天风：预制菜-安井-珍味小梅园在经济观察报的访谈20220722

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时间：2022年7月22日16：00-17：00联系人：刘章明/何富丽嘉宾：安井食品集团股份有限公司董事会秘书梁晨珍味小梅园创始人CEO浦文明摘要■预制菜的壁垒可能在哪儿？1、珍味小梅园创始人认为，渠道最可能构建起强壁垒，1）产品比较同质化（需争取细分市场的差异化），2）现阶段供应链壁垒不强（规模化之后可能有性价比），3）现阶段有品类无品牌（需营销曝光推向全国），4）现阶段抢占渠道很重要，品牌、供应链都会随市占率提升而强化优势。■安井食品的预制菜布局：1）冻品先生轻重结合、向C端及川湘菜倾斜，安井小厨自研自产、主打B端以蒸炸蒸炸和调理类为主，控股新宏业持股新柳伍快速占位小龙虾市场。2）B端是高成长期，针对B端是渠道和竞品导向，C端是导入期，针对C端是消费者导向。■珍味小梅园的预制菜布局：1）产品定位C端，考虑到一是C端是有品牌价值的、二是C把C端用户做好了未来再去做B端会很容易。公司目前在做私域流量的打通，未来希望把线上与线下的会员体系打通。2）渠道最早期是铺盒马、叮咚、家乐福等大的渠道，去年开始把精力放在线上包括天猫、京东，抖音、一些大主播。线上与线下是一个飞轮，线上的声量越来越强，然后线下渠道动销越来越好、就意味利润越来越好，会愿意给更多的钱去线上做投放。预制菜企业的竞争壁垒：（1）珍味小梅园创始人CEO浦文明：从产品、品牌、渠道、供应链、组织能力来看，1）商品的壁垒比较难建立、产品的模仿很简单，2）供应链的壁垒包括工厂端，实际上规模不大的时候也不会呈现太强的壁垒，获取更多最新资料请加微信：chensasa666

13）预制菜目前属于有品类无品牌阶段，品牌是需要一些积累以后才能成产生壁垒，4）渠道未来可能会是一个强的壁垒，可能将来会在渠道里做一些竞争。在有品类无品牌阶段，还是要快速地抢占渠道。当品牌的市占率冲起来以后，品牌力就随之提升。品牌力随之提升以后，相对的整个规模优势就体现了。规模优势体现以后，供应链能力，包括向上游的溢价能力都能得到提升。（2）安井食品集团股份有限公司董事会秘书梁晨：对爆品的广度和深度做进一步开拓和延伸，在火锅料、速冻米面、速冻菜肴三路并进，全局发力；安井小厨独立事业部依托安井食品在全国的渠道布局，形成自研、自产、自销的供应链模式；冻品先生先轻后重的方式能够密集地快速地上新，积累了上下游的供应链的快速响应以及供应链的效率，依托清晰的选品逻辑以及极高的性价比，在产品的质量方面逐渐积累口碑。（3）预制菜竞争壁垒不算特别高，但建立自身的壁垒又非常重要。产品方面：品质、口味、安全需要得到基础的保证，企业增强菜品研发能力以满足消费者多元口味需求；生产方面：未来监管趋严的形势下，企业需要规范生产防范风险；渠道方面：除了渠道开拓能力、渠道维护和服务能力以外，有成本优势会更胜一筹，其中B端的进入壁垒会比较高一些，但是未来的利润空间会更大一些，而且具有易守难攻的特点，C端对产品的品牌还有品质要求会比较高、价格敏感度强。品牌方面做好良好的品牌形象，持续地加强品牌的曝光力。预制菜面临同质化，推爆品方法：（1）安井食品集团股份有限公司董事会秘书梁晨：需要做到差异化，有新品以及有足够清晰的品牌的定位。安井食品旗下的安井小厨目前依托安井食品的技术、生产、规模优势追求适度创新、高性价比，迅速铺货。目前安井小厨的定位是以B端为主，BC端兼顾的方式，试图创新打造差异化。安井小厨会对产品的口感、规格以及它的使用部位等多方面进行差异化，与市场上的常规产品有一定的区隔。（2）珍味小梅园创始人CEO浦文明：通过对消费者的调研专访，获得私域用户反馈，以用户需求为出发点，推出符合消费者预期的创新预制菜品，后期通过营销、活动和内容对产品进行宣传，推成爆品。（3）预制菜是被看好的优秀赛道。企业成长路径往往是先选择爆品，再培养成大单品，最后形成规模效应。爆品首先需要具备高需求度、高传播度、高转化率，具体表现为：按照地域和客户群体做好细分市场；在定价营销上做到清晰定位，打造良好的品牌形象，量力而行地投入广告；依靠渠道迅速铺货，提高消费者购买的便利性。预制菜产业的竞争派系：有原料派、酒店菜派、专业派、渠道派，速冻派、餐饮派、新零售派。原料派企业各自围绕着自己本身的原料优势来开发产品，期望将爆品的广度跟深度进一步做更多的开拓跟延伸。酒店菜派更多是往酒店方面去进行相应的销售跟营销，目前做出了一定的规模水平，比如像湖南的菜系，福建的菜系，这些更多的都是围绕传统菜系中的知名产品开发不同规格来匹配不同渠道的包装。专业派即为专门做预制菜的这些专业厂家，在疫情的影响之下，专业派进一步加速了C端消费者的培养，专业派也有更多的C端产品的面获取更多最新资料请加微信：chensasa666

2世。餐饮派主要围绕自身餐饮渠道强势单品开发相关的菜品。速冻派更多的是在全国的渠道布局以及新品开发的优势与推广方面具有更多的经验。另外新零售派这些线上的新锐品牌日益显现，线上品牌开始进入布局线下抢夺传统经销商渠道竞争的市场中。预制菜产业新的增长点：1）三四线城市，包括乡村随着消费升级未来会是一个蓝海。2）B端餐饮的需求驱动，目前预制菜在餐饮行业的渗透率还是比较低的，只有10%左右。如果渗透率提高，比如提高5个百分点，就能够增加2000多亿的增量，是非常可观的。3）C端的需求是美味、便利、多元化、细分化，它的需求空间是在不断地打开的，因为疫情强化了家庭端对预制菜的消费习惯。4）冷链运输的完善，冷链物流和冷库的容量的年均增速都是在15%左右，增长非常快，也为预制菜的快速发展提供基础的保障。珍味小梅园：1）产品布局：产品更多布局在C端，考虑到其一是C端是有品牌价值的、能打出用户心智，其二是C端的用户要求比较高需求多元且渠道更复杂，把C端用户做好了未来再去做B端，会很容易。公司目前在做私域流量的打通，未来希望把线上与线下的会员体系打通，给所有的C端用户打上标签，就能了解用户到底喜欢什么。当体量达到一定规模的时候，有自己工厂以后，未来再去切入ToB市场实际上是更容易的。2）渠道建设：最早期是铺盒马、叮咚、家乐福等等大的渠道，去年开始，把精力放在线上，包括天猫、京东，抖音、一些大主播；线上与线下是一个飞轮，线上的声量越来越强，然后线下渠道动销越来越好，动销越来越好就意味利润越来越好，会愿意给更多的钱去线上做投放，它是正向的飞轮、双轮驱动。3）组织架构：分前、中、后台，前台部门为业务部门，中台部门主要是营销、供应链等，后台部门包括人事、行政、财务。每个业务leader都是合伙人，整个公司是一个合伙的企业，一荣俱荣、一损俱损。安井：1）产品及品牌布局：冻品先生开始通过贴牌供应链的轻资产模式，快速积累经验，同时极大地降低试错成本；安井小厨作为过去轻资产模式有益的补充；通过并购的方式控股了湖北新宏业公司以及持股了新柳伍公司的股权，并购方式既能够让公司快速地在小龙虾领域里面确定行业的头部企业地位，也能够加强我们在原材料上面的供应保障。2）竞争优势：安井是一个依赖于研发、生产，以及全国布局的企业，在原料方面没有太大优势，只能在产品拓展上尝试新品，通过快速积累量的方式，进一步地消化、补足在供应链和前端，特别是原料方面的不足。要想快速上量，需要去看渠道、客户、竞品在做什么响应，通过量的积累，再进一步激发供应链的优势所在，安井按照轻重资产相结合的模式来尝试哪些产品是可以在渠道获取更多最新资料请加微信：chensasa666

3里面快速积累放量的。同时，单单供应链不足以支撑公司在预制菜行业方面的目标和布局。在这个模式之下，公司打造了小龙虾产业的最大的规模，是因为并购了1家，持股了1家，未来还会继续增加这方面持股的比例。纪要Q：近年预制菜赛道火热，新品牌也层出不穷，但预制菜产品同样也面临着同质化的问题。如何持续生产爆品，占领消费者的心智呢？A：是的，现在预制菜确实是同质化越来越严重了。而且根据NCBD数据显示，在2021年预制菜的行业规模是达到了3137亿元，同比增速也是在24%左右，属于是一个高成长的赛道，未来大家也都比较看好，号称是万亿的一个优秀赛道，也受到了资本的热捧，所以就有很多企业进来，行业的竞争也是在逐渐地加剧，产品同质化也是相应的越来越严重。您说的选择爆品方面，先选择爆品，再培养成一个大单品，最后再形成规模效应，也是很多企业所选择的产品的成长路径。那么怎么来生产这个爆品呢？大家常说爆品的话要具备三高的品项，就是高需求度、高传播度、高转化率。结合这个三高的特点的话，再根据我个人的观察，我认为生产爆品，首先要做好细分市场，一种就是要根据区域进行区分。其实从预制产品的角度来看，预制菜它跟休闲食品其实都比较类似一些，都属于就是产品比较众多，然后又带有一定的区域的差异性，而且预制菜它的地域性会更强一些，你需要在不同的省份甚至不同的城市去选择不同的产品进行销售推广。消费者反响比较好的话，可以再向周边区域进行推广，进而走向全国。比如说现在我们就是比较看到的比较火爆的酸菜鱼，红烧肉、水煮牛肉、宫保鸡丁、小酥等，其实都是一些非具有地方特色的菜品，在全国也很受欢迎。再一种就是可以根据客户群体进行细分，比如可以划分为儿童消费者、年轻消费者和老年消费者，这三个群体有各自的一些特点。比如现在的儿童，父母给他们选择菜品的时候要讲究营养全面和口味，而且现在的小孩也都比较喜欢芝士奶酪和那种比较卡通可爱的产品。但是现在很多的年轻人，因为有很多是留学归来，然后再加上西餐在国内的流行，所以说他们平时接触西式的餐饮会比较多一些，在家煎个牛排、烤个披萨或者做个烘焙也都比较常见。年轻人比较喜欢追求新鲜事物，比如像小龙虾、牛蛙，还有其他的一些不常见的海鲜和一些有地方特色的小吃等，他们会更愿意去尝试这种新兴的东西。老年消费者可能对中餐就比较情有独钟。再者，不同餐馆里的畅销菜做起来费时费力，而如果说做成预制菜，更容易冷藏储存，可以根据这种需求去开发产品。其次就是价钱&营销，第一，定位一定要清晰，包括产品的定位，还有品牌的定位以及包括消费人群的定位，比如你是面向B端的还是C端的，你做的这个是单品还是一个系列产品。第二，在消费升级趋势下，消费者的选择也是越来越品牌化，打造良好的品牌形象也是重中之重。第三，推广方面，包括量力而行的广告投入，往终端的陈列展示，然后包括促销活动，线上引流等。比如现在比较火的抖音短视频的推广，还有圈层营销，都是非常贴近消费者的营销方式。第三，我觉得爆品需要靠渠道去展开迅速的铺货。因为其实预制菜的消费者粘性相对来说还是比较低的，并不适合走这种饥饿营销的这种路线，所以说让消费者能够就是很方便更容易地买到产品就很重要了。前面一般企业都是靠高利获取更多最新资料请加微信：chensasa666

4润去吸引渠道经销商，然后进入一些壁垒并不是特别高的渠道，等达到一定规模以后，有充足的人力、物力、财力、管理力以后，再迅速做渠道和区域的拓展。不过我以上说的这三点，我认为这都是基于产品的口味、口感、品质都居佳的基础，如果产品不达标，消费者不买账，那复购率就非常低。梁晨：目前整个预制菜行业经过十几年的发展，有一些趋势，我跟大家汇报一下。我们感觉到现在产品的同质化应该说是有一些苗头了，要想在这么众多的产品中脱颖而出，就必须要做到一些差异化，有新品以及有足够清晰的品牌的定位。以我们公司为例，我们今年在5月成立了安井小厨的这个独立的事业部，主要是聚焦的调理品，典型类菜肴。菜系定位是蒸炸类的产品，消费者定位的年龄大概在30岁到40岁之间的家庭主妇和年轻人为主，有一定的经济能力、消费能力，接受能力比较强，这些人是我们的消费主流。安井小厨依托安井食品多年来积累的技术优势、生产优势和规模优势，原材料起步应该说量还是比较大的，是很多中小厂家达不到的，成本方面会有更有优势。产品追求的还是极致的性价比。目前的小厨真正在市场铺开的已经开始铺了部分产品，比如说小酥肉、月粮虾饼、油炸类的产品，这对安井原有产品是一个很好的补充，渠道的反馈情况也比较的积极。所以说这种方式其实是依托安井品牌影响力，安井小厨可以利用现有渠道生产大规模包装产品和铺货，也会生产适合C端的小客众的产品。所以目前安井小厨的定位是以B端为主，BC端兼顾的方式，试图创新打造差异化。以鸡肉类产品为例，市场上的产品还有很多工艺需要改进，安井小厨会对产品的口感、规格以及它的使用部位等多方面组织差异化，与市场上的常规产品有一定的区隔。按照我们以往的安井集团的这种的及时跟进，适度创新、持续改进的研发以及新品推广理念，接下来安井小厨还陆续推出更多丰富多样的新品，与广大的B端的经销商，还有C端的消费者见面。浦文明：预制菜，是在2020年疫情以后刚爆发出来的。因为现在大家更多的是在做一些存量的竞争，就是大家都在卖酸菜鱼和一些以前一直在卖的产品。那么我们怎么做的呢？我们实际上一直在做一些对消费者认知的洞察，包括我们现阶段也有一些产品也是酸菜鱼、宫保鸡丁这些产品。但是我们后面慢慢开始上新的产品，已经有一些是针对消费者，包括Z时代的用户和一些精致妈妈，我们对他进行调研专访，那他们喜欢吃什么样菜式，这都是我们产品每天在做的内容，调研他们喜好什么，他们愿意花什么价格去买，然后我们来还原。再加上我们目前来看，研发的方向也是一些就大家耳熟能详的菜式，之后通过我们产品的测试，再让我们研发大师傅还原，最终到工厂专业化，做完以后我们发小样给到我们的一些内部用户和外部用户，我们私域里面的用户给他们一些小样，让他们来尝试做反馈，然后最终我们会选择出某些单品是我们愿意能上的。包括我们现在马上的一些像椰子鸡和麻辣香锅这些产品都是大家都能记住的产品，然后这些产品我们都是调研用户之后再来做的产品。因为传统企业的做法是反正“什么好卖我做什么，不好卖我就不做了”，这是传统企业。我们作为新消费品牌来说，我们希望更多的是以用户需求为出发点来研发我们的产品。但是这样会有一个问题，就是不一定这个产品马上就能爆，所以我们在做一个持续的推进。我们的新品出来以后，不光是把它就推到市场去卖了，我们还要通过营销、活动和内容，通过各方面来把这款产品给打爆。Q：经过几年的沉淀，预制菜赛道的竞争格局也逐渐明晰，传统餐企、速冻食品企业、电商平台以及专业的预制菜企业等均有其独特的竞争优势。那么企业如何建立起自己的竞争壁垒呢？获取更多最新资料请加微信：chensasa666

5A：对，预制菜就是属于这种竞争壁垒不算特别高，但你建立自己的壁垒又非常重要，这也就是消费品的普遍现象。其实作为消费品的话，做好产品、品牌、渠道还有管理这四大方面。但如果你拥有某一个比较强的竞争优势，可以让你在短期内迅速发展起来。但是如果说你就是这个企业，你想走得更远的话，还是需要不断地去提高你的综合的这种竞争力的。结合我们刚才说的这几个方面，1）首先产品最主要最基本的是要保证产品品质还有质量，还包括技术、口味，包括口感美味健康、食材的安全。其次的话，预制菜企业要具备有较强的菜品研发能力，因为消费者对预制菜的需求是多元化的，而且相对来说也会更多变一些。今天想吃这个，明天想吃那个，不断地丰富自己的每天的一个餐食。所以说企业要不断地更新菜品来满足这种需求。2）产品生产方面，企业要规范生产。因为预制菜行业现在也只有一个行业标准，它只是起到一个指导的作用，但是还没有国标，所以说未来监管趋严是一个必然趋势，规范生产防范风险。3）渠道方面，除了渠道开拓能力，渠道维护和服务能力以外，在渠道方面，如果有成本优势的话就会更胜一筹。因为现在预制菜的渠道可以分为是B端和C端。B端就是餐饮行业这块，C端的话就是指的是家庭渠道。B端的分为大B和小B，B端它的进入壁垒会比较高一些，但是未来的利润空间会更大一些，而且具有易守难攻的特点；大B主要是连锁餐饮，像连锁酒店这种客户，它的客户粘性相对来说会比较强。但这部分大B客户的溢价能力又比较高一些，所以会压制预制菜企业的毛利率。而小B客户它主要是以小餐馆夫妻店为主，对价格的敏感度相对来说会比较高一些。C端就家庭客户，对产品的品牌还有品质要求会比较高。目前线下超市有时候也都开发了自己的App，价格对比的成本是大幅降低的，而且再加上现在外卖的价格也都不是很贵，所以对价格的敏感度要比以前要强一些。所以说企业在渠道方面要做好成本管控，为渠道提供性价比高的产品，有助于强化渠道壁垒。品牌方面做好良好的品牌形象。品牌推广对于某一类产品来说，消费者脑海中能够记住一般也只有三个品牌左右。所以这个时候就需要企业去持续地加强品牌的曝光力。尽量地形成一定的品牌力，但是形成绝无仅有的品牌力的话是完全不可能的。管理方面，需要看公司的领导能力，还有团队的合作以及执行能力，这方面多培养一下。我认为主要是从这几个方面去提高自己企业的竞争壁垒。Q：梁总关于如何提高企业的竞争壁垒的见解？A：不久以前，我跟我的很多高管同事一起，参加了武汉良之隆2022食材电商节，它是目前行业里面规模最大的预制菜的展会。从这个展会上我们也得到了一些启发跟收获，也跟各位观众还有主持人分享一下。我们觉得现在可谓是万商云集，从大数据看到，做预制菜的厂已经是有几万家了。在当下预制菜应该说是在活着的风口之下，各大不同的派系，这在一些券商的研报，还有我们最新的推文里面也描述得比较的具体了，应该说是悉数登场，倾巢登场。比如派系里面像原料派里面有分猪肉原料派的，也有分鸡肉原料派的，还有水产原料派的，那这些企业各自就围绕着自己本身的原料优势来开发产品，期望将爆品的广度跟深度进一步做更多的开拓跟延伸。还有一部分比如第二类大家也见过，比方说，酒店菜派这类的，更多都是往酒店方面去进行相应的销售跟营销，获取更多最新资料请加微信：chensasa666

6目前做出了一定的规模水平。比如像湖南的菜系，福建的菜系，这些更多的都是围绕传统菜系中的知名产品开发不同规格来匹配不同渠道的包装，再有一些就是专业派的，就是专门做预制菜的这些专业厂家，这些厂家也应该是在疫情的影响之下，进一步的加速了C端消费者的培养，疫情也催生了C端的消费需求。专业牌厂家也有更多的C端产品的面世。另外就是餐饮派，这些主要围绕自身餐饮渠道强势单品开发相关的菜。那应该说以安井包括三全食品为代表，这些的速冻食品龙头企业，除了传统业务和渠道优势之外，厂家在面点上也更重视团餐渠道的产品开发。已有针对西式点心菜类的新锐厂家，所以这其实是一个蓝海的市场。我觉得作为速冻派的代表，更多的还是在全国的渠道布局以及新品开发的优势跟推广方面具有更多的经验，这是速动派为代表的一些特点。另外还有新零售派这些线上的新锐品牌日益显现，线上品牌开始了布局线下抢夺传统经销商渠道竞争的市场中。所以我刚刚从原料派，还有从酒店菜派、专业派、渠道派，速冻派、餐饮派新零售派这大概五六个方面。跟大家做了一个介绍，因为安井作为国内还是比较知名的速冻食品的龙头之一。我们主要还是火锅料、速冻米面，还有速冻菜肴这三大类，我们内部叫做三路并进，全局发力的战略。特别是目前我们也在积极的布局提前的规划，希望能够打造我们的第二增长曲线，也就是预制菜部分的战略。所以在预制菜方面，我们也确定了三剑合璧，包括我们有安井小厨的自研自产自销，供应链的模式，渠道，产品侧重，还有团队应该说有不同的设计的，通过这种清晰的战略指引，旨在进一步提升我们在预制菜方面的综合竞争力，进一步夯实我们在这个行业的头部企业的地位。特别是提到了在自产方面，我们安井小厨的独立事业部。因为现在安井还是具备一定的资金规模优势的，我们在各个分厂里面挖掘产能。比如在四川这边就有生产，河南这边也在做相应的产能扩充。在无锡工厂，因为它具备之前面点的生产优势，未来在点心菜肴类也具备进一步扩张的经验。在供应链的模式方面，冻品先生这种先轻后重的方式能够密集地快速地上新。这应该是它现在的一个亮点，应该说在预制菜行业整个的积累，经验的积累包括上下游的供应链的快速响应以及供应链的效率，特别是它清晰的选品逻辑以及极高的性价比，特别是我们所有产品的质量方面都做到了行业逐渐积累的口碑，这是目前我们在这三个方面的打造。总体来讲，注重不同渠道，不同产品类型、不同的发展模式，不同的经营团队，在清晰的规划之下，我们希望快速地能够上量，提高我们在这个行业的整合的竞争力以及市占率水平。Q：蒲总关于如何提高企业的竞争壁垒的见解？A：我们在给自己看壁垒的时候，我们盘了一下，我们从品牌、产品、渠道、供应链、组织能力这五个方面来看，到底咱们公司哪些可能是会成为壁垒的。我们前期看了一下，比如像商品有没有壁垒，我们盘了一下，一般来说商品的壁垒肯定比较难一点，因为在中国来说还原一个产品比较容易。比如我们做酸菜鱼，大家都会做酸菜鱼，那我就算配方很好，但是大家会模仿我的产品也很简单，就没有这么大的难度，这是第一步。所以我们目前就产品产生壁垒的可能性不太大。获取更多最新资料请加微信：chensasa666

7第二个我们再看供应链有没有壁垒？实际上我们当时在看的时候，从上游都看了一下。供应链的壁垒包括工厂端，实际上规模不大的时候也不会呈现什么壁垒的。因为除非你掌握了一些核心的技术，比如说保鲜的，保存的技术，如果说因为现在大家用冷冻保存，那么谁有能力说做出来常温充氮气，这个口感还跟那些高温灭菌的口感不一样，能做有可能是有自己专利的，但从目前来看好像也没有。第三点，我们从品牌段来看，品牌端从目前看，因为预制菜目前属于有品类无品牌阶段，那品牌是需要积累的对吧，品牌是需要不停地去营销曝光，然后一些积累以后才能成产生壁垒。那么小梅园可能在上海已经有一点用户认知上来，可能在全国市场来说，小梅园可能还比较弱。那么我们看下来，三个壁垒可能也没那么深。我们目前看，未来在预制菜这个有品类无品牌的这个分类来看，我们认为可能还是渠道未来可能会是一个强的壁垒。最早的我们叫渠道为王对吧，可能更多的是将来会在渠道里做一些竞争。所以我们小梅园在创业的这两年里面不停地在深耕渠道，我们不光做了线上，我们抖音、快手、天猫，京东我们都做了。那么我们还深耕了线下，从KA，从家乐福、大润发，包括一些传统的商超卖场，我们还铺设了自己的夫妻老店小店。然后我们铺了很多冰柜。其实直到现在我们自己还开了自己的小梅园的专营店，这都是在给自己做一些渠道的局。因为从现在来看，有品类无品牌阶段的时候，还是要快速地抢占渠道。当你的品牌的市占率冲起来以后，你的品牌力就随之提升。品牌力随之提升以后，相对的整个规模优势就体现了。规模优势体现以后，你的供应链能力，包括向上游的溢价能力，甚至到了产业的最上游，也有溢价能力。所以我们不停地在扎根在渠道，希望把渠道做成我们的壁垒。Q：餐饮企业该如何做好跨行业布局？A：我们这些年看到很多的餐饮企业布局预制菜行业，比如说像海底捞，然后东来顺小龙坎，包括这个西贝莜面这些等等。但有一些做得比较好，有一些做了一段时间就不做了。因为做餐饮和做预制菜还是有很大的不同的。首先就餐饮行业，餐饮属于服务性的行业，除了菜品要比较好以外，你还要有很多的很好的服务去吸引客户。但预制菜就是一个食品生产行业，要做好产品渠道，控制好成本。对服务的要求要比餐饮低很多，把客户服务好就可以了。所以说这个时候就需要餐饮企业从餐饮运作的思维转变到普通的消费生产企业的思维。其次，其实餐饮行业做预制菜，一方面是为了满足自己的部分的需求，因为大部分这些企业也都是一些连锁企业，做一个中央厨房，可以大幅地降低自身的成本。另一方面就是希望能够在C端，在家庭端，都带来一定的业绩增量。同时又能够提高自己品牌的曝光力和知名度。像这种餐饮型的企业去布局于预制菜的时候也是会碰到一些难题。比如现在空间比较大，跟大B企业合作的时候，因为餐厅的菜也都是有各自的特色的，一般都是要和预制菜企业共同研发，这个时候就要涉及到一个秘方的保密问题。所以餐饮企业做预制菜，要想和大B企业合作，难度会比较大一些。所以这个时候选择做小B或者是C端会更容易一些，而且C端消费者对你的这个餐厅、品牌还有包括一些菜品都有一定的认知，所以操作起来会更方便一些。第三，因为预制菜的渠道要开发传统渠道、现代渠道包括线上渠道，也需要有一定的成本去获客。比如你是选择短期内牺获取更多最新资料请加微信：chensasa666

8牲一定的利益去先选择大商来完成快速铺货，还是选择小的经销商，因为这种小的经销商它更容易服从公司市场操作的打法，市场也更容易稳扎稳打，共同成长起来。这个是餐饮企业做预制菜的时候需要考虑的一个问题。第四，需要考虑你是否有足够的资金来支撑冷库和冷链运输。冷库投入资金就会很多，而且投资回报周期会比较长。而且建设冷链和车队也是这样。所以如果没有足够的资金可以考虑先和第三方合作，然后等到规模做大了以后再做冷库，还有包括冷链的合理布局，然后提高配送的效率。大概是这些。Q：从B端走向C端，预制菜的边界似乎一直在拓展。从资方的角度上来说，未来预制菜产业新的增长点在哪里？A：其实未来我们认为预制菜的成长空间还是非常大的。增长的驱动方面，我们认为主要首先其实就是居民可支配收入的稳增长，是这个消费的基础。而且我们认为三四线城市，包括乡村未来会是一个蓝海。因为农村虽然收入水平比较低，但是它的增速是高于城镇的，而且城镇与居民的消费支出相应的是稳定增加，农村它的消费支出保持在10%左右的增速，城镇是在7%上下的，所以说农村的消费潜力也是在不断地释放的。而且我国三四线城市包括地线城市以及农村的话，它人口非常众多，也有很多都是一些经济趋势良好向上，消费是快速升级的情景。所以未来我们认为它是预制菜成长的一个新的蓝海。第二，B端餐饮的需求驱动。像2021年的话，我国的餐饮行业收入就大约达到了4.7万亿，规规模非常大，如果再剔除未来这个疫情的影响，未来大概也会能够保持一个10%左右的复合增速，成长前景也是非常广阔的。但是我们也有看到餐饮行业正在朝着一个标准化、连锁化的方向发展，所以对预制菜的需求就会不断地强化。首先第一点餐饮行业的劳动力还有店租成本是在不断上升的，减少人工还有厨房面积控制成本对餐厅企业是尤为重要的。第二，餐厅需要不断地提高翻台率，外卖也要加快出菜率，这种需求也是越来越高。第三，是提高口味的稳定性，减少对大厨的依赖。这三个方面的需求都推动对预制菜需求的强化。目前预制菜在餐饮行业的渗透率还是比较低的，只有10%左右。如果渗透率提高，比如说提高5个百分点，就能够增加2000多亿的增量，所以说还是非常可观的。第三个，就是家庭端。家庭端其实就是美味、便利、多元化、细分化，它的需求空间是在不断地打开的。因为疫情强化了家庭端对预制菜的消费习惯。然后美味和便利是消费者对预制菜非常青睐的一个重要原因。现在的生活节奏是在不断地加快的，预制菜迎合了家庭快速简单烹饪的需求。有些菜品家庭制作起来费时费力，口味也难以复制。所以说预制菜能够使消费者在家就能够享用到餐厅的美味，而且更实惠。第四个，就是冷链运输的完善了。这样有助于提高预制菜的运营效率。因为预制菜对保鲜要求比较高，而且保质期一般都比较短，再加上下游客户相对比较分散，所以需要这种先进的冷库仓储和冷链运输来满足高频配送的需求。这几年在国家政策的支持下，冷链物流，包括冷库容量都获得了快速地发展。根据数据显示，冷链物流和冷库的容量的年均增速都是在15%左右，增长非常快，也为预制菜的快速发展提供基础的保障。我认为主要是这四点可以支撑未来新的增长点。获取更多最新资料请加微信：chensasa666

9Q：请问梁总，在预制菜概念出现之前，安井食品就已经在速冻食品行业进行布局。而随着近年预制菜形态的演化，预制菜的种类也逐渐细分。安井食品在财报中也提到，近期加大了菜肴制品的推广，子公司冻品先生也有较大增长。那想请问了梁总，子公司冻品先生的运营模式与传统冻品运营的逻辑最大的不同在哪里？A：我们刚刚也顺着跟主持人的话题聊到了这个问题，我们在预制菜的行业是按照“三剑合并”的战略。因为大家知道中国八大菜的种类是非常丰富的。而且我们中国地大物博，不同地方的大家的口味、生活习惯、饮食习惯也各有不同。通过我们多年的尝试，应该整个的竞争是一个比较广阔的蓝海。目前来讲，我们可以从很多的公开资料看到，在整个的大环境之下食品板块领域的细分赛道增速最快。如果以B端跟C端来区分来讲，B端的发展更为早一些，是处在高速增长的阶段。C端相对晚一点，但是经过这一次疫情的影响，C端的消费者在消费场景的丰富，在产品的认知上都有更快的培养，整体上C端也是快速导入的阶段。所以比如说冻品先生的模式就是轻重资产相结合。因为安井是自研自产的，包括原来的食用火锅料制品，食用米面制品，更多的还是以重资产投入为主，自建产能，扩充产能，增长品效。冻品先生这个领域一开始进入，对于安井来讲是作为一个新进入的领域，新进入的赛道，贸然去投入重资产对经营成本、管理成本以及未来的财务上的成本都有一定的影响。而且这个行业的产品跟我们过去的主打产品不一样，渠道虽然有一些兼顾，但是冻品的经销商跟菜肴制品经销商不是一类的专业群体。所以在这个方面我们开始通过贴牌供应链的模式，快速积累经验，同时极大地降低试错成本。在前期的尝试阶段，给安井带来量的增速，行业地位的提高，包括积累在这个行业的认知和经验。这个是在内部，包括广大的客户群体、投资市场群体所认可的商业模式的设计。经过这几年的发展，作为一个非常具备工匠精神的企业，我们需要在自研自产方面投入更多的精力，在食品安全，在快速上量以及未来的利润率提升方面都有更强的抓手和更前瞻的布局。所以我们应运而生成立了安井小厨冻品事业部，作为过去轻资产模式有益的补充。再加上目前整个菜肴领域板块最大的小龙虾领域，我们也通过并购的方式控股了湖北新宏业公司以及持股了新柳伍公司的股权。最快地切入到这样一个在目前菜肴里面单一单品有千亿以上规模的最大的行业里面。因为这两家公司是三合一的工厂，本身也是我们配合了十几年的上游的淡水鱼浆的供应工厂，通过这种方式也能够进一步夯实、加快布局。我们在上游核心的供应链的原料保障方面的产能的支持。因为安井这些年发展是相对比较良性，规模逐渐在扩大，增速也比同行或者行业的增速要略快。所以其实在高基础、高增长情况之下，每年我们原材料的需求是刚需，所以并购方式也是一石二鸟的方式，既能够让我们快速地在小龙虾领域里面确定行业的头部企业地位，也能够加强我们在原材料上面的供应保障。是这样一个总体安排。冻品先生的轻资产模式是目前我们内部非常推崇的。这块现在也是在做一些BC兼顾的工作，由过去的B端产品为主，现在在做C端新品的开发，希望以后在产品跟渠道结构上都做到BC兼顾的模式，更多地往行业里被消费者更多认可的川湘菜，重口味的菜方面聚焦和倾斜。这是不同的商业模式下各个板块的发展的策略。Q：好的，谢谢梁总，预制菜行业正逐渐由B端向C端渗透。想请问梁总，对安获取更多最新资料请加微信：chensasa666

10井食品而言，B端和C端的业务在产业链布局上有何区别？A：首先，从一些我们公开的消费数据，看到这个行业的应运而生，预制菜肴的很多最初的创业者，最初的老板，自己原来就是开餐厅的。因为大家知道开餐厅，它的原材料、租金、人工的成本占到大概75%到80%的左右的占比。所以通过半成品预制菜能够提高生产效率，节省人工，甚至说在某种程度上节省对厨师的需求量，节省后厨的面积，所以是一个大大的效率提升的手段。也正是因为有这样的认知，所以催生了B端预制菜的研发跟生产交通企业，所以B端走得比C端更快一点。但通过这几年的消费升级，C端，特别是一二线城市的青年或者中青年消费者，对在家庭聚会里自己秒变大厨的需求也是越来越多。所以C端迎来了一个产品导入期。这两部分的应该增速都是明显高于现在传统食品板块的增速的，所以市场规模相对比较大，竞争相对也是蓝海。对于我们这类型速冻食品企业来讲，刚刚我也跟大家有报告了，我们有一定的新品推广经验和全国渠道布局的优势，所以目前阶段是通过快速地上新品，以及渠道扩张，快速上量的模式。当然在底层的商业思考方面，我们的导向是不同的。比如说像面对B端，更多的还是渠道导向和竞品导向。在面对C端方面，更多还是消费者导向。比如说，我们给C端方面应该提供的是更加一站式的服务。就是懒人懒到底。之前我看到了一个描述，叫做好吃懒做，以及好吃难做，这两个词，我觉得非常恰当地描述行业的需求。因为年轻人希望有更多时间去休息、娱乐，跟家人共度亲子时光。所以在做饭的方面，希望能够更快速，有更多的时间投入到其他方面的休闲娱乐的消费。所以在做饭方面，既希望很方便，有很好的营养，很好的安全性，又希望能够节省时间。所以我们这类型产品满足了这一类群体的消费需要，使“好吃难做”、“好吃懒做”的消费者能够更加直观、方便、健康、营养地获取食材、加工方面的优势。我们其实也是在做消费者的长久发展的事业。在B端方面，更多的是给餐厅、经销渠道提供，使翻盘率，效率提升，成本节约的工作。未来安井会继续坚持这种BC兼顾的模式，三个板块的事业部各有侧重在我们的龙虾，预制水产加工产品，川湘类。C端的贴牌供应链的模式，以及调理类的、点心类的、蒸炸类的产品里面，各自发挥现有的优势，希望能够尽快地迅速上量，确定在行业里面的优势地位。Q：首先好的，谢谢梁总。预制菜产业链环节较为复杂，从农业到工业再到餐饮业，都需要对产业链有较强的整合能力。想请问梁总，安井食品在打通产业链通路上有何经验分享呢？A：从供应链的角度来讲，我就以安井集团的预制菜发展为例，跟各位的观众讨论一下。首先，供应链是全产业链的模式。预制菜发展过程中，因为涉及了部分的供应链，特别是在初期的先试先行。比如说我们的全资子公司冻品先生的模式。因为我们在发展过程中发现，不同原材料的产品种类，比如说鸡肉类的，鸭肉类的，水产类的，猪肉类的，大家优势不同。那这个菜品我们希望把量做大，就需要做到全区域、全渠道去卖，这样才能够快速地上量。单一企业来讲，原料优势相对受局限。所以安井是一个依赖于研发、生产，还有全国布局的企业，在原料方面没有更多的优势。所以我们只能在产品拓展上，尝试新品，通过快速积累量的方式，进一步地消化，或者说补足在供应链和前端，特别是原料方面的不足。所以我们先试先行的，轻资产模式就应运而生。因为菜品涉及到比较丰富的种类。比如说，目前的大单品冻品先生模块里的虾等产品获取更多最新资料请加微信：chensasa666

11，在很多日料店、韩式料理店都能常规地见到，还有藕盒等油炸的产品，还有一些产品在川菜、湘菜餐厅里也能作为半成品的原料。这是我们不断尝试的结果。这三个大单品都是适合渠道经销商去销售的。大家可以脑补一下，这些菜的原料是非常不一样的。但是从整个的情况来讲，因为我们一开始还做了B端的生意，利用现有的经销的模式。所以在企业的初创阶段，我觉得供应链是双刃剑，一方面有优势，另一方面也要去跳脱出优势。要想快速上量，还是需要去看渠道、客户、竞品在做什么响应，通过量的积累，再进一步激发供应链的优势所在。当然前期供应链的优势，原料的优势，能够快速地放量积累，成本会低一点，这也是一方面。所以对于安井自身来讲，我们按照轻重资产相结合的模式来尝试哪些产品是可以在我们渠道里面快速积累，有快速放量的。同样的，供应链的模式之下，单单供应链不足以支撑我们在预制菜行业方面的目标和布局。所以这个模式之下，也打造了小龙虾产业的最大的规模。因为我们并购了1家，持股了1家，未来还会继续增加这方面持股的比例。在小龙虾方面确定了地位。因为它的渠道跟现有渠道不一样，所以供应链达到既有上端，又有销售端的考量。依托他原有的水产优势，以及在渠道方面的能力，进行量上面的增长，安井给资金支持、管理赋能以及在信息化方面扶持。全面的赋能之下，这两家企业目前的发展是不错的，小龙虾的产业也从最初的可能会被大家认可的网红产品，到现在已经变成了占据很大市场规模的常规消费的必选品项。另外，供应链的模式也有弱点。比如说，我们在食品安全的控制，产品短期迅速上量，市场需求，以及提高盈利能力方面都需要安井有自己的团队，有更强的抓手和控制力。所以在冻品小厨的打磨上，也做了这方面的弥补。所以其实是供应链，加其他的市场的模式相补充的协同发展模式，去实现市场量的提升的目标。Q：感谢梁总的分享。作为新兴预制菜企业的代表，我们今天也请到了珍味小梅园的蒲总，珍味小梅园，从前期在盒马、家乐福等平台上做布局，到后期增加了线上渠道的建设。这中间经历了哪些事情？蒲总有什么经验可以分享给我们吗？A：我们在创业初期希望的目标是能活下来。我们铺了线下，线下相对增长会慢一点，但是比较稳一点，就是能铺进去就意味着能挣到钱，能活下来。所以最早期是铺盒马、叮咚、家乐福等等大的渠道。慢慢随着体量越来越大，品牌力越来越提升，再加上融资。短时间里面，进入了几轮融资以后，发现整个品牌的声量也很重要，因为如果品牌声量不行，在线下的动销也会很慢的。所以去年开始，把精力放在线上，包括天猫、京东，抖音，包括做了一些大主播，包括之前淘系的李佳琦、薇娅，然后抖音的老罗，现在的贾乃亮，未来快手的星选，基本上我们都做过头部主播的活动。头部主播带我们的货就意味着被认可，很多大的kol带过货以后，拿这个素材去跟线下聊的时候，大家就会认为品牌还是不错的，线下渠道也愿意来卖你的货。这样的话，会发觉线上跟线下是一个飞轮，线上的声量越来越强，然后线下渠道动销越来越好，动销越来越好就意味利润越来越好，会愿意给更多的钱去线上做投放，它是正向的飞轮一样，双轮驱动，这样的话是越做越好的。如果今天只有线上，声量再好，但是没有线下就没有办法让更多的用户买到产品。所以说一定是线上线下相互配获取更多最新资料请加微信：chensasa666

12合，看好一个比例。我们是这样做的。Q：我们注意到，珍味小梅园的产品更多布局在C端，但相较于B端，C端的消费者选择似乎更加丰富。那想请问一下蒲总，相对于餐厅外卖，预制菜在C端的核心竞争力是什么？珍味小梅园的竞争策略是什么？A：预制菜目前大家更多关注的是ToB的赛道，因为ToC的赛道相对来说刚开始，虽然增长特别快，但是总体体量和ToB比还肯定是有差距的。ToB起来，是因为从2015年开始，整个外卖的爆发，诞生了很多外卖品牌，因为外卖是需要出餐快，所以基本上大家都会慢慢改成料理包预制菜。那么C端消费者因为是通过这两年，从2020年到2022年这两次大的疫情爆发。更多的用户选择在家做饭以后，大家会觉得预制菜也是挺好的生活方式，解决了很多不会做饭的年轻人，甚至说在疫情期间很多宝妈深受其扰，因为在家还要管孩子，孩子在家上课，给他做饭，每天还要抢菜，各种各样问题。会发觉，这两波疫情催促了那个就让预制菜走到C端用户这里。那么我们为什么会选择C端来做这件事情呢？是因为基于几点。第一点，C端是有品牌价值的，因为做得好以后，能打出用户心智的。如果是做B端的话，对我们来说做B端更容易一点，因为做B端只要维护好几个核心的供应商就行了。比如说，今天做一些大B，只要跟他们的采购研发做好沟通，满足他的需求，就有一个稳定的收入。但是C端的用户要求比较高，包括想法，价格的要求，跟B端有点不一样。那么当把C端用户做好了，未来再去做B端，实际会发觉很容易的，因为能满足这么多C端的用户，所以再去满足很多B端更容易。我们现在在做一个什么事情？我们现在在做私域的打通。将来希望把线上跟线下的会员体系打通，这样会给我们所有的C端用户打上标签，就能了解用户到底喜欢什么。当我们体量达到一定规模的时候，有自己工厂以后，未来再去切ToB市场实际上是更容易的。因为更了解用户，大致知道用户喜欢什么东西。未来C端的产品，变成B端的产品也是很容易的。我们是希望从C端渗透到B端来做。从B端做C端比较难一点，因为创始人心智和团队的要求，配置都不一样。做B端久了，只要维护那50个客户，可能就很好了。突然间要做C端，还要做直播，做内容，做品牌，还要砸钱，各种各样问题。很多做B端的老板可能就慢慢放弃了。它是两个不同体系，ToB端切的是餐饮，C端切的是消费，它是两端，可能不太一样。所以对我们来说，还是从难切入，从难入易比较简单，从易入难就比较难。Q：能不能具体谈一下，比如珍味小梅园的组织架构是什么样子的？你们在这个组织能力上是如何提升？尤其是我看到你们一年融资了很多轮，其实应该在快速的扩张。那其实在这个扩张中组织架构也会发生一些变化。A：实际上我们的组织架构也很简单的，分前、中、后台，前台部门就是业务部门，能给公司带来营收利润。中台部门主要还是在于marketing品牌，包括供应链都在中台。那么后台部门包括人事、行政、财务。主架构很简单，一切围绕业务，一切以业务为导向。因为创业公司肯定是希望自己能活下来，所以所有中后台部门都是围绕业务部门来转的。组织能力建设，我们有很多合伙人，每个合伙人都在公司有一定权限去判断业务能怎么走。每个业务leader都是我的合伙人，整个公司是一个合伙的企业，是一荣俱荣，一损俱损。整个创业的风险都很高的，因为我们的团队很多都是阿里、饿了么的，放弃了高薪，跟获取更多最新资料请加微信：chensasa666

13着我一起创业，拿了很低的薪资，最终还是希望能一起把这个事给做成。获取更多最新资料请加微信：chensasa666