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人力资源公司运行模式 力资源体系，是企业在人力资源管理过程中所形成的制度、流程、组织等的系统化产物，包括：招聘、培训、薪酬、考核、人力资源配置、劳动关系管理、企业文化建设等。 一、人力资源体系建设的前提 1、战略环节：企业的战略方向和目标、运行策略和运行模式的选择，是企业高层领导者最先考虑的问题，这也就是保证了企业做正确的事是执行力取得满意结果的前提，否则，执行力再好，也不会有优良的绩效。这些在此笔者不再阐述了。 2、组织环节：部门及岗位的职能职责划分必须明确、科学合理，符合企业业务流程运行的需要，这样员工执行起来才能目标明确：哪些事情是他应该做的，哪些事情是他不应该做的，以及各种事情是怎样做的、做到何种程度等等，员工做到心中有数，就不至于内心茫然而无所适从了。 组织环节的表现形式是组织部门、岗位的设置和职责的划分以及岗位说明书、业务流程图等。但是，在一些企业里，有的人对自己的岗位以及自己主要职责都不清楚的现象却很常见，岗位设置不合理、职能空缺与交叉的现象更是比比皆是了。
1 二、以目标管理为基础的人力资源体系 在人力资源体系的设计中，应注重企业战略、企业文化与人力资源管理的融合。 企业变革后的人力资源体系以目标管理为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心内容，建立规范的、适应市场经济的、系统的战略人力资源体系。通过分析嘉合智博管理咨询的人力资源管理体系，得出以目标管理为基础的人力资源体系主要包括: 第一板块战略板块紧扣企业战略规划目标和企业文化的要求，规划人力资源体系，使人力资源管理真正成为企业发展战略的核心内容，并成为战略目标实现的重要支撑和保证。 第二板块业绩管理板块建立以工作分析为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，以绩效管理、薪酬管理为主要内容的业绩管理体系。业绩管理的手段是考评，核心是激励，目标是改善。 第三板块员工发展板块
2企业与员工的共同发展是企业文化的重要内容，员工发展的核心内容是员工能力的开发与培养，运用人才的引进、培训开发、生涯管理等方式方法，不断提升员工队伍的整体素质。三、以目标管理为基础的人力资源体系的设计步骤该人力资源体系的设计步骤可如下所示： 第一人力资源战略规划 第二开展工作分析 1、流程再造对企业现有的流程进行分析，架构更适合企业业务和管理实际的流程。 2、组织再造建立新的组织和岗位体系，形成完善的《职位说明书》。夯实人力资源管理的基础。 第三，构建系统的关键业绩指标（KPI）体系 首先，确定公司级的关键业绩指标（KPI）； 其次，确定部门级的关键业绩指标（KPI）； 最终，确定每一个岗位的关键业绩指标（KPI）。 第四，构建科学合理的绩效管理体系
3 “科学”是指符合人力资源管理的基本原理，“合理”是指符合企业业务及管理的实际，具有较强的可操作性、实用性。绩效管理既重视工作结果，也重视完成工作的过程，把结果考核与行为表现的评价结合起来。构建符合企业运作特点的绩效管理体系。 第五，薪酬变革，建立以绩效为导向的有效的激励机制 考评结果最直接的应用表现在兑现激励上。主要包括：1、薪酬激励：考评结果与绩效工资、奖金挂钩，绩效表现决定薪酬水平；2、晋升激励：考评结果是职位晋升的依据，绩效考评与人事管理联动；3、发展机会激励：考评结果兑现与员工的培训、培养等紧密结合，拓展绩效激励的空间和形式，丰富激励内容。 第六，建立完善的招募甄选体系 第七，建立完善的员工培训开发体系 第八，完善人力资源管理制度 软硬结合的招聘体系
4人力资源部门和业务部门在招聘中如何各司其职又紧密合作？ 人力资源部门为了能够告诉业务部门怎么做，要建立一种规范的、能够帮助业务部门提高招聘成功率的体系。 首先，人力资源部门必须对招聘职位有一个准确的资格规划，包括知识性、经验性以及基本信息三部分。如最常见的学历要求，以及在行业中的从业经验要求，对一些项目型公司来说，不同性质的项目候选人是否具备丰富的经验？做过多少？这些资格规划方面的要求都是显而易见、有迹可循的。人力资源部门只要通过背景调查、或者通过简历阅读以及初次面试的询问即可了解得到。在这个过程中，人力资源部门可让业务部门提供一个能力要求的草稿意见，为避免招聘结果与职位不匹配，结构性面试的流程和提纲也要随时与业务部门保持顺畅的沟通。
5 不过，这还只是最基础的工作，进一步地，人力资源部门还要构建“胜任力模型”，就是考察候选人能力素质：候选人本人的个性怎样？心理承受能力怎么样？潜质怎么样？这些问题都很难一眼看出来，即便通过一两次面试有初步的印象，也很难避免主观判断带来的失误，导致结论不客观。所以，必须通过某种测试才能有客观的结果，这就需要不同公司的人力资源部门根据其招聘员工的特质要求，选择一些适合的测试工具来配合使用。比如心理测试系统，这种软件系统的使用，无疑能代替很多人为主观的因素。 参考：http://baike.baidu.com/view/2347686.html?wtp=tt 力资源体系，是企业在人力资源管理过程中所形成的制度、流程、组织等的系统化产物，包括：招聘、培训、薪酬、考核、人力资源配置、劳动关系管理、企业文化建设等。 一、人力资源体系建设的前提 1、战略环节：企业的战略方向和目标、运行策略和运行模式的选择，是企业高层领导者最先考虑的问题，这也就是保证了企业做正确的事是执行力取得满意结果的前提，否则，执行力再好，也不会有优良的绩效。这些在此笔者不再阐述了。 2、组织环节：部门及岗位的职能职责划分必须明确、科学合理，符合企业业务流程运行的需要，这样员工执行起来才能目标明确：哪些事情是他应该做的，哪些事情是他不应该做的，以及各种事情是怎样做的、做到何种程度等等，员工做到心中有数，就不至于内心茫然而无所适从了。
6 组织环节的表现形式是组织部门、岗位的设置和职责的划分以及岗位说明书、业务流程图等。但是，在一些企业里，有的人对自己的岗位以及自己主要职责都不清楚的现象却很常见，岗位设置不合理、职能空缺与交叉的现象更是比比皆是了。 二、以目标管理为基础的人力资源体系 在人力资源体系的设计中，应注重企业战略、企业文化与人力资源管理的融合。 企业变革后的人力资源体系以目标管理为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心内容，建立规范的、适应市场经济的、系统的战略人力资源体系。通过分析嘉合智博管理咨询的人力资源管理体系，得出以目标管理为基础的人力资源体系主要包括: 第一板块战略板块紧扣企业战略规划目标和企业文化的要求，规划人力资源体系，使人力资源管理真正成为企业发展战略的核心内容，并成为战略目标实现的重要支撑和保证。 第二板块业绩管理板块
7建立以工作分析为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，以绩效管理、薪酬管理为主要内容的业绩管理体系。业绩管理的手段是考评，核心是激励，目标是改善。 第三板块员工发展板块企业与员工的共同发展是企业文化的重要内容，员工发展的核心内容是员工能力的开发与培养，运用人才的引进、培训开发、生涯管理等方式方法，不断提升员工队伍的整体素质。三、以目标管理为基础的人力资源体系的设计步骤该人力资源体系的设计步骤可如下所示： 第一人力资源战略规划 第二开展工作分析 1、流程再造对企业现有的流程进行分析，架构更适合企业业务和管理实际的流程。 2、组织再造建立新的组织和岗位体系，形成完善的《职位说明书》。夯实人力资源管理的基础。 第三，构建系统的关键业绩指标（KPI）体系 首先，确定公司级的关键业绩指标（KPI）； 其次，确定部门级的关键业绩指标（KPI）；
8 最终，确定每一个岗位的关键业绩指标（KPI）。 第四，构建科学合理的绩效管理体系 “科学”是指符合人力资源管理的基本原理，“合理”是指符合企业业务及管理的实际，具有较强的可操作性、实用性。绩效管理既重视工作结果，也重视完成工作的过程，把结果考核与行为表现的评价结合起来。构建符合企业运作特点的绩效管理体系。 第五，薪酬变革，建立以绩效为导向的有效的激励机制 考评结果最直接的应用表现在兑现激励上。主要包括：1、薪酬激励：考评结果与绩效工资、奖金挂钩，绩效表现决定薪酬水平；2、晋升激励：考评结果是职位晋升的依据，绩效考评与人事管理联动；3、发展机会激励：考评结果兑现与员工的培训、培养等紧密结合，拓展绩效激励的空间和形式，丰富激励内容。 第六，建立完善的招募甄选体系 第七，建立完善的员工培训开发体系
9 第八，完善人力资源管理制度 软硬结合的招聘体系人力资源部门和业务部门在招聘中如何各司其职又紧密合作？ 人力资源部门为了能够告诉业务部门怎么做，要建立一种规范的、能够帮助业务部门提高招聘成功率的体系。 首先，人力资源部门必须对招聘职位有一个准确的资格规划，包括知识性、经验性以及基本信息三部分。如最常见的学历要求，以及在行业中的从业经验要求，对一些项目型公司来说，不同性质的项目候选人是否具备丰富的经验？做过多少？这些资格规划方面的要求都是显而易见、有迹可循的。人力资源部门只要通过背景调查、或者通过简历阅读以及初次面试的询问即可了解得到。在这个过程中，人力资源部门可让业务部门提供一个能力要求的草稿意见，为避免招聘结果与职位不匹配，结构性面试的流程和提纲也要随时与业务部门保持顺畅的沟通。
10 不过，这还只是最基础的工作，进一步地，人力资源部门还要构建“胜任力模型”，就是考察候选人能力素质：候选人本人的个性怎样？心理承受能力怎么样？潜质怎么样？这些问题都很难一眼看出来，即便通过一两次面试有初步的印象，也很难避免主观判断带来的失误，导致结论不客观。所以，必须通过某种测试才能有客观的结果，这就需要不同公司的人力资源部门根据其招聘员工的特质要求，选择一些适合的测试工具来配合使用。比如心理测试系统，这种软件系统的使用，无疑能代替很多人为主观的因素。
