20120522正确的管理原则

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1、正确的管理原则----《如何提高您的管理回报率》读书笔记之二田力在上一篇文章结尾处，列出了作者总结的有助于提高管理回报率的几条经过验证的管理原则。乍听上去，有些好理解，有些和我们传统的认知还不一样，需要进一步的解释。在此，结合我自己的管理实践和书中的原文，对六条管理原则加以解读。1、不要为员工所做的事情发奖(DoNotRewardPeopleforWhatTheyDo)“有很多企业管理体系的考核和激励机制被设计成因为员工所做的事情而发奖，这将导致管理回报率的降低。正确的机制应该是：员工得到额外奖励或激励，是因为员工所实现的成就、成果或

2、取得的工作结果满足目标要求甚至超过期望，创造惊喜。员工所做的事情和员工所取得的成果并不是一回事。”举个例子，我们的员工经常会在跟随专家拜访客户或开会时做会议纪要，有的员工现场不认真听、认真记、而是用录音笔记录下来，回来后熬夜整理，又慢又辛苦；还有的员工现场认真听、认真理解、快速记录，当天稍加整理就能出来会谈纪要。应该奖励哪一个？显然是后者。还有，有的课程要求班主任及时整理课堂练习结果，以便于后面的课程老师深入了解企业情况，或用于今后对企业的深度服务。有的班主任现场抽空就整理，当天就能发给授课老师；而有些班主任当时不做，挤压到后来想抽大

3、块儿时间专门做，却发现总也找不出来大块儿时间，结果久久出不来。应该奖励哪一个？显然是前者。“强调该管理原则的一个主要原因是，在现在日益复杂的企业环境中，好的结果通常不是仅仅依靠某个人的努力就能实现，而经常是通过与其他人的合作来实现的。过于强调个人做了什么，是促使他们远离合作、协商和妥协，从而也就远离了最佳结果。所以说，奖励应该基于与他人合作取得的最佳结果。有助于实现最大管理回报率的奖励机制应该是奖励团队合作结果，而非个人工作结果。”比如，在我们的商务实践中，我们鼓励立体进攻，主张团队作战，为的是更大限度地服务客户，发挥服务价值，获取服

4、务收入。有些商务人员喜欢单打独斗，认为客户是自己的，不愿意别人介入，商务结果自然也就比较差，一场讲座、一次拓展、一个班组长培训，就做到头了。还有些商务人员喜欢和善于充分整合公司资源和专家资源，与客户全方位立体沟通，结果就可以实现对客户的长期、深度和规模化的服务，取得较大的商务回报。2、总体并不等于各个专业部分之和(TheTotalisNotEqualtotheSumoftheSpecialized1Parts)“大学专业愈分愈细，企业职能管理部门也是愈分愈细，世界进入了专业化时代。一个错误的观念得到了很多人的认同：如果所有的专业任务都

5、能很好地完成，企业就能取得更大的成就。”结果导致每个部门的工作都是“中心工作”、“老板工程”或“一把手工程”。作者认为：“事实证明并非如此。一些专业工作的结果经常是和其他一些专业工作的结果利益相冲突或结果相抵消的。将一个专业领域的工作做到极致常常会导致整体生产率的降低。总体并不等于部分之和，局部最优并不等于整体最优。”例如在企业、尤其是大企业中，人力资源系统为了培训工作完成率的达标，不计效果地拼命办班；安全监察部门为了推行安全风险管理体系，牵动各个部门、各个层级予以配合，企业管理部门在拼命推广战略落地和管理改进，政工工会系统又在狠抓班

6、组建设，生产技术部门又在推行生产班组管理规范化、标准化，营销管理部门将第三方客户满意度评价作为工作抓手，法律或财务部门又在推行内控体系建设。上面千条线、下面一根针，到了一线班组，这一切即使不说是“烟消云散”，也是“事不关己、高高挂起”。就像黎巴嫩著名诗人纪伯伦所说：“我们已经走得太远，以至于忘记了为什么而出发。”实际上，在基层班组，清晰的工作流程、明确的工作标准和简单的利益机制就能促使员工做好本职工作，满足上述各个部门的工作要求，实现企业整体最优。3、生产率的提高取决于战术，而非战略(ProductivityDependsonTact

7、ics,NotonStrategy)“企业领导层（Executives）总是认为他们的主要工作是战略的制定，通过制定战略，就能够为企业生产率的提升做出最大的贡献。他们总是以为成功的战略会自动带来所期望的结果----每个人都会按照领导所期望的那样按照计划贯彻执行战略从而取得更好的结果。但是事与愿违，与流行的管理智慧相反，只有战术才能带来结果。”在红军长征时期，蒋介石制定的“围追堵截、彻底剿灭”的战略无疑是正确的，但是在战术层面，国民党军队中央军和地方军为保存实力而互相猜忌、互相防范，没有尽力而为形成有效贯彻战略的战术，结果导致红军突出重

8、围，到达延安、发展壮大。“对战略的盲从和执着常常会导致管理回报率的降低，这是因为着眼点太高，不容易看到影响未来生产率提高的各种问题。在大多数情况下，为了取得最大的成就，战术应该超越战略，成为领导层首先要关心的主题。这是因