瓶颈管理（TOC）

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运作管理系列讲座瓶颈管理(TOC)

1给大家介绍一本小说——《TheGoal》《目标》――突破人生大困境的故事一位厂长每天辛苦工作到深夜，但企业却仍然亏损。太太也不谅解他的苦衷。有一天大清早，顶头上司突然来厂为客人催货，顺便告诉他如果不能在三个月内将企业转亏为盈的话，就要把这个厂子关掉。而他的太太觉得与整天只会忙于工作的先生相处，生活没有乐趣，有一天也突然离家出走，不知去向。这位厂长如何来解开这个事业和家庭同时陷入困境的难题？《目标》(TheGoal)是一本奇特但有趣的书。书的内容叙述一位厂长在面对事业和家庭的双重压力下，如何以系统思考的方式领导他的部下一步步地解开约束(打破生产的瓶颈)，终于在短短不到三个月的期间将企业从亏损转变为赚钱，保住了企业，以及六百名员工的工作。同时，经过与太太沟通，使她了解了先生的处境，终于回心转意，为家庭的共同目标团聚在一起。小说里的主角罗哥（AlexRogo）在故事结尾时因业绩出众，晋升到一个更高的职位。这是一个皆大欢喜的结局。

2给大家介绍一本小说——《TheGoal》《目标》这个故事里的厂长罗哥凭借他的老师钟纳（Jonah，在《圣经》中指先知先觉的人）的指引和质问，不断地思考，打破了平常在管理上已成习惯但不易察觉的迷思。从层层迷雾里走出，到达豁然开朗的“另一村”。当厂长和部下再回头检讨，为何他们可以在短短时间内即可获得显著的改进时，却发现原来所采取的方法和步骤，只不过是一些普通常识(commonsense)而已。但是，为何这些看起来没有什么特别的常识，却要大费心思，得来却是那么不寻常(uncommon)呢？厂长在改善的过程中，不断地向老师钟纳请教。钟纳并没有给他具体的方法和建议，他反而以尖锐或基本的问题来反问厂长，激发他更深入地思考问题的决心。一旦确定核心问题所在，厂长即邀请部下集思广益，想出许多方法，并改变现行的管理制度及政策。这种教导的方式，书中称之为“苏格拉底式”(以古希腊哲学家为名)的方法。与禅宗所使用的棒喝、顿悟等“直见人心”的作法相似。而通过众人提出解决方法的方式，又可化解导入阶段可能遭遇的阻力，使改善得到众人的支持，顺利付诸实现。

3一.企业真正的目标到底是什么？根据我们通常的经验，在同一环境下呆得越久，越是对一些基本的观念和做事的方法，视为理所当然，以至于碰到问题时再也不会认真的思考深究。故事中，厂长与多年不见的老师钟纳意外地在机场的候机室相逢。聊天中厂长向老师夸说企业因为使用机器人，效率提升了36%之后，老师即推论出厂长所经营的是一个没有效率的企业，不但不能如期出货，连存货包括原料和半成品都堆到屋顶。厂长很惊讶为何老师会知道这一些，而老师钟纳却说在许多企业也曾看到类似的情况发生，这不是唯一的案例。钟纳接着问厂长为何他认为使用机器人就会带来很大的改善。厂长答说因为机器人提高了生产力。钟纳又问：“生产力究竟是什么？”厂长答说：“应当根据目标来衡量工作上的成效。公司的目标之一是提高效率，只要提高效率就有生产力。”说到这，钟纳即断言厂长根本不晓得企业的目标是什么，任何企业的目标都应该只有一个。钟纳问厂长：“你们企业的目标是什么？”厂长答：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。”钟纳认为这答案不对。接着再问：“你们真正的目标是什么？”厂长忽然间感到茫然，不知如何回答。回到企业后，厂长思索著企业的目标是那一个？降低成本、提高效率、提高质量、提高销售量、增加产量…。(采购发挥成本效益、培养和雇佣好的人才、生产高科技、高品质的产品、销售优质的产品、争取市场占有率)这些只是达到目标的方法。到底一个企业的真正目标是什么？

4TheGoal：Tomakemoneynowandinthefuture!约束理论认为，任何企业的目标应该只有一个，那就是在现在和将来赚钱（tomakemoneynowandinthefuture）。这不过是个普通常识，但是每天在企业里所做的许多事，却与此无关，甚至于背道而驰。前面所述的采用机器人即为一例。此外，保持人员忙碌，没事找事做，提高机器利用率，以大批量生产来降低单位成本，节省单位人工成本…等手段也可能违背“赚钱”的目标，甚至于造成亏损。然而我们一向都是这样做，不知有何不妥。

5二.什么是TOC?TOC是英文TheoryofConstraint的首字母缩写，中文译作"约束理论"。简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素──TOC称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。图1－1TOC是关于识别和消除"约束"的管理理念和管理原则

6图1－2TOC的组成结构图

7三.TOC的形成历史和发展现状约束理论根植于OPT（OptimizedProductionTechnology）。OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年把它带到美国，成立了CreativeOutput公司。OPT管理理念和规则（如"鼓－缓冲器－绳子"的计划、控制系统）成熟起来。1986年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同创立Goldratt研究机构，经过十年发展演进出我们今天所知的TOC。TOC首先是作为一种制造管理理念出现。《TheGoal》、《TheRace》这两本最初介绍TOC的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以"产销率、库存、运行费"为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面（注：产销率指单位时间内企业获取的利润额，是TOC对企业目标实现程度的关键度量标准，下文有更进一步介绍）。1991年，当更多的人开始知道和了解TOC的时候，TOC又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的"思维过程"（ThinkingProcess,即TP）。所以，今天的TOC，就象当年的OPT在管理理念和软件两个方面共同发展一样，它既是面向产销率的管理理念，又是一系列的思维工具。

8TOC的形成历史和发展现状企业的制造部门单靠自己是无法大规模增加产销率的。这需要营销、产品设计和财务等其他的部门的共同配合，使整个企业成为一个系统整体。因此就需要高层管理人员不断发展和实施一套为整个企业所接受的基于产销率的经营战略（ThroughputbasedOperatingStrategy,简称TOS）。

9四.TOC的前身：最优生产技术(一)瓶颈（Bottlenecks）与非瓶颈（Non－bottlenecks）资源所谓瓶颈（或瓶颈资源），指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。

10生产能力小于市场需求的资源，按OPT的定义不一定为瓶颈。OPT的管理思想是首先抓“重中之重”，使最严重的制约因素凸现出来，从而从技术上消除了“避重就轻”、“一刀切”等管理弊病发生的可能。短期的效果是“抓大放小”，长期的效果是大问题、小问题都没忽略，而且企业整体生产水平和管理水平日益提高。瓶颈资源是动态转移的，这就给管理者的惰性敲了警钟。从前面的例子我们了解到：

11(二).按物流对企业的分类“V”型企业“A”型企业“T”型企业原材料种类单一或较少多较多产成品种类多单一或较少较多产品加工过程基本相同不相同不相同零部件一般不是装配型企业一些零部件对特殊的成品是唯一的许多成品的零部件是相同的设备高度专业化通用型介于专业化与通用型之间工艺流程比较清楚、设计简单存在物料清单、较复杂、在制品库存较高生产提前期较短较长企业的瓶颈识别相对容易相对困难生产控制、协调相对容易相对困难典型行业炼油厂、钢铁厂造船厂制锁厂、汽车制造厂

12瓶颈的数量化定义OPT理论关于"瓶颈"的定义可以形式化描述如下：对于系统中的n件资源：X1、X2、……Xn，实际产出能力、系统外部需求量分别为C1～Cn、MR1～MRn。某些资源之间存在互为输入和输出的关联关系R（注：这里输入、输出的可以是在制品等有形资产，也可以是信息等无形资产，或是与系统最终产出有关的彼此制约、彼此影响的前后因果关系）。假设与资源Xi相关联的资源的标号所组成的集合为S,即S＝{j|j¹iL$R（Xi,Xj）}。那么，资源Xi为瓶颈，当且仅当Ci<=min（MRi,min（"Cj：jÎS））。经过上述条件的筛选，任何企业只应该存在着少数的瓶颈资源。有统计表明，按OPT的观点，瓶颈资源的数目一般小于5个。

13（三）OPT的九条原则原则1追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。追求生产能力的平衡是为了是企业的生产能力得到充分利用。但是对于一个已投产的企业，特别是多品种生产的企业，如果一定要追求生产能力的平衡，那么即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。OPT则主张在企业内部追求物流的平衡。它认为生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。

14瓶颈资源与非瓶颈资源的关系原则2非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的。·关系（a）：非瓶颈资源为后续工序，只能加工由瓶颈传送过来的工件，其使用率自然受瓶颈的制约；·关系（b），虽然非瓶颈资源为前道工序，能够充分地使用，使用程度可以达到100％，但整个系统的产出是由后续工序，即瓶颈决定的，非瓶颈资源的充分使用只会造成在制品的连续增加，并不改变产出；·关系（c），由于非瓶颈与瓶颈资源的后续工序为装配，此时非瓶颈也能充分地使用，但受装配配套性的限制，由非瓶颈加工出来的工件其中能够进行装配的，必然受到瓶颈产出的制约，多余部分也只能增加在制品库存；关系（d）：非瓶颈资源的使用程度虽不受瓶颈的制约，但显然应由市场的需求来决定。

15原则3资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同义词。“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度。两者有着重要的区别：因为做所需要的工作（应该做的，即“利用”）与无论需要与否，最大程度可做的工作（能够做的，即“活力”）之间是明显不同的。所以对系统中非瓶颈资源的安排使用，应基于系统的约束。例如，一个非瓶颈资源能够达到100％的利用率，但其后续资源如果只能承受其60％的产出，则其另外40％的产出，将变成在制品库存，此时从非瓶颈资源本身考察，其利用率很好，但从整个系统的观点来看，它只有60％的有效性。所以"利用"注重的是有效性，而"活力"注重的则是能行性，从平衡物流的角度出发，应允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。

16原则4瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的意义是不同的。因为瓶颈控制了产销率，在瓶颈上中断一个小时，是没有附加的生产能力来补充的。瓶颈必需保持100％的"利用"，尽量增大其产出。为此，对瓶颈还应采取特别的保护措施，不使其因管理不善而中断或等工。增大瓶颈物流的方法一般有如下几种：①减少调整准备时间和频率，瓶颈上的批量应尽可能大；②实行午餐和工修连续工作制，减少状态调整所需的时间损失；③在瓶颈工序前设置质量检查站，保证投入瓶颈工序的工件100％是合格品；④设置缓冲环节，使瓶颈资源不受非瓶颈资源生产率波动的影响。

17原则5非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率。原则6瓶颈控制了库存和产销率。产销率指的是单位时间内生产出来并销售出去的产品所创造的利润额，所以，很明显它受到企业的生产能力和市场的需求量这两方面的制约，即它们受由内部瓶颈和外部瓶颈所控制的。如果瓶颈存在于企业内部，表明企业的生产能力不足，相应的产销率也受到限制；而如果当企业所有的资源都能维持高于市场需求的能力，那么，则市场需求就成了瓶颈。这时，即使企业能多生产，但由于市场承受能力不足，产销率也不能增加。由于瓶颈控制了产销率，所以企业的非瓶颈应与瓶颈同步，它们的库存水平只要能维持瓶颈上的物流连续稳定即可，过多的库存只是浪费，这样，瓶颈也就相应地控制了库存。

18原则7运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量。车间现场的计划与控制的一个重要方面就是批量的确定，它影响到企业的库存和产销率。OPT采用了一种独特的动态批量系统，它把在制品库存分为两种不同的批量形式，即：①运输批量，是指工序间运送一批零件的数量；②加工批量，指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量，可以是一个或几个转运批量之和。在自动装配线上，转运批量为1，而加工批量很大。根据OFT的观点，为了使瓶颈上的产销率达到最大，瓶颈上的加工批量必须大。但另一方面，在制品库存不应因此增加，所以转运批量应该小，即意味着非瓶颈上的加工批量要小，这样就可以减少库存费用和加工费用。原则8批量大小应是可变的，而不是固定的。原则8是原则7的直接应用。在OPT中，运输批量是从在制品的角度来考虑的，而加工批量则是从资源类型的角度来考虑的。同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据实际需要动态决定。

19原则9编排作业计划时考虑系统资源约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。MRPII制定作业计划的方法一般包括以下几个步骤：①确定批量；②计算提前期；③安排优先权，据此安排作业计划；④根据能力限制调整作业计划，再重复前三个步骤。可见MRPII是按预先制定的提前期，用无限能力计划法编制作业计划。但当生产提前期与实际情况出入较大时，所得的作业计划就脱离实际难以辅助实施。在OPT中，不采用固定的提前期，而是考虑计划期内的系统资源约束，用有限能力计划法，先安排瓶颈工序上加工的关键件的生产进度计划，以瓶颈工序为基准，把瓶颈工序之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化。接下来编制非关键件的作业计划。所以，OPT中的提前期是批量、优先权和其它许多因素的函数，是编制作业计划产生的结果。

20您知道什么是依存关系和统计波动么？1007550250中午12时1时2时3时4时5时完成件数时间需求=100件预定进度=25件/小时理想进度表人工进度机器进度

21您知道什么是依存关系和统计波动么？1007550250中午12时1时2时3时4时5时完成件数时间需求=100件预定进度=25件/小时实际进度表人工进度机器进度理想进度19（-6）40（-10）19（-6）68（-7）40（-10）65（-10）90（-10）32212821

22（四）OPT的计划与控制──DBR系统"鼓（Drum）"、"缓冲器（Buffer）"和"绳子（Rope）"系统

23“鼓”、“缓冲器”和“绳子”“鼓”“鼓”是一个企业运行OPT的开端，即识别一个企业的瓶颈所在。瓶颈控制着企业同步生产的节奏--“鼓点”。从计划和控制的角度来看，“鼓”反映了系统对约束资源的利用。对约束资源应编制详细的生产作业计划，以保证对约束资源的充分合理的利用。“缓冲器”，又称“缓冲”“缓冲器”分为“时间缓冲”和“库存缓冲”。“库存缓冲”就是保险在制品，其位置、数量的确定原则同“时间缓冲”。“时间缓冲”则是将所需的物料比计划提前一段时间提交，以防随机波动，以瓶颈上的加工时间长度作为计量单位。（1）要保证瓶颈上产出率相对较快的工件在加工过程中不致因为在制品少而停工。（2）应考虑加工过程中出现的波动。（3）根据OPT的原理，瓶颈上的加工批量是最大的，而瓶颈的上游工序则是小批量多批次的。（4）要考虑在制品库存费用、成品库存费用、加工费用和各种人工费用。要在保证瓶颈上加工持续的情况下，使得整个加工过程的总费用最小。“绳子”"鼓"的目标是使产销率最大，那么，"绳子"的作用则是使库存最小。我们知道，瓶颈决定着生产线的产出节奏，而在其上游的工序实行拉动式生产，等于用一根看不见的"绳子"把瓶颈与这些工序串联起来，有效地使物料依照产品出产计划快速地通过非瓶颈作业，以保证瓶颈的需要。所以，"绳子"起的是传递作用，以驱动系统的所有部分按"鼓"的节奏进行生产。

24实施计划与控制主要包括以下的步骤：（1）识别企业的真正约束（瓶颈）所在是控制物流的关键一般来说，当需求超过能力时，排队最长的机器就是"瓶颈"。如果我们知道一定时间内生产的产品及其组合，就可以按物料清单计算出要生产的零部件。然后，按零部件的加工路线及工时定额，计算出各类机床的任务工时，将任务工时与能力工时比较，负荷最高、最不能满足需求的机床就是瓶颈。找出瓶颈之后，可以把企业里所有的加工设备划分为关键资源和非关键资源。（2）基于瓶颈约束，建立产品出产计划产品出产计划（MasterSchedule）的建立，应该使受瓶颈约束的物流达到最优，因为瓶颈约束控制着系统的“鼓的节拍（Drum－beat）”，即控制着企业的生产节拍和产销率。为此，需要按有限能力法进行生产安排、在瓶颈上扩大批量、设置“缓冲器”。（3）“缓冲器”的管理，以防止随机波动，使瓶颈不致于出现等待任务的情况。（4）对企业物流进行平衡，使得进入非瓶颈的物料应被瓶颈的产出率所控制（即"绳子"）。一般按无限能力，用倒排方法对非瓶颈资源安排作业计划，使之与关键资源上的工序同步。

25四.TOC的理论体系(一)企业目标和衡量标准TOC首先有一个假定，一个企业的最终目标是在现在，也在将来赚取更多的利润。那么如何来实现这个目标呢？增加产销率（Throughput，简称T）；减少库存（Inventory，简称I）；减少运行费（OperatingExpense，简称OE）。

26(二)怎样衡量企业是否赚钱？通常采用以下三个指标：净利润（NetProfit，简称NP）即一个企业赚多少钱的绝对量。一般来说，净利润越高的企业，其效益越好。投资收益率（ReturnonInvestment，简称ROI）表示一定时期的收益与投资的比。当两个企业投资不同时，单靠净利润是无法比较他们效益的好坏的。例如，两个企业的年净利润均为50万元，其中一个投资100万元，而另一个投资200万元，显然前者的效益要好。现金流量（CashFlow，简称CF）表示短期内收入和支出的钱。没有一定的现金流量，企业也就无法生存下去。

27(二)怎样衡量企业是否赚钱？对于制作财务报表的要求来说，这些指标往往是必要的。而用它们来进行日常决策时，这些指标存在某些弊端：第一，决策预期的滞延性却发现并不清楚所作决策的立即效果是怎样的，你只有在年末或季度末那些财务数字出来时才能看到结果，有人将这种情况比作开车时挡风玻璃被纸糊上，在汽车的后视镜中景象的指导下开车。事实上，管理人员往往会问：我怎么知道这项决策将会如何影响年底的净利润呢？第二，局部标准与全局标准的不一致性人们往往采用一些局部的标准，这些标准在他们想来是与净利润或投资回报率相关的。它们衡量的只是生产局部的某一种产品所花的成本，或者成本偏差。这种做显然是与全局优化的目标相脱节的。我们真正需用的是与那些长期目标（净利润、投资回报率和现金流量）直接相关的衡量标准。第三,不能直接指导生产以上三个指标主要考虑的是对现有资源的有效利用和安排。但是，它们并不能直接用于指导生产，例如，究竟采用多大批量为好，是无法直接从这三个指标作出判断的。因此，需要一些作业指标作桥梁。如果这些作业指标完成得好，就说明企业的盈利能力强。

28(三)TOC作业指标体系产销率（Throughput，简称T），也叫有效产出有效产出是指整个系统通过销售而获得金钱的速度。它不是一般的通过率或产出率，而是单位时间内生产出来并销售出去所获得的销售收入(S)扣除原材料采购费用之后的利润额，即通过销售活动获取金钱的速率。从销售收入中扣除的这部分费用总称为纯变动费用（TVE）,所以，单位时间销售收入与产销率的关系表示为：T=S—TVE。生产出来但未销售出去的产品只能是库存。注意，我们要把产出品和卖出品取分开，只有那些生产出来并实现了最初的销售才会真正给企业带来利润。TOC的产销率，正是衡量了企业在单位时间内能够出产，销售产品而最终获利多少的能力。库存（Inventory，简称I）整个系统投资在采购上的钱，采购的是我们打算卖出去的东西。库存是一切暂时不用的资源：———为满足未来需要而准备的原材料；——加工过程的在制品和一时不用的零、部件；——未销售的成品；——扣除折旧后的固定资产（如厂房、设备、土地等）。库存占用了资金，产生机会成本及一系列维持库存所需的费用。运营费用（OperatingExpense，简称OE）是生产系统将库存转化为有效产出的过程中的一切花费，其中包括所有的直接费用和间接费用：——直接（间接）人力费用——销售费用——管理费用

29(四)三个作业指标与NP、ROI、CF的关系NP＝T-OE和ROI=(T-OE)/ITIOENPROICFUSSUUUSSDUUUSDSSUU（U表示增加，D表示减少，S表示不变）作业指标、财务指标与制造周期的关系

30(五)TOC五大核心步骤第一步，找出系统中存在哪些约束。企业要增加产销率的话，一般会在以下方面想办法：原料（Materials）：即增加生产过程的原材料投入；能力（Capacity）：如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足，就要考虑增加这种资源；市场（Market）：如果由于市场需求不足而导致市场能力过剩，就要考虑开拓市场需求；政策（Policy）：找出企业内部和外部约束产销率的各种政策规定第二步，寻找突破（Exploit）这些约束的办法。设置时间缓冲。多用于单件小批生产类型。即在瓶颈设备紧前工序的完工时间与瓶颈设备的开工时间之间设置一段缓冲时间，以保障瓶颈设备的开工时间不受前面工序生产率波动和发生故障的影响。缓冲时间的设置，与前面非瓶颈工序波动的幅度和故障出现的概率及企业排除故障恢复正常生产的能力有关。在制品缓冲。多用于成批生产类型。其位置与数量确定的原则与方法同（1）。在瓶颈设备前设置质检环节。统计瓶颈设备的产出的废品率。找出出废品的原因并根除之。对返修或返工的方法进行研究改进。

31(五)TOC五大核心步骤第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。如果流水线上的一台机器是约束，那么可以在适当的地方设置时间缓冲，来保证流水线上其他生产环节对这台机器的供给能够满足这台机器的生产需要。一般情况下，如果那些非约束环节追求百分之百的利用率的话，将给企业带来的不是利润，而是更多的在制品、约束环节更多的等待时间和其他种种浪费。而现在的事实是，一些企业恰恰正在追求这些非约束环节的百分之百利用！第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。例如，工厂的一台机器是约束，就要：缩短设备调整和操作时间；改进流程；加班；增加操作人员；增加机器等等。第五步，谨防人的惰性成为系统的约束。就象一根链条一样，你改进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的。千万要记住，"今天的解决方案就是明天的问题所在"（Today'ssolutionistomorrow'sproblem）

32(六)TOC的思维流程（ThinkingProcess,简称TP）TP严格按照因果逻辑，来回答以下三个问题：·改进什么？（Whattochange?）·改成什么样子？（Whattochangeto?）·怎样使改进得以实现？（Howtocausethechange?）其中描述因果关系（或者说是"充分条件）的工具是：当前现实树；未来现实树；负效应枝条；转变树。描述必然性（或者说是"必要条件"）的工具是：消雾法；必备树。

33“四棵树”当前现实树（CRT）要回答"改进什么"，我们往往是从可以得到的例证开始着手，即系统中明显地存在着哪些不尽人意的地方，如：发货单经常不准时到达；库存超标；提前期变长；企业内人际关系不融洽。Goldratt把这些叫做"不良效果"（UndesirableEffects，简称UDE）。关键要认识到UDE并不是真正的问题所在，它们只是一些表面现象。

34“四棵树”“消雾法”Goldratt博士用此法以双赢（Win-Win）的方式来解决企业中的冲突。此法的得名是由于企业中的冲突象一团团的云雾一样，往往不是那么一目了然，人们往往不能很清楚地说出究竟是那些原因造成了这些冲突。消雾法就是要驱散那些弥漫在冲突周围的混淆和含糊，以便清楚地指出哪些是根本原因并给出解决冲突的方法。这时冲突便消除了，就象云雾蒸发了一样。要回答问题二"改成什么样子"，首先要弄清楚为什么存在那些CRT找出的"真正的问题"。显然，如果这些问题很轻易就可以被解决的话，我们的管理人员也不会让它们存在那么久，一直保留到现在。找出这些问题与冲突以后，应该设法找到解决问题的突破点（abreakthroughidea），我们称之为一个注入（Injection）。这就要用到"消雾法"。

35“四棵树”“未来现实树”注入"只是解决方案的一个必要组成部分，还不是一个充分完整的方案。为了确保此"注入"的确是个好主意，还要检验这个"注入"的实施效果将会怎样。这就要回到最初反映"不良效果"因果关系的CRT图，把"注入"插入到它要进行突破的环节。然后，重绘逻辑连接，在CRT的基础上生成FRT。如果此"注入"果真能把UDE转变为DE，那么我们就找到了我们期望的解决结果，它们正是FRT的"树叶"。所以说，FRT很好地描绘了实施"注入"后的未来图景。

36“四棵树”负效应枝条TP认为，正是这些受改进影响最大的人，才对那些意料之外的负面效应（Goldratt称之为"负效应枝条"）了解得最清楚。所以，TP要求主动寻求这些人的参与，并与他们一道找出避免这些"负效应枝条"长出的办法，Goldratt称此过程为"剪去负效应枝条"（trimmingtheNegativeBranches）。TOC总结了6大步骤，称为"针对抵制改进情绪的6层次剥离法"：对造成当前问题的原因达成上下一致对问题的解决方向达成一致对解决方案的有效性和实施结果的合意性达成一致吸引其他人的参与和积极合作，以使解决方案日益完善制定实施计划，使解决方案落到实处克服人们口头不说但确实存在的对重大改进的畏惧。

37“四棵树”负效应枝条

38“四棵树”转变树要集思广益，找到配合实施最初"注入"的其他"注入"。把所有这些实现成功实施所需的活动集中在一起，并给出它们之间的关系，弄清楚活动的先后顺序应该怎样。这时我们用到"转变树"。

39“四棵树”必备树——"解铃还需系铃人"问题三“怎样使改进真正得以实现？”不同于“怎样对事物进行改变？”（Howtochangethings?）。前者是在改进前、改进后的状态都已知晓的情况下，重点强调如何导致这一改进的实际发生。鉴于人们对自己参与设计的改进方案一般抵触较少，所以回答问题三的关键就是，让那些将与这些转变直接相关的人来制定实施转变所需的行动方案。这个工作是TP中最有力的一环，也是与其他那些追求持续改进的思维流程相比最显著的一个特色。

40案例1:Bethlehem钢铁厂Bethlehem钢铁厂常常发货不能按时，它是属于大规模生产的企业，单个客户的订货量往往只能是钢铁厂总产量的很小一部分，因此这家钢铁厂便很容易倾向于按自己的计划来安排发货，整个行业也往往如此。1993年7月以前，它的产品只有60－75％可按时交货。然而，对于那些定购他们产品的项目承包商（架桥、盖楼等等）来说，这个数字可真吃不消。为什么呢？假设你是一个项目承包商，项目工期很紧迫，你向一家相对交货更按时一些的钢铁厂订货250件，按时到货率是95％（已远远高于前面的60－75％）。那么两件订货准时到达的可能性就是0.95*0.95，约为0.9;四件准时到货的可能性就是0.9*0.9=0.81,接下去还可算得32件的准时率是0.15（这么低！），那么总共的250件呢？就该是0.00000……（天哪！）

41案例1:Bethlehem钢铁厂好在Bethlehem钢铁厂在1993年决定有所改变，他们作了比较：准时发货率现在是60－75％，而要满足客户要求起码是99.9%；生产周期现在是8－12周，而最好得是4－6周；现在的净资产回报率是4％，可股东想拿到16％。怎么办呢？他们去参观了南非的一家钢铁厂，这家厂曾在一次质量研讨会上谈到TOC，而且应用效果不错。后来他们在1993年12月结识了Goldratt博士。到1994年4月，Bethlehem钢铁厂的35位高级管理人员已完成了TOC的培训。这些人在6月间拿出了工厂改进的大体方案，9月份完成了细节的设计。Bethlehem钢铁厂为在员工中传播和推进这套改进的思想和方案，作了大量工作，可以说是企业文化的根本变化。在以前，工厂的衡量单位是吨，生产的每个环节的出产就是用吨来量度，追求本环节内部的最优化。而现在用的是"产销率"，不能提高产销率的产成品哪怕有成千上万吨，也只算作零。他们还找出了企业的瓶颈环节，改进了存货的方法，设置了生产线上的缓冲。Bethlehem钢铁厂发生了戏剧性的变化。准时发货率平均超过了90％，到1995年1月部分客户已经可以享受100％的准时交货率；计划的90％以上可落到实处；某些分厂的生产周期从7周降到1周；产成品的1/6出口，这在很多年以来还是第一遭。

42案例2:民航公司的餐品供应此例是关于一家民航公司的餐品供应的。它在六个不同地区设置了170个厨房，以为每天2000个航班的70万的乘客提供饮食。这些厨房使用的是最大最小库存法。当某种库存品的数量低到它的最低下限时，就按经济批量（EOQ）订货。如果这批订货迅速到达，这时他们就有了最大库存量。这家公司因为现金流量和利润的减少，把库存品从1200万美元消减至850万美元。这就意味着他们降低了库存水平、增加了每次订货量、减少了订货次数。可是这种隔相当长一段时间才去订货的做法导致了缺货量的激增，因为对库存品的需求带有很大的随机性。他们利用TP，UDE进行了分析，结果发现最大最小库存法（而不是库存水平较低）是核心问题所在。他们后来把按照不同的需求状况，把库存品分为A、B、C三类。A类一周订一次货；B类一月订一次货；C类更长。这种方法的应用效果预计可大大减少甚至杜绝缺货，库存可进一步消减至500万美元。

43案例3:福特汽车公司电器分部对于福特汽车公司的电器分部来说，他们已想尽了所有他们所知的办法来缩短生产提前期，平均为10.6天。他们去到日本取经，能学的地方都学了，回来便开始实施JIT，把提前期减到了8.5天。可这时日本又已经把这个数字压缩到了8天。这回福特公司电器分部实施了TOC，一年后提前期降至2.2天，这个数字在以前是不可想象的，因为每个零部件总有它的一段加工时间。现在轮到日本人来向他们取经了。当然这个改进的过程还在继续，今天福特公司电器分部已把提前期降至两个班次以内（即低于16个小时）。有人可能怀疑这种进步是以其他方面的退步为代价的，而事实上，他们的顾客需求增加了300％，对合理化建议的采纳时间从150天降至10天，计划提前期从16天降至5天又到1天。他们的确实现了今天安排明天就投产。

44分析：净水配送公司案例运营状况分析根据南京2002年的财务报表，可以反映出其总支出高于总收入，从报表上看，整体处于亏损状况（全年净亏在10万元左右）。但事实上，财务报表只能反映出整体的损益状况，并没有真正反映出运作绩效和市场的真实状况。真正的损益状况要联系整个行业市场相对于去年的下滑状况，还要联系整体的资金投入状况。产销率分析：南京公司的产销率可以看作单位时间配送纯净水和销售饮水机和桶的收入减去原料（水）和其他耗材以及饮水机和桶的采购成本。生产出来，存放在工厂或各水点的水不应看作是真正的销售收入。但鉴于净水业的特殊性，也就是在纯净水被配送到客户手里之前，可能客户已经成批的购买了水票，也就是说钱已经提前收回，而配送服务发生在后。财务上，只记录已经发生的资金收入和支出，把这部分收入当成销售收入只有客户用这些货币换取水和相应的配送服务时，销售才真正发生。所以说，从财务上我们看不出实际的销售情况。另一方面，由于顾客购买水票的得周期性和部确定性，导致了销售的不确定性增加，反映为统计波动，但实际上，水票销售的波动性并不能反映出真实市场需求的分布状况。因此，南京公司的实际销售收入，只能从实际配水所回收的水票的状况反映出来，从这个角度来看，南京的纯净水的需求的不确定性减少了，基本随着季节性而变化，需求相对平稳。

45分析：净水配送公司案例库存分析：库存主要是耗材库存以及生产设备和办公用品等扣除折旧后的固定资产，还包括生产出来但存放在水厂库房和各水店没有配送出去的水。运营费用（OperatingExpense，简称OE）是生产系统将库存转化为有效产出的过程中的一切花费，其中包括所有的直接费用和间接费用。在公司，运营费用是主要的支出，包括人员工资，运输费用，管理费用和广告费用等。我们以从2002年财务报表的统计数据为例来计算的有效产出和库存以及运作费用，从而反映出2002年全年的平均运作状况。2002年平均每月的净水配送量是14600桶左右，即4550元/月的净水销售，加上一部分饮水机和桶的销售3801元/月，实际销售收入为49351元/月，即S=45391,而原料耗材和采购的成本为10016元/月，即TVE=10016,所以产销率T=S—TVE=39285元/月。而平均每月的运作费用为43348元，即OE=43348。库存包括将近40000元的耗材库存，和固定资产扣除折旧费用的剩余费用566884元，即平均每月的库存费用为：50465元，即I=50465。

46分析：净水配送公司案例水票销售波动实际配送波动

47分析：净水配送公司案例从上面的数据我们可以看出，有效产出低于运作费用，也即净利润NP=T—OE=-4015，即企业处于亏损状态。可能是有效产出太低，也可能是运作费用过高。在市场占有率一定，市场需求比较平稳的前提下，有效产出是一定的，这说明企业的运作绩效水平不高，只有减少企业的运作成本才能盈利，这就要求提高我们的运作效率和运作水平。由于投资收益率ROI=(T-OE)/I，显然，通过库存费用的节约也可以提高我们的投资收益率。经过评估和实际调查，库存可以减少2/3以上，库存周转率可以提高到原来的300%，也就是说，我们可以节省出2/3的库存费用做流动资金，大概在2.5万元左右。

48分析：净水配送公司案例——瓶颈分析生产车间水站客户电话订水送水送水补水

49TOC再项目管理中的应用——关键链方法甘特图项目网络图：关键线路法关键链：解决资源争用项目缓冲器优先级排程（瓶颈资源）

50运作管理系列讲座全面质量管理(TQM)

51过去的20世纪是生产力的世纪，将要来临的21世纪是品质的世纪。朱兰

52麦当劳的品质管理麦当劳和其它大多速食业的企业都是通过设计严密的科学运作管理系统、并严格执行，从而达到不变的高品质，以满足消费者的要求。这主要有以下几个方面：仔细挑选菜单品种：很多西方企业在这方面很聪明，它们围绕一种基本配料组织一个菜单，在增添菜单新品种时不久要考虑这个菜本身，而且考虑到采购和准备是否复杂只有这种产品在全世界所开的任何家速食分店品质都能保持一致时，才能新添这个新品种。

53麦当劳的品质管理准备好详细的操作手册：菜单上任何一个品种的所有步骤都要在操作手册中列出。例如汉堡包如何在炉中摆放，完成最后道工序时又应如何摆放，这类细节都要明确而又详细地加以说明。设计特殊的设备来保证品质一致：为了保证每个汉堡包的调味汁用量一致，麦当劳使用了一种特殊的设备。它能控制挤出适量的调味汁、调味品。在一些不易人工控制的关键步骤实行机械化聘用有经验的经理管理各店：除了速食店的经理，企业还会派地区经理负责管理，以使速食店达到公司标准；每个区域经理的人数多少取决于店的开设阶段。显然，新开张的速食店需要更多的支持、帮助和更多有经验的地区经理。

54麦当劳的品质管理充分的员工培训计划：麦当劳在美国建立了汉堡包大学，为全世界的员工进行培训，从而使得员工能够严格执行标准化的运作管理系统。执行“神秘顾客”计划，不定时地抽查餐厅和食品品质：未达标的餐厅严格整顿，并帮助他们改进。一直提醒消费者——你正在享受你所喜爱的食品：在中国的麦当劳店张贴了许多宣传品来解释连锁店的卫生标准，并将半信半疑的顾客请进厨房，请他们自己查看。张贴告示则向顾客表明标准化的管理系统和公司强有力的公司文化——除了能够清之外，麦当劳可以为顾客提供高品质的食品与服务；另外，麦当劳还以为社会公益团体面貌引起顾客的注意，如在餐厅内部设立儿童游乐设施等。

55什么是质量？国家标准对质量下的定义为：质量是产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。可见，质量是针对一个产品或一项服务而言的。从用户的角度去定义质量：质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的度量。品质是卓越品质就是与设计的一致品质就是适用性品质就是物有所值

56什么是质量管理？横向方面：包括战略计划，资源分配和其它系统活动，如质量计划，质量保证，质量控制等活动；纵向方面：包括质量方针，质量目标及质量体系的定制

57为什么要实行质量管理？在体现企业竞争力的五要素F、T、Q、C、S中，与质量直接有关的要素有两个：产品质量（Quality）要好，.服务质量（Service）要优良。与质量间接有关的是产品价格或成本（Cost），质量愈高，则成本也愈高，质量愈差，则成本也愈低。适用的功能（Function）和产品品种是产品质量好坏的一种体现方式。交货期（TimetoMarket）是服务质量的体现形式。说到底，体现企业竞争力的五个要素均与质量有关。所以，有眼光的企业家总是将用户奉为上帝，总是试图以高质量的产品和优质的服务去征服用户，占领市场。

58质量控制理论的发展的五个阶段本世纪30年代以前为质量检验阶段，仅能对产品的质量实行事后把关。但质量并不是检验出来的，所以，质量检验并不能提高产品质量，只能剔除次品和废品。1924年提出休哈特理论，质量控制从检验阶段发展到统计过程控制阶段，利用休哈特工序质量控制图进行质量控制。休哈特认为，产品质量不是检验出来的，而是生产制造出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，从而将质量控制从事后把关提前到制造阶段。1961年费根堡姆提出全面质量管理理论（TQM），将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制。70年代，田口玄一博士提出田口质量理论，它包括离线质量工程学（主要利用三次设计技术）和在线质量工程学（在线工况检测和反馈控制）。田口博士认为，产品质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的。因此，质量控制的重点应放在设计阶段，从而将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。80年代，利用计算机进行质量管理（CAQ）和CIMS环境下的质量信息系统（QIS）。

59质量控制体系质量控制是一个复杂的系统，应该从管理、技术、人员和政策法规四个方面来实现质量控制。从管理方面控制质量称为质量管理学，主要技术是全面质量管理TQM。从技术方面控制质量称为技术质量学，它包括在线质量控制和离线质量控制两个部分。

60什么是全面质量管理全面质量管理（TotalQualityManagement）的核心思想是，企业的一切活动都围绕着质量来进行。它不仅要求质量管理部门进行质量管理，它还要求从企业最高决策者到一般员工均应参加到质量管理过程中。全面质量管理还强调，质量控制活动应包括从市场调研、产品规划、产品开发、制造、检测到售后服务等产品寿命循环的全过程。可以看出，全面质量管理的基本特点是全员参加、全过程、全面运用一切有效方法、全面控制质量因素、力求全面提高经济效益的质量管理模式。另外，全面质量管理还强调以下观点：1、用户第一的观点，并将用户的概念扩充到企业内部，即下道工序就是上道工序的用户，不将问题留给用户。2、预防的观点，即在设计和加工过程中消除质量隐患。3、定量分析的观点，只有定量化才能获得质量控制的最佳效果。4、以工作质量为重点的观点，因为产品质量和服务均取决于工作质量。

61TQM轮顾客满意流程设计采购Benchmarking决策工具产品/服务设计连续改善雇员参与

62如何实施TQM？全面质量管理一般分为四个阶段：第一个阶段称为计划阶段，又叫P阶段（Plan）。这个阶段的主要内容是通过市场调查、用户访问、国家计划指示等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。第二个阶段为执行阶段，又称D阶段（Do）。这个阶段是实施P阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验、其中包括计划执行前的人员培训。第三个阶段为检查阶段，又称C阶段（Check）。这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后，检查执行情况，是否符合计划的预期结果。最后一个阶段为处理阶段，又称A阶段（Action）。主要是根据检查结果，采取相应的措施。在全面质量管理中，通常把PDCA循环四阶段进一步具体化为8个步骤，如下图所示。2.Do3.Check4.Act1.PlanPDCA循环(戴明轮)

63如何实施TQM？顾客对凉食物的抱怨物料方法人员设备食物初始温度合适包装隔离充分员工操作设备正确柜台人员受到迅速送递食物的训练恒温器操作正确加热器高度适当食物加热到适当的温度食物放置在加热器下方食物送递及时

645W2H方法What?(做什么)要做的是什么?这项任务能被取消吗?Why?(为什么做)为什么必须这项任务?澄清目的Where?(在何处做)在哪里做这项任务?必须在那里做吗?When?(何时做)做这项任务的最佳时间是何时?必须在那时做吗?Who?(谁来做)谁在做这项任务?应该由别人来做吗?为什么是我做这项任务?取消不必要的任务改变顺序和组合

655W2H方法How?(怎么做)如何做这项任务?这是最好的方法吗?还有其他的方式吗?Howmuch?(花费多少)现在的成本是多少?改善以后的成本是多少?简化任务选择改进方法

66顾客需求对顾客的重要程度容易关闭斜坡上仍保持开启容易打开不漏雨无路面噪声重要性权重工程特征关闭车门所需能量水平路面刹车力开门所需能量水阻力106692375332XXXXX强正相关正相关负相关强负相关X*竞争性评价(5最好)X=自己A=竞争者AB=竞争者B12345XABXABXABAXBXAB重要程度:强=9中等=3小=1目标价值能量水平降至7.5ft/lb降至9lb.能量降至7.5ft/lb.维持现有水平技术评价(5最好)54321BAXBAXBAXBXABXABAX门密封阻力声音传播,窗户维持现有水平维持现在水平品质屋

67ISO9000国际质量认证标准体系ISO9000国际质量认证标准为实现全面质量管理提供了十分有效的手段。ISO9000系列质量标准是国际标准化组织（ISO）于1987年颁布的，其目的是最终导致质量管理和质量保证的国际化，使供方能够以最低造价确保长期、稳定地生产出质量好的产品，使需方建立起对供方的信任。ISO9000标准的实施要求企业建立一套全面的、完整的、详尽的、严格的有关质量管理和质量保障的规章制度和质量保障文件。这些规章制度和文件要求企业从组织机构、人员管理和培训、产品寿命周期质量控制活动都必须适应质量管理的需要。ISO9000由6个标准组成：1.ISO8402：质量──术语2.ISO9000：质量管理和质量保证标准──选择和使用指南3.ISO9001：质量体系──设计/开发、生产、安装和服务的质量保证模式4.ISO9002：质量体系──生产、安装和服务的质量保证模式5.ISO9003：质量体系──最终检验和试验的质量保证模式6.ISO9004：质量管理和质量体系要素──指南

68计算机集成质量系统的功能模型

69计算机集成质量系统（CIMS）质量控制三要素集成质量控制系统的输入与输出

70运作管理系列讲座准时生产(JIT)

71JIT的实质成本主义：价格=成本+利润JIT:利润=价格-成本JIT生产方式的最终目标即企业的经营目的：获取最大利润。为了实现这个最终目的，“降低成本”就成为基本目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此，JIT生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在JIT生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。

72JIT——丰田生产方式准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time（JIT）一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。准时生产方式在最初引起人们的注意时曾被称为“丰田生产方式”，后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识研究和应用，特别是引起西方国家的广泛注意以后，人们开始把它称为JIT生产方式。

73JIT生产方式的基本手段1）适时适量生产即“JustTime”一词本来所要表达的含义，“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。2）弹性配置作业人数在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费明是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。这种“少人化”技术一反历来的生产系统中的“定员制”，是一种全新人员配置方法。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。3）质量保证在JIT生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。

74JIT构造体系

75实现JIT生产的具体手段1）生产同步化为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。2）生产均衡化生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。

76实现JIT生产的重要手段——看板管理看板的机能1）生产以及运送的工作指令看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的。2）防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”3）进行“目视管理”的工具看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”,只要一看看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。4）改善的工具在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。根据看板的运用规则之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的“体质”不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。

77实现JIT生产的重要手段——看板管理看板的种类：在制品看板1）工序内看板，2）信号看板领取看板1）工序间看板，2）对外订货看板临时看板

78运作管理系列讲座精益生产(LP)

79什么是精益生产精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果.精益生产的一切都是“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。两者的最大区别在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性（不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。

80丰田精益生产与福特大批大量生产方式的比较比较项目精益生产方式大批大量生产方式生产目标追求尽善尽美尽可能好工作方式集成，多能，综合工作组分工，专门化管理方式权力下放宝塔式产品特征面向用户、生产周期短数量很大的标准化产品供货方式JIT方式，零库存大库存缓冲产品质量由工人保证，质量高，零缺陷检验部门事后把关返修率几乎为零很大自动化柔性自动化，但尽量精简刚性自动化生产组织精简一切多余环节组织机构庞大设计方式并行方式串行模式工作关系集体主义精神相互封闭用户关系以用户为上帝，产品面向用户以用户为上帝，但产品少变供应商同舟共济、生死与共互不信任，无长期打算雇员关系终身雇佣，以企业为家可随时解雇，工作无保障

81GT&JIT&TQMLP

82运作管理系列讲座并行工程(SE)

83案例：波音飞机设计与生产工艺的同步工程美国波音飞机制造公司投资40多亿美元，研制波音777型喷气客机，采用庞大的计算机网络来支持并行设计和网络制造。从1990年10月开始设计到1994年6月仅花了3年零2个月就试制成功，进行试飞，一次成功，即投入运营。在实物总装后，用激光测量偏差，飞机全长63.7m，从机舱前端到后端50m，最大偏差仅为0.9mm。AT&T公司在生产计算机配套印刷组产品时，由于原来的设计中未考虑生产工艺性问题，致使产品质量低下，合格率仅为5%。采用并行设计以后，利用计算机虚拟检测，找出设计中的缺陷，使产品合格率达到90%。

84什么是并行工程？并行工程实质——就是集成地、并行地设计产品及其零部件和相关各种过程的一种系统方法。并行工程具有如下特点：1.强调团队工作（Teamwork），团队精神和工作方式2.强调设计过程的并行性3.强调设计过程的系统性设计、制造、管理等过程不再是一个个相互独立的单元，而要将它们纳入一个整体的系统来考虑，设计过程不仅出图纸和其它设计资料，还要进行质量控制、成本核算，也要产生进度计划等。4.强调设计过程的快速反馈并行工程强调对设计结果及时进行审查，并及时反馈给设计人员。传统设计过程并行设计过程并行工程组成及信息流

85并行工程在技术支持上的要求1.一个完整的公共数据库，它必须集成并行设计所需要的诸方面的知识、信息和数据，并且以统一的形式加以表达。2.一个支持各方面人员并行工作、甚至异地工作的计算机网络系统，它可以实时、在线地在各个设计人员之间沟通信息、发现并调解冲突。3.一套切合实际的计算机仿真模型和软件，它可以由一个设计方案预测、推断产品的制造及使用过程，发现所隐藏的问题。此问题是实施并行工程的“瓶颈”。

86运作管理系列讲座虚拟制造(VM)&敏捷制造(AM)