管理策略联盟组合

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管理策略聯盟組合大型企業往往和十數個夥伴建立聯盟關係，卻幾乎未能掌握其績效DavidErnst,JimBamford本文譯自Managinganallianceportfolio麥肯錫季刊,2002年第3季作者為麥肯錫華盛頓分公司董事DavidErnst和顧問JimBamford隨著企業逐漸由發號施令、涇渭清楚的架構演進為較為鬆散的組織，企業聯盟也成為眾多營運模式中主要的一環。如今多數企業擁有至少30個以上的聯盟企業，超過100個以上的也不在少數。在此附帶說明：為配合本文之目的，文中所稱「聯盟」〔alliances〕泛指擁有共同目標、共同風險和/或報酬以及相當程度的協調與整合的協同關係，主要著眼於共同決策，和講究完全掌控、充分整合的企業購併有所不同。儘管這類聯盟關係無所不在－－且常牽涉到龐大的資產和營收－－幾乎沒有一家企業有系統地追蹤聯盟關係的成效，而這是一件知易行難的工作。根據我們為全球超過500家企業提供諮詢服務的經驗，我們發現評量聯盟績效往往受阻於三大問題。一是無法嚴謹評量個別聯盟關係的績效。根據我們的經驗，僅有不到四分之一的企業具備充足的評量指標，聯盟關係的經營因而往往由直覺判斷和片面資訊主導；合作夥伴可能對合作事業的進展沒有共識；管理高層也無法及時干預、修正問題。企業通常會有三到五個主要聯盟關係亟待整頓，但至於是哪幾個須要整頓，企業則往往毫無頭緒。第二，企業無法看出整個聯盟組合〔allianceportfolios〕中存在什麼樣的績效型態—有關某種交易結構、合作夥伴類型或職能工作的型態。假设無法有效指正這類會一再出現的問題，企業將付出昂貴代價；舉例來說，某家製藥公司因產品屡次延遲上市，錯失產品銷售良機，每年損失估計高達5億美元。第三，管理高層幾乎完全不清楚整個聯盟組合是否和企業的整體策略一致。以美國一家居業界領先地位的航空公司為例，該公司將聯盟關係視為其國際策略的核心環節，五年後，卻仍無法量化聯盟關係的總營收，自然也無從瞭解自聯盟關係得到的是正面或負面報酬。〔該公司隨後進行詳細計算，得知其建立的聯盟關係每年可創造5億美元的直接營收，其他還有間接營收和節省的本钱。〕當聯盟關係的重要性與日俱增，吝於投資績效的評量並非高明的作法。為了獲取所有聯盟關係的最大價值，以及聯盟績效偏離正軌時，企業及時介入的能力，經理人應當學習如何評量聯盟關係在假设

1干層次上的適足性—透過這個過程，公司在建立和管理聯盟關係方面有哪些根本的缺點，可能也會被順勢揭露。有了這層深入認知，高階主管才能評估聯盟關係是否能對企業策略做出充分貢獻，並找出妥善利用聯盟關係的新機會。挑戰當前為正確評量聯盟關係的績效，企業必須先從認清眼前的障礙著手。由於每個合作夥伴有自己的回報流程和制度，第一個要跨越的門檻，就是對績效評量的方式取得共識。由於各個合作夥伴或許有不同的目標〔例如獲得特定技術或客戶的管道〕，因此評量的內容要取得共識恐較為困難。此外，聯盟根本上就是協同合作，經理人必須經常關照聯盟關係的健康狀態，而這又是個常遭忽略的「軟性」議題。其次，聯盟企業的作業往往和母體企業的作業緊密交織，其複雜性提高了追蹤效益和本钱的難度。多數聯盟企業和母體企業的關係是有進有出的—聯盟企業自母體企業獲得原物料、客戶資料、行政服務等，母體企業則獲得聯盟企業的產出，如此一來，便產生了複雜的移轉訂價〔transfer-pricing〕問題。法國空中巴士工業集團〔AirbusIndustrie〕在進行2001年浩大的改造工程前，集團旗下有四家企業負責製造飛機，並「出售」給當時負責組裝和銷售的合資企業。設定正確的移轉價格之所以會是一大挑戰，原因在於合作夥伴對於分享詳細的本钱數據通常十分敏感。接著，就是評量本钱的問題。在諸多情況下，實際本钱往往會超過先前預估，原因在於合作夥伴未將協調活動的支出，或管理高層投入時間的價值納入考量。舉例來說，兩家國際性科技公司簽訂合約成立策略聯盟，目的在於共同行銷新產品，工作小組多達30組，總計300多名成員中絕大多數投入高達60%的時間經營聯盟關係，有些則花20%的時間。一名主管即表示，他不清楚公司為這項新事業到底花了多少錢，因為隱性支出實在太龐大了。由於聯盟企業和母體企業之間有相互依存的關係，評量效益也成了一大挑戰。舉例來說，聯盟企業通常會產生為母體企業銷售相關產品的銷售額，這些在評估聯盟關係的績效和價值時也應納入考量。此外，諸如學習機會、獲得新技術和市場的管道，以及更佳的競爭態勢等非具體成效，也不應忽略。另一個值得深入探討的是週邊聯盟企業的定位問題，聯盟企業通常落在事業單位之間的範圍，既非完全受企業控制，又非完全置身事外。如此一來，聯盟夥伴不假设內部單位承受較多的管理監督。除非企業主管願意負起監督企業所有或多數聯盟關係的責任，否則沒有人願意花時間瞭解整體績效型態，或評估企業整體的聯盟策略。評量績效面對上述挑戰，企業須自三個層面評估聯盟關係的績效，每一層面係以問題的不同面向為焦點，藉此敦促管理階層做出明確的回應。在第一個層面，企業應對每個聯盟企業進行績效評估，以判斷母體企業是否有必要進行干預。這項評估可為下一層面—定期評估績效型態奠下基礎，有助於調整未來企業應追求的交易類型，有時則可協助企業決定應投資哪些建立聯盟關係所需的技能。待企業對於聯盟組合的績效有了更深入的瞭解，即可著手進行由上而下的整體策略檢討，以確保不僅聯盟組合的建構處於最正确狀態，能對績效做出最充分的貢獻，同時各個新商機的優先發展順序也更明確。個別聯盟夥伴

2一開始就對聯盟關係的經濟效益建立詳細的認知，對績效評估而言是不可或缺的。認知的範圍不應限於一般的現金流量評量指標，亦應將移轉訂價的效益、合作範圍之外的效益〔例如相關產品的銷售〕、聯盟關係衍生出選擇方案的價值，以及啟動階段與持續的管理本钱等包括在內。這項資訊將有助於經理人在合作關係一開始即進行評估，並持續觀察後續績效。企業對經濟效益有了清楚的認識後，下一步即是在合作關係開始後30天內，設計紀錄新事業績效的計分卡。合作夥伴必須決定是否要共用、各自設計或發展出混合的計分卡。假设是財務獨立的合資企業，通常會採用單一計分卡；而對大多數的聯盟關係來說，混合計分卡的效果最好。此外，除了共用計分卡，各合作夥伴還可以增加額外的評量指標，針對個別聯盟企業的非共同目標紀錄進展〔例如學習目標或策略定位〕。這個方法也有助於各合作企業發展出一套內部評量指標，據以比較聯盟關係、受到完全掌控的活動，以及其他類似聯盟關係的表現。不論從聯盟企業或母體企業的角度來說，取得績效的平衡觀點皆至為重要。要做到這點，可將健全績效的四大面向納入考量，即「財務」、「策略」、「營運」和「關係」。財務和策略的評量指標足以顯示聯盟關係的表現如何，是否逐步達成目標—至於如果出了問題，問題出在哪裡，卻無法提供有效的觀察。營運和關係的評量指標則有助於發現問題的根源和初期症狀。結合健全績效的四大面向後，即可拼湊出較完整的圖像，對少數懂得利用的公司來說，可說是發揮了價值連城的效用，SiebelSystems就是懂得利用這些標準來衡量聯盟關係健康情況的企業之一。健全的財務：諸如銷售額、現金流量、淨收入、投資報酬率和聯盟企業的預期淨現值，都可用來評量財務的適足性。大局部的聯盟企業都應監控最重要的財務目標進度：降低重複本钱，取得採購折扣或增加營收。此外，健全的財務亦可参加適用於個別合作夥伴的評量指標，例如移轉訂價產生的營收和母體企業銷售相關產品的銷售額等。1.許多聯盟關係的建立，目的在於增加未來的成長方案，而非短期報酬。在這種情況下，主管們應追蹤紀錄會隨技術因素或外部市場情況變化而變動的選擇方案價值，並持續注意預期報酬和現金花費的差距。2.健全的策略：諸如市佔率、新產品上市和客戶忠誠度等非財務面的評量指標，有助於企業主管衡度某樁交易是否具備策略適足性；其他的評量指標則有助於，舉例來說，追蹤競爭定位和隨之而來獲得新客戶或技術的管道。設計策略性評量指標有時需要一點創意，國際半導體製造技術產業聯盟〔SEMATECH〕就以會員企業從事研究計劃的員工人數，來評估合作夥伴間的知識移轉情形。3.健全的營運：拜訪的客戶數、招募到的人員、產品的品質和生產量都可作為營運適足性的評量指標，因為它們的目標清楚明確，和績效考核以及個人薪酬也有關聯。某家醫療保健公司的主管，認為假设能達成60%至80%的主要營運里程碑，即可視為營運健全的聯盟關係；假设超過80%，則表示目標定得不夠高，欠缺企圖心。4.

3健全的關係：合作夥伴之間的文化調性、互信、決策速度和是否明確、問題出現時的有效干預，以及是否充分定義貢獻及其達成標準等問題，都屬於衡量關係適足性的衡量指標範圍。SiebelSystems為了評量其聯盟關係的健全度，發展出一項十分先進的合作夥伴滿意度調查，每一季發送給聯盟企業的主要經理人，其中列出超過80個有關聯盟關係管理和合作夥伴對Siebel忠誠度等的問題。該公司利用這項資訊找出問題後，再研擬一套詳細的行動方案解決之。每一類型的評量指標應佔多少份量，以及該訂得多詳細，端視聯盟關係的規模和目標而定。舉例來說，假设是以裁減本钱為目標的合資企業，那麼財務和營運方面的評量指標應該是重點所在。假设結盟的目的在於進入新市場，可以預見經理人在合作初期將面臨財務出現負面表現的問題，那麼策略性目標，諸如增加市場佔有率以及加強配銷通路的普及率，應佔較重的份量。反觀規模較小、合作時間屬短期的聯盟關係，可能僅需內含四至五項評量指標的簡易計分卡；擁有可觀資產或營收的大型事業則需要較為詳細的計分卡。計分卡的結果可提供一些重要線索，協助合作夥伴找出聯盟關係出錯的地方，但是要找出問題真正的癥結，則需要進一步的調查。某家規模龐大的媒體公司投入上億美元，對聯盟關係進行逐項檢視，結果發現在十項最重要的交易中，有五項「嚴重失血」，流失大量資金。再進一步調查，發現有三項無法獲利的交易事實上是可以重新談判的，如此一來，該公司每年就省下至少二千三百萬美元。此外，某家國際性媒體公司成立的兩家合資企業，一開始的交易結構就出現瑕疵；重新訂定合作夥伴的責任和義務後，該公司每年得以省下四千五百萬美元。有了這次經驗，該公司於是順勢在總公司成立一個聯盟關係管理單位，嚴密監督所有投資的新事業。評估聯盟組合型態在個別聯盟關係出現的問題，有可能反映出整個聯盟組合的問題，顯示公司在選擇和管理聯盟關係上有根本的缺失。要找出這種績效型態，企業經理人應考慮以下幾個問題。1.哪一類聯盟關係的績效對該公司有加分作用？舉例來說，研究聯盟是否較行銷聯盟更為成功？或合資企業較契約聯盟〔contractualalliance〕運作得更順利？假设無法如預期地滿足母公司的需求，或執行不良，都可能導致失敗的結果。這項資訊也許會促使公司未來在挑選合作對象、安排交易結構和評估交易價值時，採取不同的做法。2.公司是否常在某個特定階段出錯？例如在交易的安排和起始階段，或是交易完成後的管理階段？上述差錯都會在計分卡上顯示出來：比方說，起步太慢的聯盟關係將錯過初期的營運里程碑，而治理結構定義不清的，則將出現決策過程過於緩慢的問題。交易結構錯誤或管理階層未投入足夠時間或資源，都可能造成聯盟關係無法達成績效四大面向的目標。3.和特定一個或特定類型的合作夥伴建立聯盟關係，成功機率是否較高？如同前述，某些類型的聯盟關係容易失敗，但也有可能聯盟關係出問題僅限於某個合作夥伴–而這個關係是可以修正或放棄的–或者，在更廣泛的層面上顯示和某些特定類型的夥伴〔例如規模較小的〕

4合作，則必須採取不同的方式。即使是經驗豐富的公司，在聯盟關係上也會碰到不斷重複出現的問題。美國某家居業界領先地位的醫療保健公司，為聯盟關係大手筆投資將近25億美元，卻從未有系統地檢討整個聯盟關係組合的績效。等到真的做了，隨即發現好幾個一直存在的老問題。首先，交易敲定時的營運計劃鬆散，迫使聯盟關係經理人在缺乏企業管理階層就近提供意見的情況下，得花上一年或更長的時間研擬營運作業細節。其次，合作夥伴的責任貢獻和決策過程的界定過於模糊。最後，許多聯盟關係缺乏明確的營運里程碑，造成難以評估該項事業是否按常軌正常發展。上述醫療保健公司隨後制定詳細的業務規劃範本，改變了聯盟關係的組織和流程，希望未來進行類似交易時過程能更順利。面臨聯盟夥伴一再出現同樣問題的公司，會發現其商譽〔或說是「聯盟品牌」〕也因而受損，無法吸引條件最正确的合作夥伴，甚至無法維持根本的互信—特別是十分倚賴一對一或準一對一聯盟關係的產業，企業往往必須和實力相近的對手爭搶合作夥伴。以製藥業為例，輝瑞〔Pfizer〕和默克〔Merck〕藥廠在一項調查中就雙雙被同業視為合作夥伴首選。同時，另一家競爭業者選擇和較不突出〔排名也較低〕的品牌結盟，有助於研發新藥的生技創投公司主動上門提案的就明顯較少，成交機會較低，也無法在合作夥伴間取得較高的信任。企業策略和聯盟組合有一個常見的現象是，企業轄下各個事業單位分頭創立新事業，經年累月下來，最後可能出現一個拼拼湊湊的聯盟組合。一樁交易在交涉初期也許聽來十分合情合理，但是最後將所有的聯盟關係組合起來，在公司或甚至事業單位現行策略的檢驗下，可能不會有太理想的結果。歐洲有一家工業天然氣公司，發現其聯盟組合中有40%都無法配合其現行策略的優先性，但高階主管仍然花費不少時間管理這些聯盟關係。為了防止〔或修正〕這個問題，企業高階主管必須定期評估聯盟關係對其企業整體和事業單位策略的貢獻，例如：聯盟組合的整體績效如何？企業是否確實掌握並運用最有價值的機會？企業對開發未來聯盟關係是否有清楚的優先順序？以資本支出的年度檢討為例，其目的應該在於確保公司的聯盟組合有一致的目標，現有事業和潛在交易的資源分配方式，也應以發揮最大效益為前提。企業的第一個考量重點，在於應整體看待聯盟關係組合的績效，只要聯盟策略保持一致，合作夥伴間有適當的聯繫，聯盟組合能發揮的成效就有機會大於個別聯盟關係的加總。某家電子裝置公司為促進合作關係，邀請其軟體開發合作夥伴參加一場有助於改善產品與附加產品上市速度的年度會議。另一家電子公司則發現假设干作業單位和同一個合作夥伴都建立了聯盟關係，卻協調不周，不同作業單位傳達給合作夥伴管理階層的訊息混亂不一致，造成關係上的摩擦。該公司於是指派專人負責個別合作夥伴關係的監督工作。同時，高階主管應利用如價值創造或年度獲利貢獻這類的評量指標，檢討聯盟組合能為公司整體績效發揮多大的效益。此外，他們也必須瞭解這些聯盟企業是否成功創造了競爭優勢，或是競爭同業已掌握重要機會，搶得機先了。聯盟組合的結構是第二個考量重點。也就是說，一家企業的聯盟組合是否恰當，企業是否有充分的決心經營個別聯盟關係？一般而言，每家公司應找出二至三個攸關公司未來成敗的主要策略聯盟企業，五至七家在營運層面上具重要性的聯盟企業，以及十數個具戰術考量的聯盟關係。假设

5未排定優先順序，重要的合作夥伴反而會因排擠效應遭到冷落。某家媒體公司在進行策略檢討時發現，聯盟企業中有四家對該公司的未來十分重要，卻未得到應有的關照，原因是經理人忙著處理其他較不重要的結盟機會而分身乏術。另一個相關問題，則是目前的聯盟組合是否確實掌握了過去未曾掌握的機會，並填補了重要的技術落差。往往我們發現很多企業未能妥善利用聯盟企業創造新成長方案的機會，卻又和夥伴共享資本支出和風險。舉例來說，某家居領先地位的消費性商品公司在檢討結盟策略時發現，旗下有眾多品牌未充分利用，而事實上透過聯盟企業將品牌延伸至其他相關產品，是最自然的一種做法。策略檢討的最後一個要素，是排定未來計劃的優先順序。高階主管花了許多時間苦思應該收購哪個事業、脫售哪個事業，同樣的，也應該一併評估現有及新創事業有無對外結盟的可能性。在眾多選擇中，從企業優先項目的角度來考量，有哪幾個〔三或五個〕交易是最重要的？某家領先業界的能源公司裡，四個業務單位同時進行不下20件結盟案的討論，但仔細檢討後卻發現，其中僅有五個案子能為公司未來的成長和獲利做出相當的貢獻。於是，總公司派出協調人員，協助各單位將努力的焦點放在這五個最有價值的計劃上。最後，該公司成立了三家大規模的合資企業，其中兩家分別創造了十億美元以上的價值。您的聯盟組合健康狀況如何？也許不如您想像的體質良好或無可救藥。