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1、麦力,源部的组织结构设计文何奕人力资源从业者通常会把自己定义成业务的伙就是人力资源某一职能的基础研究性人才。他们的主伴,通过设计各种人力资源流程来为业务经理提供支要职责是回答人力资源某一职能的一些专业问题,比持,包括人才的吸引、激励与开发,组织结构设计与如就招聘职能而言,需要考虑如下一些问题确定与发展,企业文化,管理流程与人事制度等。就组织结理解招聘需求对人才市场进行有效地分析选择、构设计而言,从理论上讲,人力资源从业者应该是这评估、管理招聘渠道建立招聘流程的平台面试方面的专家,事实也是这样,许多人力资源资深专家流程的管理面试技巧
2、与工具的运用面试结果与录在这方面有许多论述,也有许多实践,但很少有文章用确认的沟通等。在此基础上,还可以进行更深入研论及人力资源部门自己的组织结构设计。就好像一个究,比如针对面试技巧与工具,深入地研究包括二建医生,经常给他人问诊、把脉、开处方,但从来没有立公司雇主品牌、运用行为面试技巧、完善面试问为自己看过病,现在我就班门弄斧,为人力资源自己题、与通过面试的拟聘用候选人沟通达成共识、测试的机构做个体检。工具的开发与管理等。人力资源的角色不同角色的组合与动态调整在人力资源组织里,通常有两类角色,一类叫做任何一个组织中的日职能,都是这
3、两种角色的不,有些公司叫做门,同组合,这种组合构成了人力资源组织的最小单元,也有些公司叫做日,可以翻译成业务伙伴或者一让我们从企业规模小、员工人数不多、业务也比较单线人力资源。他们直接面对业务部门的经理和员工,一的公司开始研究朋部门组织结构如图。为一线部门与员工提供全面的人力资源服务,主要职责包括招聘、培训、绩效管理、员工发展、沟通、人力资源部经理文化、机构、离职管理等,他们需要全面了解人力资源工作,能够并且必须回答所有关于人、组织、程薪酬专员培训专员招聘专员人事专员序、文化等相关问题,最终帮助业务经理建立一个高图绩效的团队,实现
4、组织的目标。第二类角色叫做引飞,可以翻译成专员,有如图,人力资源部经理承担了一线人力资源即第一薪酬专员、培训专员、招聘专员等。相比于第一类角类角色,他直接面对公司的管理层及员工。为了更好地色的通才特点,这一类焦色是专才,他们专注于人力向业务部门提供服务,更好地成为业务伙伴,人力资源资源的某一个职能,进行深入地研究。如果把第一类部经理需要几位像专员这样第二类角色的员工支持,可角色理解成人力资源领域的应用性人才,第二类角色能会是薪酬专员、培训专员、招聘专员、人事专员等。己〕类拒燕原根据业务情况的不同,人力资源专员职能的支持角色,参与了
5、公司的战略、运营、日常管理等方面的侧重可能有所不同,比如,刚成立的公司,会加强工作,在充分理解公司的战略、挑战后,相应地提出“招聘专员”的力量注重员工发展的公司,会加强人力资源战略、方向、行动目标等。当然,所有这些“培训专员”的力量。工作都会与不同的人力资源专员的职能相关,或是培大部分公司部门都是图这样一种组织结构,第训,或是薪酬福利,或是业绩管理,或是其它。由于二类角色的专员向第一类角色的人力资源部经理汇报,第一类角色与第二类角色的上下级关系,人力资源经两类角色之间因为有这层汇报关系,变得比较稳定。理很容易把工作分配给相应的专员
6、,这些第二类角色但这种稳定的组织结构有一个缺点,缺乏规模效的专员,运用自己在人力资源专业领域上的知识与经应,当员工人数持续增加,达到数百人甚至过千人验,提出专业性的意见、方案、计划,最终帮助一线或者员工人数不多,但业务比较复杂或者员工人数人力资源,也是他们的经理,更好地支持业务。不多,但人员比较分散,这些时候我们发现对人力资但在图中,各个一线人力资源基于自己对各自所源部经理的人数需求增多,或者他所要面对的问题更负责部门或区域的业务理解,会相应地提出各自的人加复杂了,而经理这时候会发现自己分身乏术。因为力资源解决方案,在大方向上不会
7、有本质的区别或冲第二类角色的员工更多是人力资源部门的后台支持,突,但由于各个负责业务或区域的特点,会有不同的当然,也可以让他们直接面对经理与员工,但他们通侧重点。例如,负责市场和销售的一线人力资源会更常只专注于某一个职能,往往不能全面、准确的为经多地考虑有效的奖金激励方案,负责制造部门的一线理提供支持或给予员工答复,如招聘专员只能回答如人力资源会更多地考虑人力成本,负责技术部门的一何招人,但无法解决薪酬定位低的问题薪酬专员可线人力资源会更多地考虑设计薪酬方案留住人才。这以回答相关薪酬的问题,但无法解决如何提高员工专些需求,都会传递
8、给人力资源专员,但由于第一类角业能力的问题,最后这些问题都会回到人力资源部经色与第二类角色是平级关系,负责薪酬的专员会根据理,即第一类角色身上。自己独立的判断,或者支持,或者反对,或者提出其应对这样一种现实情况,机构中就需要增加第它方案。薪酬专员可
