企业集团财务控制模式

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1、第12卷第4期鹭江职业大学学报V01．12No．42004年12月JournalofLujiangUniversityDee．2004集团公司的财务内控模式案例分析庄宜彬(厦门象屿集团有限公司，福建厦f-1361006)[摘要]通过介绍B集团公司的财务内控模式，首先分析其集约化财务内部控制模式的内容、特点及在集团快速发展中所起的作用；其次指出该模式的缺陷并从控制与灵活结合、激励考核机制优化等方面提出完善建议；最后得出案例的四点启示，以期对其他集团公司的财务内控模式建设有所裨益。[关键词]集团公司；财务内控模式；分析[中图分类号]F275[

2、文献标识码]A[文章编号]1008—3804(2004)04—0056—04B集团公司是厦门市首家国有资产授权经营的企业集团，成立于1995年。经过9年的创业，已经初步形成了港口集装箱装卸及其相关的物流服务、房地产开发和国际贸易三大主业。目前有成员企业28家，综合经济效益稳步提升。2003年，B集团进出口总额达2．o6亿美元，连续6年荣登“全国进出口额最大的500家企业”排行榜，营业收入26亿元，资产近3O亿元，被国家工商局评为“全国重合同守信用企业”。一、B集团完善财务内部控制的主要措施集团公司由于具有跨地区经营、分支机构多的特点，而对

3、外又面临着越来越激烈的竞争，迫使集团内部的管理进一步向纵深发展。集团母公司必须妥善处理好与下属分支机构之间的财务管理关系，处理好统一性与自主性的关系，集权与分权的关系，做到既能灵活地集中财力、通畅信息，保证经营重点需要，又有利于调动下属分支机构的积极性。成功的企业集团其财务管理都有一个共同的特点：集团内部财务控制以及集团财务信息的实时监控，即要求集团的财务负责人或集团的决策层和管理层能实时了解整个集团当前的财务状况。在B集团取得如此骄人的业绩中，B集团针对公司的经营战略、经营特点、产权结构和地域分布状况，从财务人员、财务制度、财务目标和财

4、务信息四方面建立集团的财务内部控制系统对集团及其下属的分支机构进行财务内部控制及财务信息的实时监控功不可没。1．建立财务人员管理系统。和我国许多集团发展过程一样，B集团在其发展中也经历了铺摊设点、收购、兼并及进行多元化经营的过程，使得集团对子公司的财务人员管理粗放，出现了子公司财务负责人素质参差不齐、子公司财务数据失真、对子公司财务人员调控不力等现象，影响了集团的发展。针对这种状况，集团管理层及时建立了集团财务人员的管理体系。首先，在集团总部设置财务管理中心并由董事会授权其对子公司的日常财务运作进行指导和监控，各子公司设立财务部。其次，在

5、财务人员的结构上将集团所有财务人员分为三个梯队：高级财务人员、会计师队伍、一般会计核算人员。高级财务人员由行业财务专员及财务中心副经理以上人员组成，主要负责根据集团的经营战略制定相应财务战略、集团及其子公司的财务分析和决策财务支持等工作；会计师队伍主要由各子公司的财务经理和集团财务中心的成员组成，负责所在公司的财务制度建设、财务报告和财务控制；一般会计核算人员由其他财务人员组成，负责所在公司的核算工作。第三，对行业相近的子公司设置行业的财务专员，对各子公司派驻财务负责人(财务总监、财务经理)，集团公司制定了《财务专员管理暂[收稿日期]20

6、04—04—27[修回日期]2004—05—21[作者简介]庄宜彬(1971．)，男，福建泉州人，注册会计师，从事集团公司财务控制与管理的研究。第4期庄宜彬：集体公司的财务内控模式案例分析·57·行办法》、《成员公司财务负责人管理暂行规定》，将集团子公司的总经理和财务负责人人事关系落在集团，由集团考核指派并通过各子公司董事会聘任到子公司任职，财务专员、财务负责人的工资奖金由集团统一发放。第四，子公司的财务负责人两年至少需轮岗一回。这样做，一方面杜绝任期过长滋生的本位主义或其他情感因素，另一方面通过轮岗提高财务人员的综合素质。通过上述改建，

7、B集团较为明确的界定集团内各级财务机构和财务人员的职责、工作重点；较好地搭建财务人员信息的传递渠道；让各级财务人员明确自身的定位和努力方向，为集团实现相对集约化财务管理提供保证。2．完善财务制度管理系统。首先，借鉴银行系统对企业的信用等级评价体系每年对子公司进行管理达标评定，据此对子公司有关的重大经济决策(投资、资金筹措、对外经济担保、签订经济合同、工程招投标等)的分级控制、审批权限、运作程序等做出授信和授权规定。其次，对集团的财产物资的采购、领用、保管、盘点和货币资金收支、费用标准及往来款项监控等在职责分工、管理审批要求方面做出规定，包

8、括内部单证流转流程及审批手续、有关责任制度和分级授权规定等。最后，组织财务人员进行企业文化、公司制度、业务培训，组织子公司财务经理及公司会计师层次的人员进行互动性业务交流讲座等，实现集团财务人