔Differentiation〕，区分出组织中最好的和最差的员工。“在市场上，我们力图表达出自己的差异；而对人来说，差

35别就是一切。〞在他的“活力曲线〞〔VitalityCurve〕中，他用正态分布的形式区分出最好的20%〔Top20〕、中间的70%〔TheVital70〕、最差的10%〔Bottom10〕。年复一年，“区分〞使得企业门槛越来越高，并提升了整个企业的层次。我们对员工的绩效考核结果，也是根据员工考核分数来划分为A、B、C三级，分别占20%、70%、10%的比例。但是也应该看到，韦尔奇在书中也强调：“活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。〞13设定员工KPI时要注意的问题每一个职位都会影响到公司某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在设定员工绩效指标时，应考虑该员工所在职位的职责范围是否能控制该指标的结果，如果不能控制，那么该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。比方，在设定财务部员工的KPI指标时，像“财务效劳满意度〞这类的跨部门的指标就不能作为普通员工的绩效考核指标，而应作为财务部及部门经理的绩效考核指标。绩效管理是管理双方就组织目标及如何实现目标达成共识的过程，它同时又是一种帮助管理者和员工成功地到达目标的管理方法。根据上面介绍的方法，我们制定员工KPI的依据来自部门的KPI，部门的KPI又来自来自分公司的财务、客户、内部业务及开展四大类指标。这种对绩效指标体系的设计和构建过程，其本身就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。需要指出的是，上述绩效指标体系并不是一成不变的，而应该根据企业战略的调整而不断调整。在这个过程中，明确的透明度、员工的充分参与，都是必不可少的。13杰克·\u38886X尔奇．杰克·\u38886X尔奇自传．北京：机械工业出版社，2001：P147—151

36第五局部思茅分公司绩效管理流程5.1绩效管理原那么思茅分公司经营绩效管理遵循以下的原那么：·\u20844X司的经营目标表达在财务、客户、内部业务及开展四类指标上，以这四类指标为牵引。·\u20844X司的绩效管理分三个层面：公司经营业绩管理、部门绩效管理、员工绩效管理。公司经营业绩管理是最高层次，是部门绩效管理、员工绩效管理的根底；部门绩效管理、员工绩效管理是公司经营业绩目标实现的过程和支撑。·\u20844X司的经营目标在制定以后，以半年/月度的回忆和检查对目标的完成情况进行评估，及时解决问题，保证目标的实现。5.2公司绩效目标分解/检查/评估路径活动时间输出指标与行动

37年度经营业绩目标及方案会议月度经营业绩会议每年12—1月公司年度经营业绩目标与方案公司绩效指标/目标部门KPI指标/目标每月5—8日检查评估上个月度目标完成情况各部门上月度绩效考核结果提出改良辅导措施发布本月各部门绩效考核指标/目标审核各部门本月工作方案与重点部门月度工作例会〔员工绩效考核〕每月8—12日传达公司月度业绩评估会议精神对上月度员工绩效进行评估图5-1：公司绩效目标分解路径问题分析与改良措施发布本部门绩效考核指标/考核目标制定本月员工绩效考核目标及工作方案5.3员工绩效考核关系部门经理以下(不含部门经理)的考核为二级考核。考核关系原那么上如下：被考核人参考人直接考核人评定考核人员工组长/主管/工程组长/流程接口人组长/主管/工程经理部门经理经理部门经理流程接口人/相关部门经理部门经理流程接口人/相关部门经理副总经理/总经理总经理/副总经理总经理5.4员工绩效管理流程绩效管理循环系统绩效管理是一个完整的循环系统。一个周期的循环通常分为4个步骤，即绩效方案、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反应面谈。并且绩效管理的过程是连续的过程，而不是在一

38年内只进行一两次的活动。我们用图5-1来表示这个系统中不同环节之间的关联。14经过上面的4个环节，就经历了一个绩效管理的循环。在这个循环中所得到的绩效评估的结果具有多种用途。首先，绩效评估的结果可用于员工工作绩效和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工开展方案和培训方案；其次，绩效评估的结果可以比拟公平地显示出员工对公司做出的奉献的大小，据此可以决定对员工的奖励和报酬的调整；此外，通过员工的绩效状况，也可以发现员工对现有的职位是否适应，根据员工绩效高于或低于绩效标准的程度，决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。14武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P65

39绩效期间绩效反应面谈组织目标分解绩效方案活动：确定绩效目标和行动方案时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理活动：上级主管就评估结果与被评估者讨论交流时间：绩效期间结束时评估结果使用：绩效改良员工开展方案培训奖金发放职位变动……绩效管理循环绩效评估活动：评估绩效时间：绩效期间结束时活动：观察、记录绩效；提供指导、建议时间：整个绩效期间图5-2：绩效管理系统5.4.2绩效管理循环系统在员工绩效管理中的应用

40流程图时间责任人相关资料/表格月度考核目标确定每月初5—10日直接主管/上级主管月度考核目标每月月中参考人评价/直接主直接主管月度辅导记录管初评上级主管评定每月末25—30日参考人/直接主管月度考核表下月初1—5日上级主管月度考核表直接主管对被考核者进行反应面谈结束下月8日前直接主管月度考核表图5-3：员工绩效管理流程图第六局部在构建绩效指标体系实践中的一些体会作者在用平衡记分法和KPI指标为中国联通思茅分公司构建绩效指标体系的过程中，经过不断实践和摸索，总结出一些个人的体会：一、尽量从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。因为对行为或过程进行监控需要消耗大量的时间，而且有时对于什么样的行为是应该鼓励的往往存在争议；

41二、客户关系图的方法是帮助我们识别工作产出的有效方法。确定一个被考核对象的工作产出是设定关键绩效指标的根底工作。客户关系图的方法以被考核对象为核心，列出该对象〔员工或部门〕对企业的客户〔内部客户及外部客户〕提供的工作产出分别是什么；同时，这种方法还有利于提高被考核对象的客户效劳意识，使他们的工作能够以客户为中心，以客户满意度为目标；另外，通过内部的客户关系将企业中的各个工作环节联系起来，有助于审视和提高各个环节的工作质量；三、“量化〞并不是设定绩效指标的目标；“可验证〞才是真正的目标。为了防止绩效管理的主观性，人们往往希望能通过某种方式将所有的绩效指标都进行量化。其实，试图将所有的指标都用数字来衡量既不可能，也没有必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可以验证的。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证那么是必须和可行的；四、只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准。因为使用“零错误〞的标准就意味着没有了超越期望的空间，因而也就无法区分一般绩效和优秀绩效。事实上，对于大多数工作来说，“零缺点〞几乎是不可能的，但是犯错误的比例可以越来越小。因此，可以首先设定一个切合实际的标准，如2%的网络投诉率；当这个标准到达以后，再将它将至1%。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误〞标准要更加实际和具有鼓励作用；五、员工必须在设定绩效指标系统的过程中承当积极的角色。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是管理人员对员工做的事情，员工在这一过程中只是被动的被评估者。如果持有这样的态度，在具体的操作中就会表现为管理人员将设定好的绩效指标和标准强加给员工，而员工对这些强加的绩效标准很容易产生抵触。因此必须让员工主动地参与到这一过程中，这样才能更好地实现绩效管理的主要目标，即：使员工绩效得到提高，并使管理人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通；六、一定要对使用绩效指标的人〔管理人员及员工〕进行培训，包括应该如何定义绩效指标和设定绩效标准，如何跟踪和收集与绩效指标有关的数据，等等。

42结束语本文是根据作者的实际操作经验和切身体会写成的。实际上，在设定新的绩效指标体系之前，作者先做了两项工作：一是根据企业经营目标，对思茅分公司的组织结构做了一些改动；二是重新做了工作分析与职位说明书。应该说，这两项工作的完成，对本文所介绍的新的绩效指标体系的设定起到了很大的作用。正如本文所介绍的，绩效管理是一个循环系统，每一个环节都非常重要。本文只是涉及到绩效管理的根底——绩效指标体系的设定。因为本文所介绍的平衡记分法与KPI指标是目前企业使用的一种新方法，所以目前国内对其理论上的探讨还不太多；特别是本文中所提出的综合运用平衡记分法与关键绩效指标〔KPI〕来构建企业、企业内各部门及员工绩效指标体系这一方法，只是作者在管理实践中的一种探索和尝试，其利弊还有待进一步探讨，尤其是理论上的总结还有待于完善。作者只是希望通过本文来引起企业管理人员对该方法的关注，也希望该方法能够对国内企业界的绩效管理有所帮助。感谢作者的导师毛道维教授在本文完成期间给予作者的指导和帮助。附件附件一：中国联通思茅分公司部门绩效考核表财务客户内部业务开展KPI指标本月/季目标实际完成情况得分工作方案与重点摘要达成情况

43沟通记录：〔总经理/副总经理与部门经理〕总经理办公会考核结果：评语：附件二：中国联通思茅分公司员工绩效考核表姓名：任职时间：职位：评分：绩效指标权重目标能力开展〔职业方案、个人能力等内容〕行动方案考核人评价工程目标方案实施效果

44制定工作方案沟通确认：月度辅导沟通确认：第一次第二次直接主管考核评价：绩效考核结果沟通确认：上级主管考核评价：公司评价

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