如何建立现代企业薪酬制度

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如何建立现代企业薪酬制度薪酬制度设计对于处于现代企业制度建立和完善过程中的中国国有企业，既面对日趋激烈的全球化竞争，又受到一些传统薪酬管理观念和制度的束缚。中国劳动学会副会长兼薪酬专业委员会会长苏海南的课题报告，从深化企业薪酬制度改革的理论基础、存在的问题、改革思路和对策等进行了全面分析.本刊选取了该报告涉及解决薪酬制度建设微观层面普遍存在的企业薪酬制度建设基础薄弱和薪酬制度设计不科学问题的部分内容以飱读者。企业薪酬制度存在的主要问题与改革思路当前我国企业薪酬分配微观层面存在的主要问题表现在：不少企业薪酬制度改革仍欠缺先进理念指导，半数以上的企业薪酬制度改革缺乏企业战略的引导，大多数企业缺乏良好的薪酬制度建设基础，多数企业薪酬制度设计不够科学,企业内部分配关系不顺等等。我们认为，微观层面深化企业薪酬制度改革的基本思路是：以现代企业管理理念为指引，以企业战略为导向,以构建平台为基础，以科学设计薪酬制度为中心,以绩效管理制度为依托，以其他相关改革为配套，全面构建符合现代人力资源管理理念的科学的现代企业薪酬制度。（见图0-1）图0-1:微观层面企业薪酬制度改革思路以现代企业管理理念为指引是指全面更新传统企业管理观念，树立包括战略管理、现代人力资源管理、现代财务管理、现代生产管理、现代营销管理等现代企业管理理念，借鉴现代管理工具和手段,变革传统工资管理制度，构建现代企业薪酬管理制度。以企业战略为导向构建企业薪酬制度，其实质是一项战略性薪酬决策的过程。即着眼企业全局，系统分析薪酬管理方面存在的重大问题及原因,评估影响薪酬管理的有关环境和条件，就深化薪酬制度改革、加强企业薪酬管理的总体方向、基本路径和步骤做出系统决策。为企业薪酬制度设计及管理工作提供行动指南。以构建平台为基础，是指全面构建适合现代企业薪酬制度生存土壤的人力资源管理平台,包括重构业务管理流程、科学设置组织机构和岗位、正确建立职位体系、合理安排人员编制、规范进行岗位职责和岗位规范的分析、正确建立员工能力素质结构模型、科学开展岗位评价和划分岗位等级及岗位价值度的排序，以为现代企业薪酬制度的构建和有效运行奠定坚实的基础.以科学设计薪酬制度为中心，是指改变薪酬设计的基本方式，使薪酬制度不仅建立在人力资源管理基础平台之上，而且建立在职工民主审议薪酬制度的基础上，将职工民主审议薪酬制度作为必经程序，以期实现薪酬制度的外部竞争性和内部公平性，这也是现代企业薪酬制度的最基本要求。以绩效管理制度为依托，是指变革传统工资制度刚性化、固化的特征，实现现代薪酬制度柔性化的特征；使现代薪酬制度与现代绩效管理紧密链接，有效体现适用过程中的灵活性、激励作用的显著性和对企业战略目标实现的支撑性，有力地克服传统工资制度的弊端。以其他相关改革为配套，是指实施现代企业薪酬制度,必须配套改革企业人事用工等项制度，进一步培育新的企业文化，通过建立人员能进能出、岗位能上能下机制,来有效实现收入能增能减,进一步理顺薪酬关系；同时,通过新的企业文化构建来促进增强新制度的执行力,确保薪酬制度改革成果的落实.通过以上措施,促进现代企业薪酬制度的建立健全。企业薪酬制度改革的对策对策一：搭建现代人力资源管理平台一般而言,优化或新设组织机构,定岗定编定员,岗位价值评估等三个方面是重点环节,应下功夫抓好,从而为薪酬制度建设奠定基础.1．优化或新设组织机构

1第一，做好组织体系诊断工作。从企业发展战略层面来寻找组织体系存在的问题，分析组织体系在哪些环节、层面对实施战略支持不力、对市场反应不灵敏，切勿就问题论问题,忽略了妨碍核心战略实施的重大问题，找不到症结所在。第二，优化业务和管理流程.清除多余流程，合并功能相近、相同流程，分拆功能过多流程,调整错位流程，新设应设缺项流程,从而明确各流程的输入、输出端，主要节点以及流程的相互对接关系。实践中，优化流程一般可采取先粗做再细做的方式，即先大体梳理、调整改进核心业务、管理流程，为调整组织机构初步打好基础，加快基础平台建设和进展；今后再细致优化非核心流程以及部门、岗位层级流程。第三,选择确定企业组织管理模式。选择确认适合本企业的组织模式并明确其内部基本结构。组织模式主要包括：直线职能制、事业部制、母子公司制、矩阵制等。目前就大多数企业而言，仍适宜选择直线职能制；业务多元化的大公司应选择事业部制;集团公司或下属单位多、产权改革力度大的企业应选择母子公司制；少数业务多且实行项目管理的企业可选择矩阵制。此外要明确组织模式内部基本结构，一般而言，各类企业都应将下属单位按不同性质梳理明确为生产系统、管理系统和其他系统，明确各系统内部构成;明确企业本部或集团总部与下属单位的关系。第四，合理设置单位部门并界定其责权.正确设置或调整生产系统各单位、管理系统各部门，理清各单位、部门的位置及其职责权限边界.要依据核心流程和非核心流程，分别明确各生产单位、管理部门的重要性程度，理清其在本系统中的位置，明确其各自客户关系，并进而明确其基本职能、主要职责权限及其相互边界.对企业的第三产业或辅业单位，通过分离、外包或压缩精干等措施加以理顺。第五,编制组织机构图和部门工作说明书及其相关文件。一是拟订组织机构优化总体方案，明确优化目标和指导思想及原则,明确优化的基本内容、步骤,编制组织机构新图;二是编制部门(单位)工作说明书,明确其基本职能、职责、权限、内设机构，部门（单位）主流程及子流程，部门（单位)关键绩效指标，部门（单位）之间关系等；三是制定下发相关优化或改革组织机构文件,落实组织机构优化工作。通过以上五方面工作，实现优化组织机构目标，为后续基础平台建设工作提供框架基础，为薪酬制度建设创造前提条件。2。定岗定编定员在薪酬制度改革中做好定岗定编定员工作，要根据企业人力资源数量和结构情况(见图0-2），以业务、管理流程和组织机构优化与职位分析、建立职位体系充分必要条件。在改革时间充裕情况下,可与人力资源规划工作结合进行。在时间不充裕时，遵循以下两种思路并采取多种相关测定方法进行.第一，由总量到个量的“三定”思路。即先测定人员编制总量，再逐级分解到企业内各单位、各部门，一般采取业务数据分析法，行业比例参考法，劳动效率定编法,专家评估法等测定方法。其定岗定编定员的一般流程如下(见图0-3)：第二，由个量到总量的“三定”思路。即先测定企业内各单位、部门的人员编制,再汇总形成本企业的人员编制总量，由下而上完成定岗定编定员工作，一般采取劳动效率定编法,标杆企业对照法，专家评估法等测定方法。其定岗定编定员的一般流程如下（见图0—4):3．岗位评价岗位评价方法主要有职位分级法、职位分类法、要素计分法、因素比较法等。其中使用较普遍的是要素计分法，国外著名的要素计分法有“IPE"国际职位评价法、Hay式职位评价方案、翰威特弹性点值法等.在国内,大多数企业选择要素计分法，但大都结合实际自行设计具体方案.从大多数企业的实践情况看,做好岗位评价工作,需要强调遵循一个原则,抓好两个环节。第一，强调遵循战略导向的原则。薪酬制度改革要“

2以企业战略为导向",岗位评价当然也要强调遵循战略导向的原则，从有利于促进企业战略实施，有利于突出核心流程和关键重要岗位的角度来选择评价要素，确定评价分值，安排评价关系。比如营销类企业,就应服从营销战略，将评价的着眼点放在各岗位对营销扩大占有市场等方面所起作用的大小上;又如研发类企业,应将评价的着眼点放在各岗位对整个研发流程所起作用的大小上.将这一原则贯彻到岗位整个评价流程之中，确保岗位评价服从企业战略的要求。第二，抓好岗位评价表设计这一环节，关键是把握好针对性和兼顾性关系。所谓针对性，就是评价要素的选择、评价标准的确定要切合本企业的实际，能保证评价服从服务于企业的战略导向。就各类大中型企业而言，由于岗位类别多，一般都需区分管理类岗位、专业技术类岗位和生产操作类岗位，分别设计岗位评价表;同时，每张表应有反映本类岗位工作性质等特点的评价要素；在多个要素中，那些体现战略、反映特点的要素所占权重应大,评价等级相对要多，评价分数安排要高。所谓兼顾性，就是要使重点评价要素与一般评价要素及其评价标准有机结合，重轻相宜；尤其要处理好三张岗位评价表的衔接关系，使三类岗位评价结果能客观反映其差别.实际工作中,把握好针对性和兼顾性，一是要正确选择岗位评价要素，根据有关人力资源管理专著以及实践经验,一般将评价要素分为通用要素、共用要素、专用要素三类.其中通用要素体现兼顾性,企业内部各类岗位评价均可使用；专用要素体现针对性，只为某些岗位评价使用；共用要素兼有两性，供某类岗位评价使用（见表0-1）。据此对不同类型岗位选择好部分相同的通用要素，部分不同的共用要素以及专用要素，以准确反映不同类岗位的特点.二是要安排好评价标准,按照战略导向原则突出重要要素，加大其权重，合理确定其评价等级和评价分值；同时安排好其他要素的评价标准。三是要衔接好几张岗位评价表的关系.一种方法是根据职位体系对管理类岗位、专业技术类岗位以及生产操作类岗位职级的安排，选择某类岗位的代表性职位与其他类岗位的对接点，作为衔接不同岗位评价表的依据。另一种方法是采取专家评估法，评价或测算各类岗位之间的量化比较关系，将几张岗位评价表衔接起来。四是要选择好评价的岗位。各类大中型企业由于岗位类别、层级、数量都多，不可能逐一进行评价,因而可选择其中标杆性岗位或代表性岗位进行评价.标杆性岗位是指处于各层级、各类别岗位交接点上的具有代表性的岗位，通过对这些关节点岗位的评价，即可判断包括各关节点之间岗位的所有岗位的位置；通过评价此代表性岗位，即可类推被代表岗位价值度，如管理执行岗位，选人力资源管理员、财务管理员岗位进行评价,即可代表绩效管理员等岗位。第三,抓好岗位评价组织实施这一环节,主要是处理好专业性与群众性的关系。一是要组织好岗位评价小组，参与人员要具有代表性,且为人公道正派，掌握岗位评估的有关知识,能出以公心公正进行岗位评价.二是评价前先要了解评价的岗位。一方面安排了解某类岗位的人员参与评价,另一方面通过阅读岗位说明书甚至实地查看岗位等方式了解被评价的岗位.三是可采取自评、试评再进行实评的工作程序.即先可组织企业内各单位、部门采取对比法自评本单位、部门内岗位；其后由企业岗位评价小组先选择若干纳入评价的岗位试评，分析评价结果是否符合预期，达不到的可对岗位评价表作适当修订调整;最后再全面展开岗位评价.实评结果出来后，与自评结果对比，反差大的要找出原因并修正.划岗归级可采取等差分级法、等比分级法、分值法和划段归级法等，正确确定各类岗位的价值度。实际工作中，国有企业尤其要做好以上几点，以保证评价结果为大多数员工认可接受。其他企业可参照以上要求实施岗位评价。对策二：科学设计薪酬制度，发挥最佳激励功能科学设计企业薪酬制度,是企业薪酬制度改革的中心环节，必须切实抓紧抓好几个重点环节。1．选择与设计薪酬模式选择与设计薪酬模式,事关薪酬制度设计方向，因而是首选的重点环节之一.在此阶段，主要应做好两方面工作，遵循三个原则。

3第一方面工作是调研分析诊断影响本企业薪酬制度设计的主客观环境。一是行业及区域市场调研。对企业所在行业及企业的情况进行全面了解和把握，包括国家的行业政策、行业经济发展状况和趋势、行业就业情况、行业薪酬水平以及行业内相关企业经济发展、薪酬水平及薪酬结构等。二是企业内部资料调研。通过查阅企业内部资料，对企业的产品状况、经营规模、经济效益、组织体系、人员结构、员工素质、薪资及相关政策、薪资水平及结构等进行深入了解。三是个别访谈。这里包括对企业高层、中层和一般员工进行一定量的访谈，了解和掌握企业经营管理理念、经营管理方法、企业当前薪酬管理存在问题和产生原因以及企业各层级员工对薪酬制度改革的需求等情况。四是问卷调查。调查面以涵盖企业20％左右的员工为宜，包括高层、中层和一般员工,以了解到更多真实情况和想法，同时，便于进行汇总量化分析.五是资料整理与分析.通过上述四项工作了解了企业方方面面的情况，就需要对了解的情况进行深入研究,对企业所处发展阶段、企业的行业地位和企业的发展趋势以及薪酬制度改革定位进行全面分析并得出初步结论。第二方面工作是根据调研分析诊断情况选择和设计薪酬模式.企业在设计和选择薪酬模式时要遵循以下三项原则：一是注意与企业所处市场环境相匹配；二是注意与企业经营战略相匹配；三是注意与企业所处不同发展阶段相匹配.综上，选择和设计薪酬模式是构建起现代企业薪酬制度的第一步，它不仅成为贯彻落实企业经营战略的重要工具，而且为企业设计出符合自身要求的薪酬体系明确了目标，勾画出了基本轮廓和框架.2．设计基本薪酬制度基本薪酬制度模式概括起来讲，主要包括基于岗位的薪酬制度、基于绩效的薪酬制度、基于能力的薪酬制度、基于市场的薪酬制度等四种类型。一般而言，多数企业常常倾向于采用以岗位评价为基础的岗位薪酬制度作为基本薪酬制度的主要范式.当前国家有关部门在推进企业深化薪酬制度改革过程中所倡导的主导薪酬制度也仍然是岗位工资制度.因此，我们阐述基本薪酬制度的设计步骤也仍然围绕着岗位工资制来展开。设计以岗位工资制为主要内容的基本薪酬制度的基本步骤大致分为以下五个步骤:第一，安排薪酬结构.设计薪酬制度首先要对构成薪酬的各个组成部分及其比例关系做出安排，即薪酬结构安排。一般要安排固定工资、浮动工资、奖金、津贴、补贴、加班工资、特殊情况下支付的工资等六个部分的比例关系，或者岗位工资、绩效工资、津贴补贴等薪酬单元的比例。用企业工资总额乘以各薪酬单元的比例系数，即得到各该部分工资的核算总额。规定固定工资和浮动工资的具体比例系数，用核算出来的工资额乘以各比例系数，即得到固定工资和浮动工资的核算总额。另一种办法可按岗位层级不同安排不同的比例系数。如将岗位按层级划分为高层、中层、骨干层、执行层，分别安排不同的比例系数。第二，绘制岗位价值排序表。安排好岗位工资结构以后，就要开始设计构成工资各组成部分的标准和水平.在设计标准时，需要对各岗位的相对价值进行比较，以确保各岗位工资标准安排的内部公平性。为此绘制岗位价值排序表就成了必经环节，因为它是决定企业内各岗位具体薪酬水平的基础和依据。设计岗位价值排序表是岗位价值评估结果的直接应用，常表现为企业薪点表或者岗位价值系数表。第三，确定企业的薪酬标准。薪点表和岗位价值系数表主要考虑企业内各岗位薪酬的内在公平性，除此之外科学设计薪酬制度还需要考虑企业内各岗位薪酬的外在公平性，即应通过薪酬调查，合理确定

4企业内各岗位的薪酬标准。典型的薪酬标准设计一般包括:外部薪酬水平调查;拟定薪点值或基准岗位薪酬标准；根据外部比较和内部分析修订薪酬标准方案.一是外部薪酬水平调查。可分别选择以下三种方法：一是由企业自身对相关地区、行业、企业相关职位的薪酬水平数据进行搜集整理，并撰写薪酬调查报告；二是聘请社会专业机构开展薪酬调查；三是向有关机构购买相关薪酬报告。不管采取何种方法得到的薪酬报告，在使用时都需要结合企业自身情况进行数据的分析，特别要分析相关岗位的职责界定是否与本企业相符,数据来源是否真实可靠，只有这样，才能在设计企业薪酬时加以采用.二是拟定薪点值或基准岗位薪酬标准。若企业岗位价值排序表是薪点表，即用已确定的基本工资总额除以全部薪点之和，即可求出拟定薪点值；若是岗位价值系数表即用已确定的基本工资总额除以岗位价值系数总和,即可确定基准岗位薪酬标准。三是根据外部比较和内部分析修订薪酬标准方案。根据企业薪酬欲实现的外部竞争力，以薪酬调查所获得的外部可比性职位薪酬的信息参考结合本企业的付薪能力，修订薪酬标准方案。薪酬外部竞争力主要针对本企业关键和核心岗位人员.上市公司或其他公司制企业、外资企业以及迅速发展的民营企业常常基于吸引人才的需要实施这一步骤,国有企业大多未在设计薪酬制度时认真实施此步骤。主要原因是担心内部差距拉大难以被员工所接受.实施比较的常用方法是绘制本企业薪酬与外部市场薪资水平比较图以直观分析表体现薪酬外部竞争力。（见图0－5）此图为某企业实例.从该图中,可以直观的看出所分析的企业除外贸经理薪酬标准接近市场75分位水平外；项目经理和区域销售经理薪酬标准与市场50分位值相当;其他岗位的薪酬标准都低于市场50分位水平，财务经理与销售总监表现尤为明显。所以说，该企业的这些岗位薪酬标准不具有外部竞争力;如果该企业具有一定的薪酬负担能力的话，可考虑适当提高这部分岗位的薪酬标准。第四，薪酬测算。首先，要按照方案规定的条件将适用基本薪酬制度的员工套入相关薪酬等级，确定员工的薪酬标准。这项工作是一项非常复杂的工作，因此对套级过程中遇到的各种各样的情况要进行分类处理，必要的时候要对套级条件进行一些修改和补充。其次，要观察新旧薪酬制度条件下员工薪酬标准水平的变化情况.员工套入相应薪酬等级后,其新的薪酬标准与员工原来的薪酬标准相比，是增加了，还是减少了，增资多的是不是改革设计所预期的关键、重要岗位人员?增加或减少的幅度如何,增加或减少的人数及所占员工总数比例如何？其原因是什么？再次，修订调整有关标准或套级条件，或者采取针对性解决措施.分析评估新旧薪酬制度下员工薪酬水平的变化情况，重点是三个,一是增资对象及其增资幅度是否符合改革设计的目标？二是观察员工前后薪酬比较出现的减资面；三是是否明显超出或未达到薪酬改革所安排的薪酬总量。如果以上三个重点都出现了问题，特别是在该增资者未增或少增，减资人数比例较大，或明显超出计划安排的薪酬总量时,一般需要重新修订薪酬标准和套级办法。如果只是出现部分人减资,则视情况而定。如果减资面较大，可以采取修改套级标准或微调薪酬标准的措施;如果减资面较小,一般采取针对性解决办法.由于薪酬的刚性特征，薪酬改革一般不会导致员工薪酬下降，通常采取投入改革增量根据需要拉开差距，而不对存量做出调整.另外，在薪酬改革过程中，简化工资项目是通常的事，特别是国有企业搞改革，总是倾向于合并或取消一些工资项目。不容否认，它确实具有积极意义。不过在简化工资项目的时候，一定要注意处理好新老职工的待遇平衡问题。基于对员工以往为企业所作贡献应予认可的需要,一些企业可以保留工龄工资单元，特别是国有企业，如老职工较多，在对待工龄工资问题上更需要倍加注意。第五，薪酬方案的实施与完善.在这个环节要完成以下任务:

5一是薪酬方案一旦成型就要立即实施。因为时间一长，方案中涉及的薪资数据已经发生了变化，市场价格也已经进行了调整，那么方案的数据也要进行相应调整,否则会使员工对方案的科学性和可行性产生怀疑。二是及时地做好员工的沟通和必要的宣传与培训。从本质上讲,薪酬是对企业人工成本与员工需求之间进行平衡的结果.公平是必要的，但绝对的公平是不可能的，因此实施者要做好宣传解释工作，通过沟通向员工阐明薪酬设计的依据，以尽可能地消除误解，让尽可能多的员工感到满意。三是在保证薪酬方案相对稳定的前提下，还应该随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化作相应的调整。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。