5S与看板手册

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看板手册

1目录1.何谓看板方式1.1看板方式的基本原则1.2看板的2个功用1.3看板的6规则、5原则2.作为生产（量）管理的看板2.1看板的前提条件2.2看板的种类及其功能2.3看板的有关管理事项2.4管理的方式

23.看板的样式3.1看板的样式3.2看板作成前的准备工作3.3看板的作成方法4.看板的运作方法4.1指示纳入品的平准化引取4.2组立线（成品）4.3三角信号KANBAN使用方法4.4三角信号KANBAN制作方法4.5临时看板4.6搬运方法

31-1看板方式的基本原則（1）為避免濫造以降低成本的生產管理方式降低成本是吾人從事生產活動者的重要課題之一，然而所謂的看板方式,即以防止濫造而能發揮最大效果，且可降低成本所思考出来的生產管理方式。從來的生產方法是基於[將物品由前方工程移送到後方工程]的想法，因此其生產可能會超出的必要的數量;即在前方工程可能會將需要的物品移送到後方工程,生產超過所需的物品,也就是先吃掉[材料、輔助材料\動力及工數]共結果,非得將膨大的[裝置\製品]1.何謂看板方式?

4储于仓库成为存貨.由此所需的[资金\利息负担]进而[物品流量的整理、整顿、搬运、保管]等等不胜放举的浪费由而产生，更谈不上考虑成本的降低。应如何避免这种超生产的浪费呢？就是要准备抱着[需用的物品，在需要的时候，准备需要的数量]的想法来改变生产方式，即需依这种基本原则来改变.后方工程,在所需要的物品,所需要的时候，前往前方工程领取所需的数量.而前方工程应就所需要的最少量之装置或存货准备对付.看板方式之基本原则

5（2）使用看板这种道具的生产管理方式看板方式，就是依上述的看板方式之基本原则，来避免浪费生产，降低成本的生产管理方法，这方法之所以被称为看板方式，也就是在于利用极为方便的看板道具的特征。[看板]，具体言之，通常是将所需事项记载于板块上装入塑料框来使用。而该板块页有2种功用，并应依前记的看板方式基本原则，遵守某些规则来运用，才可谓为[看板]。（3）以TPS作为基础的生产管理方式看板方式，须以TPS作为基础始的成立生产管理方式。生产管理?看板

6即要遵守看板方式，首先概作的是要实践TPS。实践TPS始可使看板方式发挥其良好的效果，如不实践TPS，而如何的依看板方式执行，只有[百害而无一利]。也就是依看板方式使生产平准化，始有呈愿有效的生产管理方法。1-2看板的2个功用装入于塑胶框内的板块，要使之为看板道具使用，该板块须完成下列2个功能。（1）功能第1：能自动传达为作业所指示的情报在这板块上仅指示[何时，作什么，数量，用何方法来作业]等作业的所需事项即可。不良品良品修改耗时看板传达情报:时间浪费太多啦!

7例如：在板块上记载有部品A，客器P，装入个数50个，后方工程组立生产线的积放处n，前方工程镀金Y的积放处m，而如看板事后被拿下，次绩的作业指示可自动被传达。§作什么-----部品A§何时-----看板被拿下也不拖滞§装入个数-----50个（容器装入50个定为1箱）§使用何种方式作持此看板前往前方工程镀金Y，从其积放处m取拿部品A（附于看板上有关镀金Y的指示部分取走），再将此看板拿到组立生产线“X”的积放处n放置。

8（2）功用第2：必须和现品同时移动[看板是用眼睛使之了解的管理道具]为能具体的实现此目的,以功用第一而言,此功用第二比较重要.将看板视作[代表特定量物品的标识]（前例系看板代表将50个部品A装入容器P的标识）与现品必要使之一致：①不会有多余的生产(不付看板的物品视为多余的).②明了生产的优先顺序（先将漏掉的物品即时赶工的物品）。③现品的管理能简单化等可实现的也就是在前例中，代表50个部品A装入客器P标识的看板是成为组立线的后方工程区与镀金的前方工程区间，部品A的交取电话费一路上涨

9搬运指示书或交付现品票;循环往返,将两者连锁起来.1-3看板的6规则、5原则所有的道具皆有它的使用规则。愈是良好的道具如能活予使用，能成为达成目的的有效武器；加误予始用，及成阻害达成目的的元凶。看板方式的生产管理方法，是要使用作业现场能有效率的管理道具一样。依看板方式来从事生产的人，需运用看板时要遵守下列6规则。1.不送不良品予后方工程2.由后方工程前来领取物品3.仅生产后方工程来领取的数量4.生产平准化5.看板为微调整的手段6.工程须安定化合理化看板的规划

10（1）规则第1:不将不良品送往后方工程所谓造出不良品,是对制造卖不出的产品、投入了资材、设备、劳力的浪费；是为企业的目的及吾人参与生产活动者是重要的课题[降低成本]的最大违规。发现了不良品后，应最优先检讨，提出对策，以防止第2度不良品之制造。为扑灭不良品的活动，能撤低实施，对规则第1的[不将不良品送往后方工程]是最重要的。如严格遵守此一规则，则：①在制造不良品的工程过程上，能立即发现不良品的发生。杜绝不良品

11②将其置于不顾时，会影响后方工程之停滞或不良品停顿于自成工程，使工程发生重大问题，不得不使管理，监督者共同一致提出再度发生的防止对策。在此为能确实实施规则第1，应调整加不良品出现时自动的停止机械及操作为要，操作员加要停止生产线时，有下列5种状况：操作员要停止生产线时约5种状况1.机械故障时2.标准作业无法遵守时3.完成看板之生产,但看板失窃时4.在自成工程或前方工程发现品质不良时5.欠乏部品时

12能使看板有效之运用，必需遵守规则第1，为保证决不将不良品送往后方工程，对该所谓的自动化应付出最大的努力。（2）规则第2：由后方工程前来领取。规则第2就是对所需要的物品，在所需要的时候，由后方工程前来前方工程领取所需要的数量。在不需要时，制造需要以上的物品，供给后方工程，在各方面都会产生损失，也就是：①使操作员制造出多余产品的损失.②多余的存货产生种种的损失.③硬质设备虽够使用,但不知不觉中增设的损失.④其反面对设备抓不住其瓶颈的情形,致延迟提出对策之损失.

13⑤其最大的损失就是因为制造了不必要的产品,致使制造不出需要的产品.这规则第2就是将从来的[由前方工程供给后方工程]的[供给式]相法完全改观过来，以[由后方工程前来前方工程领取]的[领取式]；依此前方工程不受他方之杂音，仅据后方工程所供情报生产即可。也可关连到上述的种种浪费，损失等制造必要以上的物品。又为防止后方工程随意领取问题之发生，下列的看板运用诸原则有必要规定。这些原则如后方工程能严格遵守规则第2，是对提高看板效果极为重要。看板运用5原则之11不得没有看板来领物品2.不领取看板所示以上之数量3.现品应添付看板

14（3）规则第3：仅生产后方工程所来领取的数量规则第3为规则第2延长者，其重要性，从规则第2之说明，当可了解；前方工程是依据后方工程之领取数是应付生产，为避免上述之浪费，损失，前方工程也应注意将存货量压在最小限度为其条件。为此有需要遵守下列运用原则，始能发挥规则第3的效力：看板运用5原则之2*不产看板所示以上的件数*依看板之顺序来生产

15更重要者,是由于确实能遵守规则第2、第3,则使全公司所有生产工程,依看板而连结起来,成立同调化.（4）规则第4：生产平准化为能遵守规则第3，有必要保有所有工程的设备及人员能生产所需的物品，在所需要的时候，生产所需要的数量。若后方工程就[物、时期、量]在领取时不一致的情形下，前方工程的人员或设备如不能配合吸收该情况的余力，就无法应付，所以前方工程更有必要维持此余力，这种余力，不能视为造成浪费的余力。在前方工程如没有足够余力应付，后方工程时，有必要在有余时间内先行生产，然而这先行生产，已违反规则第3的内容，不能予以承认。但应如何解决呢？解答是，应消灭此种领取不一致的情形。切记:遵守生产平准化

16这[生产平准化]的规则第4，是尽量为降低成本，所必需提出的规则。由于后方工程之领取不调，可扩大前方工程之愈不顺，故需生产平准化之责任在后方工程也越大，在后面的最终组立工程之生产平准，将成为至上之命令。如制品、部品的多样化生产，对生产平准化之实施确实有困难，然而一边应付多样化生产，一边贯穿生产平准化，是生产现场的最重要课题。（5）规则第5：看板仅是微调整的手段说明关于看板的内容作为约束工作的指示时，[看板即是成为自动指示装置，是对工作人员提供工作指示的情报，所以生产的平准化极为重要]。不实施生产平准化,会发生哪些问题呢?

17例如假定某压型部品,先作成模型后,压制的完成品供给后方工程所需的时间为3小时,但这压制完成品加存积500个,应绩完成1000个.也就是说设定看板指示为作成模型,每个所须时间为36秒,即1小时能消费100个.然而加某日后方工程培增生产,平常500个的存货消费时间为5小时,现在仅以2.5小时就消费掉,压制工程也未完成部品.故：3小时–2.5小时=0.5小时这2.5小时在后工程成为完全欠货的状态.为能应付此种情况,设定培产的1000个存货,反使后方工程在比平时生产量持有不必要的存货,这是不允许的.因此前方工程烦恼着[是否可请后方工程多领取]或[这次请提早完成]提供与看板内容不同的情报,而呈现现场的一片混乱.这例子,告知吾人在运用看板时[生产平准化]之重要性的同时,所谓看板者仅应付生产的微调整而已;使用看板的微调整而后使能发挥看板的威力.

18也就是以决定[生产平准化]作为生产基本规则，发生不按指示所生的误差，用微调看板来管理。须将规则第4、第5连结起来理解的必要。但在无法避免需要变动的时候，须应付这些生产的变动，即努力于生产平准化外，更须想出处此生产变动的方法，否则看板失去了用意。一边应付生产变动，一边以看板作为微调整之手段能继续运用的重要秘决就是不能忘掉看板的管理维持。从而在生产现场经年度计划，月度计划，不断关心生产量的变动；依应付产量变动，来检查看板的张数和内容，以最少限量的存货生产应付后方工程的领取来设定看板极为重要。同时的，在幕僚部门也有必要尽力如何提早提供变动情报给生产现场。

19（6）规则第6：工程之安定化、合理化在规则第4，我们一边保证供给后方工程一边尽量达成不产不良品而能降低成本的目的而了解了[生产平准化]。为此不得忘记的就是[工程的安定化、合理化]的规则第6了。与[不将不良品送往后方工程]有关连的规则第1，吾人了解了[自动化]的重要性。[不良]的意思，不仅指不良品，同时考虑到扩大至[不良作业]时，对这规则第6,更能一层易予理解。也就是所谓的不良作业，是指不遵守作业标准化，合理化之谓，在作业方法或作业时间发生[浪费，不良，无理]等事情，这些就是造成生产不良品之源，如不解决这些事情，绝不可能一边保证提供后方工程，一边能造出较便宜的商品。规则:工程安定化合理化

20必要经工程之安定化.合理化的努力,来实现自动化，并在[生产平准化]的此书下，才能充分发挥其价值.为遵守以上6规则,有必要付出最大的努力,但如不遵守这些规则,则无论如何引进看板来使用,也发挥不了其效果,也不能推进降低成本的活动,作为降低成本的生产现场道具而被认为有其效用的看板,如遇任何困难,皆应必须克服,以遵守6规则.6原则只有遵守以上6规则,引进看板才有效用.

212.作为生产(量)管理的看板2-1看板的前提条件在前章所说明的，为要实施看板方式，使用前需具备前提条件。（1）生产的继续性看板系自成工程或前方，后方工程间被不断地循环运用，所以生产作业也要有继续性。也就是，每天能继续生产的物品为其对象。（2）生产平准化各工程的生产，依其特性，能力应尽量使之平准化。尤其最终组立之平准化的程度，会影响前方工程，故甚为重要，这意味着，如组立工程的生产数量有了波拆，会影响其前方工程的部品加工工程之负荷。同样的，其更前方的工程负荷愈大，而呈现存货量之过剩

22与不足使生产活动混乱，为防止这种混乱，必需尽量可能统制波拆于最小限，具体的说，使用下列的制造管理板来统制之。a）制造品目之统制（生产线之固定化）为使看板不断地循环运用，有必要决定那一生产线担任何种制品、部品之制造。若不如此后方工程不知往那一生产线领取物品，或是在那一生产线负有过剩或不足的情形，如此会隐藏问题点[浪费、不良、无理]等事情。b）制造量之统制因生产线之关系，自行调整制造数量，对后方工程会发生欠品，或前方工程生产不及等不调，这方面也需要给予统制。

23C）制造顺位之统制看板6规则中的规则第3：会说仅生产方工程所要领取之数量（P5）中，看板5原则的[5.依看板提示之顺序生产]乙节，想信据此说明能够理解内容。d）领取量的均一化所谓生产平准化，即是消费之平准化，故要为补充后方前往前方工程领取的物品量须均一化。这称之为定量搬运。也是消费箱，不补充1箱之谓。如业到消费工箱才补充的话，能影响前方工程发生和前面一样的大波拆。但对顾客之领货，因关连着运送问题，不得不有例外，此谓之定时运送，就是在数量上可能不合指定量，但可在一定时间（交货实际时间）领取货物。定时运送

24e）互相信赖后方工程的提领，成为前方工程的生产指示情报，对这情报抱有不信任感时，会发生有多余的存货及浪费,同时也成为整体组织崩溃的原因。2-2看板的种类及其功能（1）种类在第一章何谓看板的方法，述说看板具有2种功用，把这整理如下：（2）功能a）作业量统制功能仅生产后方工程要领取的量...规则第3不领取看板所示以上之量......原则第2不生产看板所示以上之量......原则第4

25b）现品统制功能不送不良品予后方工程.........规则第1现品必附看板.....................原则第3c）作业开始之充制功能生产平准化......................规则第4依看板指示顺序生产...........原则第5d）物流统制功能由后方工程前来领取...........规则第2生产平准化.......................规则第4不得没有看板来领取物品.....原则第1不生产看板所示以上之量.....原则第4

26e）情报传达之功能看板仅为微调整之手段.............规则第5工程之安定化合理化................规则第62-3看板的管理事项为能生产管理的道具之看板,或是为在现场能完成正确的生产,有必要管理下列各项:（1）看板的张数管理生产不一定每月固定，视其贩卖情形，每月有变动。如无视于此种变动，而将看板储存一定的张数，会生[在货增多（制造上之浪费）]；[对后方工程欠品（生产线停顿）]等事，所以看板的张数，是必要每月调整而管理之。实际上该使用[看板管理帐簿样-1]依下述方式管理。

27a）依连锁线及/或生产线（加工工程）别的发行张数，回转张数。b）每月的回转数之调整记录。c）临时看板之发行记录。d）装入客器装入量之适当改正。（2）看板记载事项之维持看板代表包含制品，部品及其物品形状的标识乙事，在前章（P-3）已说明过，故记载看板的事项应与现品一致，如非这样：a）发生由装入个数变更所生之欠品（装入100个的计算，变更装进50个）。b）由于工程之变更所先的着手困难，（如看板所记载的处所没有存货成为欠品，或交货处已有其他部品;

28交货处不明等）等顺的事情，故看板的记载事项应常合于现状而维持之。（3）现品应添付看板在现品如不附看板，意味其物品不是生产不良就是还未来领取的物品，被看着为浪费，所以现场应常管理只放着付有看板的产品。2-4管理的方法（1）看板的管理帐簿看板作为生产管理之道具来使用，将指示所有生产现场的活动，即可表示为：生产管理=看板管理，此可理解看板之重要性。a）管理部门在各生产部部长负责下，由工务课担上。

29b）管理事项与上述2-3看板管理事项内容同。c）看板之检查所有现场之生产，皆依看板来实施，所发行的看板应否正规妥当，有实地检查之必要，应在各生产部长的指导责任下，定期的实地执行检查，对不适合事项应补充，修正为要。是否维持正规妥当的张数？作为生产管理道具的看板，必须经常维持正规妥当的张数，非如此，不知[浪费]在那里的错误判断。张数计划基准变更时，应改正其基准。常应维持、改善富于经济性的生产现场。

30是否有依不正确的看板张数在生产？违反正规规则而发行或运用的看板，本身已是浪费，应即刻修正之。发行不妥者收回之。发行妥当者，经正规手续补正之。运用错误者，修正为正规规则运用。采取防止再发生的措施。是否有不良看板？看板是代表其制品的标识，因板块、塑胶框之污损破损致使有不适合者，应更换之。板块之污损，记载事项之错误等，板块要交换或订正记载错误事项。塑胶框破损等的不良看板，应清扫或更换之。

313.看板的作成方法3-1看板的样式看板的样式有如下几种：（1）单张看板使用于装入容器的装入量为单位的生产工程，为添付在装入容器的看板。其构成如下：a）SD板块（参考TPS手册样式-1）b）工程区板块（参考TPS手册样式-2）c）塑胶框板（参考TPS手册样式-3）（2）三角信号看板使用于所定规格数量为单位的生产工程，为挂于所定基准数装入容器的看板（参考TPS手册样式-4）

323-2看板作前之准备工作作成看板时，应对其生产对象的制品部品，需事前了解如下的事项：（1）原单位的整备曾经说明过，看板是[代表特定量物品的标识]，据此要决定其物品应在：a）那一生产部担任生产（区域区分）。b）那一生产线生产（工程区区分）c）从何处搬到何处（连锁）。决定后再做d）装入于何种容器（装入容器）。e）装箱数量多少？（装入箱粉）。（2）放置场地之整顿

33看板方式的原则是[从后方工程前往前方工程在必要时，领取必要的物品及数量]，故前方工程应在自成工程所加工的完成品之放置场地（放置地番号、所定地）有决定的必要。又为只观看板，谁都可前往前方工程领取物品，不仅要明记物品品番，放置场地所番号，以易领取物品，然后领取的物品也易予明了的放置于何处等放置场所，有必要整顿之。（3）看板的使用方法因依生产之继续性及交替时间，其所用的看板种类不同。（详细请参考TPS手册P31看板的种类），所以事先有决定运用何种看板的必要。（4）发行张数的计算上记（1）（2）（3）决定后，该计算发行张数。发行张数的计算方法没有一定的公式，但应观看生产水平来判断，加上工场之能来决定。

343-3看板的作成方法（1）单张看板a）SD板块SD板块分为白色和浅黄色，用途如下：色别用途白色通常，临时看板浅黄色特别看板

35对板块之记载应用黑色笔记载下列事项：记载栏记载方法：品番月星制或类似品歌德体1号12连橡胶章：品名特别订做橡胶章或黑色奇异笔手写：容器种类月星制或类似品拉丁字母NO.1及数字NO.1橡胶章：装入量月星制或类似品数字NO.1橡胶章：工场区分西枇、丰田、音羽、大口的工场区分橡胶章

36SD板块⑤品番品名①②●●●●前后理嘉工业股份有限公司容器种子收容器③④品番表示以9位数示之，因设变（设定变更）的下一位数订正省略之。（因看板之设变管理原则上下不实施之）

37b）工程区板块工程区板块之使用别工程区板块有8个颜色，其用途如下：记载栏记载方法粉红色浓奶白色橙色藤色白茶色蓝色紫色白色制品仓库：是代表指示应交物品平准化领取之临时保管所标识。组立：代表组立部门（完成品组成）的标识。购买人：代表购买物品的卖方顾客之标识。前作业：代表半组品，从组合线分离的前作业部门标识部品加工：代表镀金、熟处理、C加工等部品加工部门标识。部品制造：代表操作板、带绝切断、一般压型、压力铸造型部门标识。部品仓库：代表购入部品时，直接搬入生产线以外的物品，临时保管场管所标识。其他

38工程区板块之记载工程区板块之记载，用黑色记入，其模式如下：记载栏记载方法：部门名称：部门番号：生产线NO：中区分：场地NO特别订做的橡胶章或黑色奇异笔手写。月星制或类似品的拉丁字NO.1橡胶章月星制或类似品的数字NO.1橡皮章部门名称、部门NO等详细内容各生产部自行设定之。

39①②③④⑤

40c）装进塑胶框之方法装进方法，依下列顺序装入之：塑胶把握部向上，φ4孔向左。中央装入SD板块。右侧装入自成工程（后方工程）区板块左侧装入前方工程区板块。（于制造看板，没有前方工程时，此空白栏可任意填入品质确认用注意事项）。d）临时看板临时看板与通常看板有下列异点：为与通常看板区别，在通常看板的SD板块用红色奇异笔从右上往左下划上约5公分宽之斜线。记有发行理由和适用期间的备忘录装入在SD板背面。

41三角信号看板在三角信号看板上的记载在三角看板上应记载事项，用涂料或奇异墨水依下列模式记载之：①：部门NO：生产线NO：②：场所番号：③：品番：品名：④：装入数（个数）装入容器⑤：规格生产总数（个数）⑥：基准数（箱数）※用红色字体，其他黑色字体。③②①规格生产⑤④基准数⑥

42（1）制造看板SD卡片皮带纸带容器种类收容器皮带组合皮带组合T11542○SD卡片皮带731928-000纸带ASSYS244容器种子收容数

43（2）领取看板皮带切断SD卡皮带容器种类收容器皮带组合皮带组合T115412○SD卡片皮带731928-000纸带ASSYS5140容器种子收容数T13511

44（3）三角信息看板T135151-1742620-003外侧皮带规格生产数8040S15基准数1

454.看板的运作方法4-1指示纳入品的平准化引取指示纳入品,不是将货品每日平准化送到客户,而是如何下工夫以每日平准化方式将货品送到客户,组立线仅可能以平准化生产有其必要,为使组立线能安定化生产,指示纳入品需放置临时放置区,客户的出货以临时放置区的库存品对应,而组立线每天以定量方式引取.此时看板的运作方法为:(1)引取准备(成品)A.依据生产准备计划表,入库日程计划表,准备需要的看板枚数.B.依日程别将看板整理放置在看板架,能够以每日平准化引取.

46C.在完成品临时放置区:①什么时候(出货日)②什么地点(客户)③什么货品(制品品番)④出货量⑤每日引取库存品(平准化引取量)需揭示明了.(2)平准化引取A.依事前准备当日看板张数,将组立线组合完成品,从临时放置区内将完成品引取.B.引取时仅可能同时引取多种货品.C.引取工作是否有依计划作业,为使能一目了然,需将进度记录在揭示板上.(3)注意事项将出货后,取下的看板,依上记(1)引取准备方式,为下回或下个月出货准备的使用需暂时保管.

474-2组立线(成品)(1)组立线(端末)侧出货看板客户(实施看板纳入指示客户)出货,在组立线(端末)侧完成品在库,实施出货理货.A.出货理货•依客户看板,从组立线(端末)侧将完成品引取,在作出货理货时,需将客户看板与组立线的仕挂看板差换.组立线→n-2n-1n-3④①②→→T客户n日m个③

48•差换下的组立线仕挂看板,需放置在订定的看板POST内.•出货理货时间需订定.①在什么时间(第几回纳入所使用)②引取多少数量,需明确标示出货理货时间在看板POST上.B.注意事项同样产品,交货地点2处以上时,出货理货的次数不同时例A客户1天4次出货,B客户1天1次出货,依A客户出货次数,将看板POST分成4等分,并将A客户及B客户出货理货时间区分,B客户的出货数,平均分配成4等分,如同A客户出货次数,组立线能够以平准化生产是非常重要的.

49(2)组立线仕挂(生产看板)A仕挂(生产)的顺序只生产从后工程引取的看板张数(第3规则)平准化的生产(第4规则)看板的生产顺序(第5规则)①②③④组立线B公司A公司

50为使能确实遵守,需实施以下项目:后工程引取的看板需如(1)所说明放入看板POST内.组立线需依看板POST所投入仕挂看板顺序,实施生产作业.所投入看板张数,以后工程引取量为准.然而实施中,即使在任何地方仕挂看板顺序好或不好难以判断.例如:前回的仕挂看板为A→B→C→D,今回为D→C→B→A时D产品的前工程,还未能补充生产,因此无法作引取的工作,所以此时仕挂管理的使用方法就非常的重要.仕挂管理使用方法非常重要

51B.仕挂管理板的使用方法仕挂管理板是管制作业生产顺序所使用.仕挂顺序的决定方式.仕挂看板的顺序,班长需考虑以下事项作决定.段替时,损失工时最少.不会造成误品组立的发生.仕挂管理板会使用吗?

52无法每日持续生产的,都度生产品,少量生产品等,需设置前置放置区.•仕挂的分割后工程引取量,每日以2等分仕挂(生产)看板配置,即使量少,以每日4等分仕挂(生产)看板配置,此意义如下示将前工程引取量细分化后,使前工程的仕(生产)可平准化生产.在自主工程改善时,可使自我观察现场的机会变多.可使下工程的欠品,造成LINESTOP降到最低.其最大的目的是使后工程的使用量配合,接近于同期化的生产.

53仕挂的分割是非常的重要,以下事例做补充说明:ZLINE有以下担当制品担当制品日必要做ABCD1000个500个300个200个①1日1回仕挂的模式制品83090010001100120013001400150016001700ABCD1000500300200

54(A)向前工程的反映在前工程方面,1日4回的分割生产方式,比1日1回的生方式更容易掌握本工程的生产进度,前工程的对应更为容易.②1日4回仕挂的模式制品83090010001100120013001400150016001700ABCD2501257550针对此二模式比较

55(B)工程的观察现在生产制品C时,发生制品不良,经工程观察后需要立即的改善,且是在早上(8:30)时,以1日1回的仕挂,要在(15:00)以后才有再生产制品C,因此必须等到那时才可作工程观察,另一方面1日4回的仕挂,最多等特2小时就可作工程观察.又因与制品B很类似,以比较后可反映在制品C上.仕挂的细分化之后,可增加更多工程观察的机会,工程改善更为容易.(C)欠品LINESTOP因有任何原因,造成本工程的LINESTOP(假定在13:00发生LINESTOP),此时以影响后工程作考量,1日1回的仕挂仅制品A,1日分的必要量生产可对应后工程,制品B.C.D一个也无法生产,后工程即完全LINESTOP,假如以1日4回仕挂,制品A.B.C.D都有生产,以此生产量可对应,后工程的需要,就可使后工程不会LINESTOP,这时即可采取对策.

56仕挂中仕挂管理板班长3等分(D)与后工程的同期化如果能与后工程同期化生产,就不需要完成品的在库,实际需要很多的条件,不然无法实施.但是理想的生产,在T.P.S作业要领已有说明.安全没有浪费的状态,迈向第1步的努力是非常重要的.仕挂方法仕挂的指示,依据投入看板POST的顺序而由班长来实施,具体使用方法,请看上图说明.

57此生产线,T社是1日4回出货,出货理货时,取下的看板投入至看板POST所定出货便的位置.又仕挂看板是将前日3便,取下的看板,在一早时投入排定生产1日的作业量,是以当日2便理货数量止,此时班长Ⅰ早上开始时,将前一日3便理货时所取下看板拿取.Ⅱ在仕挂管理板上,将各制品区分成3等分后挂上.Ⅲ此时在看板POST上,标示现在生产那一便.或哪种产品以“仕挂中”表示挂在POST所定位置.Ⅳ若仕挂管理板上,仕挂看板残留5张时(4便理货取下)下一个看板取下,再往前挂上.Ⅴ此时在3便POST上“仕挂中”表示取下,挂在4便POST上.仕挂中

58(3)部品引取工程间部品引取,一般是由专任部品引取者来集中或发料.(前工程距离近的场合,由班长实施)此时部品引取看板的使用方法如下:A.LINE侧在LINE方面,如下方法实施.此LINE所使用的部品,分别决定所放置的位置(所番地).取下看板后及看板更换需适当设置.且将看板更换区分,前工程(社内)及外注较为便利.LINE的作业者,在使用收容箱内的第1个部品同时将看板取下放置在部品看板集中.B.部品引取专任部品引取者如下作业方法实施.决定巡回时间.

59依巡回时间,将所拿来取下的部品引取看板集中,同时将空箱集中.在一定的张数(如:台车1台分)时,将空箱拿至前工程,再将部品拿到所定位置.(将空箱拿去,再取回部品亦称为“吊瓶绳式运搬”)有前工程完成品置场,将空箱放置在所定位置,将前工程的仕挂看板与引取看板更换,将部品放置所定的位置,必须遵守先进先出原则.同样下回巡回反复.C.聚集POST的使用方法在往前工程拿取部品时,要取的部品没有的话,需连络LINE的责任者,并将引取看板投入紧急POST内(放入紧急内POST内的看板表示,后工程部品欠品会造成LINESTOP,需最优先生产,因前工程的责任而影响到后工程).

604-3三角信号看板使用方法部品制造树脂成型.冲压.铸造等段替时需长时间,必需采LOT式生产,因此以三角有信号看板指示生产,使用方法如下:A.在完成品放置区,完成品在库位置(基准数箱)上,三角信号看板的挂置.B.因后工程引取,在库逐渐减少,三角信号看板所放置臬(基准箱)被取拿时,三角信号看板同时被取下.C.被取下的三角信号看板即生产的仕挂指示.D.生产的仕挂,依三角信号看板被取下的顺序生产.E.仕挂量(生产量)LOT生产量,依三角看板所指示数量生产.F.生产后之完成品,放置在完成品置场所,需注意遵守先进先出原则.G.生产后三角信号看板,再挂在所设定之基准数箱上.

614-4三角信号看板制作方法(1)三角信号看板三角信号看板的记入三角看板记入以油漆或油性笔如下所示记入.(A)(B)生产500个,以收容数100个放入日箱内500÷100=5箱(C)LINENOD-4-1品番品名514157-0020外罩库位E-3-1ALOT生产量80收容数40容器A109基准数(红字记入)1(E)(F)(G)(先回生产)

62①:LINEVO②:库位③:品番④:收容数(个数)收容容器⑤:LOT生产量(个数)⑥:基准数(箱数)*仅⑥为红字记入.其他为黑字.(2)三角信号看板例:①LOT生产量⑤基准数(红字记入)⑥③②④LINENOD-4-1品番品名514157-0020外罩库位E-3-1ALOT生产量80收容数40容器A109基准数(红字记入)1

633-2内制部品三角信号看板临时看板,通常是在作业量以外,因前工程某种理由,需先行生产或不造成后工程混乱所使用.LINENO品番品名178855-0061本体库位E-2-1LOT生产量收容数100容器A107基准数(红字记入)LINENO品番品名178855-0061本体库位E-2-1LOT生产量收容数100容器A107基准数(红字记入)LINENO3品番品名178855-0061本体库位E-2-1LOT生产量6(600)收容数100容器A107基准数(红字记入)24-5临时看板

64(1)发行事例临时看板使用场合事例如下:A.在库调整因某种理由或在一段期限,通常生产量须比需要量多的场合.客户临时假日加班,需要量的先行生产或先引取的设备.农忙期对策的先行生产,或所需部品先行引取.B.先行生产在设备保全,需定期维修时,设备停机状态.热处理炉的定期点检.LAYOUT变更.

65C.生产打切设变等,此制品部品打切时,仅生产最终必要数.限量生产品.D.新制品号口试作等,生产个数限定生产.1P.2P等的生产准备阶段的生产指示.(2)发行管理即使有临看板,与一般看板相同,需要管理.但临时在库增加时,发生责任区分如下:A.生产担当部长责任仅发行当月生产必要数.

66B.生产担当高级干部责任可发行超过当月生产必要数.在此所谓当月,生产必要数,为计划表上N月的数量,不包含N+1月内示量,但N+1月生产计划表,被发行时此数量即包含.(3)运用A.临时看板,其目的是使从前工程的引取量安定化,所以引取量任意的增减,前工程无法对应.1回的引取量,通常以增加20%为限,必须与前工程事前的连络,同意后方可实施.B.临时看板,只限定使用1回,不可将看板取下后,不可再重复至前工程引取,取下后看板,迅速将看板送回至工务课.

674-6运搬方法C.临时看板所引取的物品要与通常看板物品区分保管.D.临时看板所引取的物品,需用在其发行理由的货品上,不可使用在其他货品.E.发行理由对应后,残留在库物品,须优先使用.必要的物品,在必要的时间,搬运必要的数量方法,有以下各种方式.(1)定量(不定时)搬运工场内的运搬,是由后工程向前工程引取一定的物品.其运搬基准是以消费量(引取量)为基准,而不是以经过时间为基准.所以像LINESTOP发生时,即引取时间太慢所造成.此方式为定量运搬或定量不定时运搬.

68A.吊瓶绳式运搬后工程至前工程引取物品,同时将前工程必要的空箱搬运供给,此方式称为吊瓶绳式运搬.此目的是极力降低空运搬的作业.B.例如一台台车要引取5箱的物品时,巡回时回收引取看板5张及空箱至前工程引取必要的物品及空箱的供给.前工程后工程ABCXLINE⑦⑥⑤⑧④⑨③YLINEZLINE⑩111213①②以X.Y.ZLINE的部品,依①→②→③巡回引取供给.

69①~⑦巡回时回收5张看板时,在⑦的看板POST上以“引取中”表示(表示已回收),并将空箱拿至前工程引取物品.接下至⑧时,将看板回收,如上反复作业.C.注意事项需决定1回的引取量.担当范围及巡回路线的决定.(2)定时(不定量)运搬工场间的运搬,因距离及所需时间的关系,无法作定量运搬时,采定时运搬方式.此方式以所需时间为基准.因此LINESTOP发生时引取量将减少,相反地加班时引取量将会增加.客户制品的纳入,外注部品的纳入等,依此方式,看板的周期相当地重要.

70A.看板周期客户及外注之间,依看板定时纳入时,客户与外注间的回转,所运用的周期称作看板周期或称纳入看板周期,纳入频度及每回看板的交付至纳入止的前置时间标示.看板周期纳入时间及看板引取定时纳入周期,需具体明示.为保持平准化,其纳入时间需设定间隔.看板周期及纳入时间,需客户及外注厂商双方同意后设定.看板周期,例(1-4-2)(1,4,2)这3个数字间以2个“-”连接标示.其3个数字表示内容如右说明:1-4-21日4日回纳入慢2回纳入

71n日第3回纳入时,看板交付后,n+1日的第1回纳入.1(日每)-4(回)-2(回后)纳入频度前置时间几天纳入表示1:每日纳入2:2日纳入几回纳入表示1:1回纳入2:4回纳入看板交付后,几回后纳入表示1:1回后(次回)2:2回后n日n+1日1回目2回目3回目4回目1回目2回目3回目4回目纳入指示纳入指示纳入指示纳入指示纳入指示纳入指示纳入指示纳入指示

72(3)部品运搬供给部品运搬供给,需考虑部品的大小,(收容容器的大小)内外制使用个数,部品放置场所,依如下区分运用较有效率.A.大运搬工场间运搬,外注厂商至所定纳入位置的运搬.工场内的运搬,专任者将部品送至LINE侧的运搬等.B.小运搬LINE内部品的细分隔供给.作业中部品的取出,工件的搬送等.

73※在担当别,库位以颜色区分有其必要性.区分运搬方法担当对象部品例时量大运搬工场间定时不定量责任者购入部品等工场内自制部品等不定时(依连络)定量班长指导员中运搬大物部品排档杆本体等作业者标头中物部品作业开始时段取替时螺丝钢珠小运搬小物部品LINE内1个流