建业JY房地产集团成本管理体系

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建业JY房地产集团成本管理体系2JY房地产集团成本管理体系现状及问题分析2.1JY地产集团有限公司简介郑州JY地产集团有限公司(以下简称“JY房地产集团”)由中国500强企业AB集团注册成立，注册资金10亿，是AB集团控股的子公司，下辖郑州JY、新乡JY、洛阳JY、南阳JY、开封JY、商业公司、物业公司等，集团本部设在河南省的省会城市郑州，本部设行政人力资源中心、成本中心、工程技术中心、财务中心等七个管理中心。各城市公司设项目部、成本部、开发部等部门.JY房地产集团实行董事会领导下的总经理负责制，运用矩阵式多项目管理模式［3］。JY房地产集团于2010年9月在江西南昌摘得了首块土块，组建了南昌JY,从而揭开了全国运作的序幕.JY房地产集团成立以来坚持高起点、规范化运作，发展迅速,是河南省房地产行业一颗闪耀的明星.近年在河南省多个地市，例如新乡等，市场占有量已经占到了行业第一.JY房地产集团的事业目标:以住宅项目开发为核心，兼顾商业、办公项目，贯彻省域重点城市战略，成为省际一流房地产企业。JY房地产集团仔细分析了面临的竞争环境和自身现状，制定了以下指导企业发展的的竞争战略，如表2-1.2.2.1JY房地产集团原有的主要成本管理制度1)JY房地产集团原有成本管理流程有（1）工程与材设合同结算管理流程（2）工程签证管理流程(3)项目动态成本管理流程(4）招标采购管理流程

12）JY房地产集团原有管理制度有(1)采购管理制度(2）合同管理制度（3)JY房地产集团原有作业指引有3)预算编制作业指引从以上可以看到，JY房地产集团的制度流程不完善，成本管理体系不系统。2。3原有的成本管理体系存在的问题房地产近年来一直处于高速发展的成长期，且由于房价持续上涨、土地溢价等原因，JY房地产集团近年对成本管理体系的建设不够，因此缺乏战略性发展规划，没有及时把成本管理体系与企业发展战略结合起来，没有及时实现成本管理体系的系统化、规范化、制度化。因此成本管理体系中存在诸多问题，分析如下:2。3。1组织机构存在的问题18由于城市公司未设置成本部，因此预结算管理职能由项目部预算资料员承担，预算资料员由于能力和精力的限制，对工程成本起不到有效的把控，能起到的职责仅仅是按照外部咨询公司提供的预算书对工程进度款进行简单审核,且动态成本的运行质量也得不到保证。在原成本管理体系下，采购职能由项目部承当，由于项目部未配置专业的采购工程师,因此采购工作的信息收集、专业性、成本控制质量均受到较大影响,多次出现因采购不及时影响工程进度的现象,甚至部分合同履行过程中因合同条款不严谨受到乙方的重大索赔，给公司造成一定的经济损失，因此原成本管理机构人员设置不当、分工不合理。2。3.2制度流程存在的问题

2原来的制度、流程缺失较多,仅有的制度、流程对成本管控起不到有效的约束作用。且未制定知识管理文件，造成报表不统一，既不利于工作标准的提高也不利于历史成本数据的积累.2.3.3核心管理方法存在的问题首先,原有成本管理的指导理论较为落后.根据现代项目成本管理的理论，项目成本管理的内涵包括成本意识、成本避免、成本控制、成本节省、成本效益、成19本责任、成本分析和成本反馈8个方面.但是，原有的成本管理体系目标是实现“成本降低和成本控制”，着眼点是生产过程中的价值链耗费,通过成本管理手段对项目开发各阶段加以指导、规范和约束,最大限度地降低各阶段的经营活动成本,以实现成本最小化和利润最大化。其弊端十分明显，缺乏对外部环境的分析以及与企业战略目标的结合，成本管理缺乏前瞻性和指导性，容易导致结果与目标南辕北辙。其次，管理方法单一。仅建立了简单的动态成本管理体系，缺少目标成本管理体系、责任管理体系和项目成本后评估体系。没有目标成本的指导、支撑和责任成本的约束，动态成本对成本控制起不到真正的指导作用，没有后评估体系对项目成本管理过程的总结，成本管理的水平难于提高。2。4问题在项目开发各阶段的表现及原因分析由于原成本管理体系存在组织机构的不足、制度流程的缺失，核心管理方法的单一，因此在项目开发各阶段均暴露出一些问题，下面对这些问题进行枚举并进行原因分析：2.4。1开发立项阶段存在的问题开发立项是项目开发的第一阶段，此阶段成本匡算的准确性影响着土地竞拍中企业对土地的价值判断，JY房地产集团开发立项阶段成本控制存在的主要问题有:

3(1）项目决策过程中成本匡算(可行性分析)没有制度化、流程化，缺乏统一的表单,经常导致匡算成本与后期实际成本偏差巨大，甚至出现个别项目不赢利的情况；(2）拿地前成本匡算由产品策划部负责，但产品策划部往往对项目所在城市的前期费用调研以及与城市公司的开发人员、成本人员沟通不够，对项目前期的收费标准、收费项目掌握不准，经常出现漏算、错算，致使成本构成中的前期费用匡算偏低而实际发生时较高;（3）匡算阶段成本人员参与的深度不够，市场策划人员对成本的估测缺乏定量分析，尤其是建安成本的估测偏差较大，加大了公司的经营风险。2。4.2规划设计及施工图设计阶段存在的问题规划设计是决定项目成本的关键环节,此阶段投入小，但对成本的影响大，因20此，成本控制能力强的房地产企业都十分重视此阶段的设计成果质量。JY房地产企业此阶段存在的主要问题有：(1)成本意识缺乏。规划设计人员成本意识淡薄，且报批前的评审环节无成本人员参与，设计出来的项目总平面图技术经济指标不能实现经济利益的最大化；(2）规划设计质量差。对规划设计的成果评审的严肃性不够,致使规划设计的成果质量不高，经常出现总规批准后单体规划反复修改的现象，加大了城市公司开发人员的工作量和工作难度,影响项目开发进度；（3)长期缺乏竞争。长期以来，集团的施工图设计均由一家设计院包办完成，缺乏竞争，设计质量长时间没有提高,施工过程中的变更、核定过于频繁,既影响了工作效率也容易造成成本的超标和失控;（4）未实行标准化。设计部没有启动设计做法的标准化工作，致使相同档次的项目、相同部位的设计做法不统一，甚至同一期不同单位工程做法出现两、三种,

4一些设计做法的选用仅信赖于设计人员的水平和经验，容易造成施工混乱、质量得不到保证、成本超标的情况发生。（5）限额设计流于形式。虽然在设计合同中对主要经济技术指标进行了约定，但由于所定指标的准确性、科学性不够，难已对设计人员起到真正的约束指导作用。2。4。3招投标阶段存在的问题主体工程招投标阶段存在的问题主要是招标文件的质量不高，尤其是评分办法不利于选择到适用、优质的总承包商。评分办法的报价部分规定:报价越低得分越高，在当前建筑市场过度竞争的情况下,一些总包单位恶意低价中标，中标进场后索赔不断或施工单位为了赢利偷工减料，工程质量得不到保证，交房后质量维修和业主索赔频繁，既损害了企业品牌且经济效益也受到很大影响。因此，调整总包招标文件中评分办法，让参加竞标的总承包商适度竞争，是新成本管理体系要解决的问题。2。4。4施工建造阶段存在的问题施工建造阶段时间最长，遇到的成本控制问题也最多。首先因项目部没有专职造价工程师,对签证、设计变更审核的质量不高、把关不严，对成本影响的敏感度不够，因签证、变更引起的成本超标屡见不鲜。其次是由于没有推行目标成本和责任成本，对现场工程师的考核没有成本控制指标，导致现场工程师的成本意识淡薄，对成本控制情况漠不关心，有时为了工程进度，一味要求增加施工队伍数量或要求施工队伍赶工，造成成本的大幅增加，经常是“捡了芝麻、丢了西瓜”.再次,现场管理中“重图纸、轻合同".由于成本意识淡薄、缺乏对合同内容的了解,现场工程师下达指令时经常随意性大，施工索赔屡有发生，给企业造成额外的经济损失.

52。4.5采购阶段存在的问题由于成本管理指导思想落后，采购工作总是追求“低成本"，成本管理这个系统工程被割裂为单项采购的成本控制，例如勘察费用、规划设计费、建安工程费等的控制,习惯性的做法是采购每个分包商时都坚持“低价中标"，这样做的后果是价值链中供应商的质量经常得不到保证或因分包商工作质量低劣造成下道工序工期的拖延引发连锁反应，甚至有些分包商低价中标进场后发现亏损而停止履行合同，造成我方“进退两难”的局面，最终开发成本变成了开口成本，成本既未得到有效控制也阻碍了公司品牌的提升。例如：XX项目景观绿化工程的招标采购,A公司因低价而中标，但中标后A公司发现如按投标书中苗木清单描述的规格栽种将无利可图，因此将部分苗木的规格调小，而我方景观工程师经验不足、把关不严,致使规格偏小的苗木全部施工完毕，在公司的巡检中发现该项目景观效果不佳、未达到设计要求，此时，如要求乙方返工将影响项目按期交付，同时也会给对方造成极大的经济损失,最后经双方协商,只好“让步接收”,虽然看似从成本上省了一点儿，但却对客户感受造成了不良影响、得不偿失。2.4.6竣工结算阶段存在的问题21竣工结算的管理流程制定不严谨.竣工结算前，对资料的收集、争议问题的预22判及处理方案没有预案，这样在争议问题的谈判时难以做到以理服人，难以维护企业的正当经济利益.竣工结算时间过长。有的工程已竣工二、三年，竣工结算仍未结束，虽有施工方的原因，但也有我方安排工作不紧凑、项目部对结算工作配合不积极有关，影响我方与合作伙伴的相生共赢,有悖于公司的企业文化。

6综合以述，改造前的JY房地产集团的成本管控处于成本管理的控制型。2。5JY房地产集团成本管理体系改进的必要性与紧迫性JY房地产集团于2010年启动了三年发展战略，成本管理体系存在的问题严重制约了企业战略目标的实现,如解决不好成本管理体系的问题，企业的核心竞争力会受到影响，从而影响于企业的三年战略目标。因此,运用战略成本管理的理论，借鉴国内外标杆企业的经验，设计一套全新的成本管理体系成为JY房地产集团面临的任务.树立全新的成本管理理念,建立以战略成本管理理论为指导、目标成本方法为核心、动态成本管理为手段、责任成本管控为保障的新成本管理体系，实现成本管理从“控制型"向“能动型"的提升,是JY房地产集团在新形势下的必然选择。233JY房地产集团成本管理体系设计3.1成本管理体系的核心思想和战略成本管理3.1。1成本管理体系的核心管理思想1)系统管理成本管理是一个系统工程,必须运用管理科学中系统论的思维和方法去进行全员、全过程、全方位的控制.2)顺应规律应首先认识成本本身的性质和法则,成本管理和控制必须顺应成本管理内在的规律.3）过程控制成本是在产品生产的过程中发生的，因此，成本控制也必须控制产品生产的过程。4）预先控制

7预先控制也称为前馈控制，产品的生产花费多少成本、付出多少代价，必须预先策划和设定，不能搞事后控制。5)闭环管理成本管理体系应遵循PDCA的工作原理，成本管理活动应按程序进行，这样才能保证成本管理活动的系统和有效。6）持续改进成本管理活动是不断改进的过程,实践中不断发现、改进问题，才能使成本管理不断趋向精确和科学,才能不断推动成本管理理论和技术的进步。7）成本保证企业建立和改进成本管理体系，需要耗费一定的资源,因此要想使成本管理体系达到设定的目标，企业必须从组织机构、流程制度、资源等方面给予保证。3。1.2战略成本管理战略成本管理是从企业战略角度来研究成本形成与控制的成本管理思想，其内涵包括价值链分析和成本动因分析。战略成本管理的基本步骤包括［7，8，9]：1）战略环境分析YJ房地产集团对房地产行业的发展前景、目前行业所处的发展阶段，企业自身的优势、劣势，面临的机会与威胁等进行了深入细致的分析(见表3-1)，同时对可能的竞争对手也进行了调研，确定了战略成本管理的方向。25理密集型的企业。2）战略规划战略环境分析完成,YJ企业确定了企业全面、长期的战略目标（详见表2-1企业战略目标）及三年规划目标,确定了为实现三年目标的关键举措(详见表2—2）。特别注意应围绕战略目标实施战略规划，例如为了实现战略目标中的“竞争优势:围绕最

8佳客户体验来设计我们的产品和服务”，经过分析确定的客户体验点为两个———交付后的景观及售后服务，因此集团决定成立景观装饰部和售后部,同时加大对景观和售后服务的成本投入，确保效果提升。此外，为建设“核心能力:围绕快速复制标准化产品提升7项能力，加快开发速度”,集团启动了新成本管理体系的设计工作。3）战略实施与控制战略规划完成，集团进行了战略的宣传和贯彻工作,从集团总部到项目部均按战略规划的要求重组了组织机构，补充、完善了成本管理的制度、流程及作业指导及知识管理文件。实施过程中对照企业战略，不断调整与纠偏。4)战略业绩计量与评价依据行业地位、竞争力等指标对战略业绩进行评价。3.2JY房地产集团成本管理体系设计的原则JY房地产集团成本管理体系设计的原则是系统化、规范化、能动性、适应性和高效性:1)系统化成本管理体系是企业管理的1个子体系，由多项成本管理的制度、流程、作业指引及知识管理文件组成，这些制度、流程内部之间以及与其它体系的制度流程相互联系、相互作用,共同构成一个严密的成本管理系统。2）规范化本体系设计了大量表单，对每个流程中使用到的表单均进行了内容和格式的规定，并把表单列在每一个管理流程后作为《知识管理文件》，这样便于下一步工作成果的标准化，因此符合规范化的要求。263）能动性

9成本管理体系能够对企业的成本控制和管理起到积极推动和约束作用，对改善成本管理效果有明显的提升，因此成本管理体系具有能动性。4)适应性本体系的设计充分考虑了企业目前的企业管理组织架构、人力资源状况、企业战略等客观情况,因此本体系对JY房地产集团具有高度适应性。5)高效性本体系设计过程中充分平衡了风险与效率的矛盾，在控制风险的同时尽量做到高效，因此具有安全、高效的特点。3。3JY房地产集团成本管理体系建立的过程JY房地产集团2010年3月初启动了新成本管理体系的策划和设计工作,新成本管理体系于2010年7月底设计完成，耗时5个月,8月初开始试运行，试运行周期为3个月，2010年11月新体系开始正式运行［10]。1）领导决策一个企业建立一套新的成本管理体系能否成功、效果如何，关键要看最高领导者的决心。只有企业的最高领导者充分认识到了成本管理体系改进的必要性和迫切性，企业才会进行成本管理体系改进方面的决策。同时也要看到，新的成本管理体系的设计和实施都需要企业投入大量的人力、物力，甚至需借助于专业咨询公司的“外脑",这都需要花费相当的成本和代价,因此没有企业最高管理者的决策和支持，没有必要的资源匹配这项工作是无法完成的。JY房地产集团新的成本管理体系是为了支撑企业三年战略的实现,在企业最高领导者决策和领导下建立的。2）成立领导小组企业的最高领导者在做出建立新的成本管理体系的决定后，首先需要从组织上落实和保证决策的贯彻实施。因此,JY房地产集团于2010年3月份成立了以成本中

10心总经理为组长，成本中心副总经理、各城市公司成本部经理、企业管理部经理为27副组长，以成本中心造价工程师、企业管理部专员为组员的成本管理体系设计小组。小组成员均属兼职人员,但是对新体系的设计负有重要责任，在体系试运行期间，负责针对反馈意见对体系进行修改和完善，在体系正式实施后，对体系的维护和运行负有重要责任。3)人员培训领导小组成立后，首先制定了《小组工作计划》及《人员培训计划》，结合小组成员在本次体系设计中所承担的职责，组织小组成员进行了成本管理体系知识的学习，通过多次有针对性、有目的地学习，使小组成员对成本管理体系的知识有了系统、全面、深入的了解，为体系设计做好了人员准备，同时也为体系的实施和保持打下了基础。4）成本管理现状的评审对成本历史数据进行收集、调查、整理、分析是设计新的成本管理体系的基础,JY房地产集团成本管理体系设计小组对各城市公司各项目的历史成本数据进行了广泛的收集和整理，对整理出来的数据进行分析，剔除不合理数据,然后作为新体系设计的依据.同时，认真研究了原体系文件中的优势和不足，结合公司战略修改、补充了部分制度、流程，并在每个制度流程后增加了知识管理文件。5）成本管理体系策划与设计JY房地产集团在成本管理体系策划与设计阶段依据成本管理现状评审的结果着

11重对成本管理体系结构、权责分配、成本方针、成本目标、成本管理体系制度流程、作业指导文件、知识管理文件、培训实施方案等活动进行了严密的策划，并紧密结合企业的实际设计一个切实可行、先进合理的成本管理体系。6）编写成本管理体系文件成本管理体系的设计成果应是编制出制度、流程，并形成文件。编写体系文件是企业贯彻成本管理体系标准,建立、实施和保持成本管理体系的重要的基础工作，也是组织实现其成本方针和目标，评价和改进体系的有效性,实现持续改善和降低成本必不可少的依据和见证。经过3个月的辛苦工作,领导小组共编制和完善14个管理体系文件（见表3—2）。成本管理体系文件还需要在体系运行过程中定期或不定期的进行评审和修改，以确保成本管理体系的不断完善和持续有效。7）管理体系试运行成本管理体系文件于2010年7月编写完成,经JY房地产集团总经理发布实施，体系自8月初即进入了试运行阶段.试运行中即要求各部门、各体系业务操作严格按照新体系、新制度执行。试运行的主要目的就是在实践中检验成本管理体系的符合性、充分性、适宜性和有效性,促使新建立的成本管理体系有效磨合，尽快上轨。在成本管理体系试运行过程中，企业加大运行力度，努力发挥体系本身所具有的各项功能，及时发现问题、找出差距、分析原因、实施改进，并对体系加以修正，使体系尽快度过磨合期，为体系的正式运行奠定坚实的基础.根据体系试运行的周期一般不得少于三个月的要求，JY房地产集团将8月至10月定为新体系试运行期间。8)内部审核

12内部审核是成本管理体系运行必不可少的环节.体系经过一段时间的试运行后，企业组织了内部审核,以检查体系运行是否符合成本管理体系标准要求。JY房地产集团成本中心总经理亲自组织了内部审核工作。参与审核的内审员经过了专门的知识培训。内部审核员在审核成本体系文件时,应重点关注和判定体系文件的完整性、一致性和适用性；在现场审核时,应重点检查体系功能的适宜性和有效性,客观地判定成本管理体系是否符合成本管理体系模式和文件要求。内部审核的目的就是不断促进成本管理体系的有效性和持续改进。9)管理评审管理评审是成本管理体系运行的重要组成部分。JY房地产集团总经理对成本管理体系的现状、试运行情况、体系的适宜性、充分性和有效性以及成本方针的贯彻落实和成本目标的实现情况进行正式评价.依据管理评审的结论,结合试运行期间的反馈及体系的修改完善，总经理做出了新成本管理体系验收通过，自2010年11月起正式运行的决定。39？可追溯原则编制目标成本的资料，包括:规则设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用和管理费用的计算依据及其它相关文件等，需及时收集、整理、存档.（3）工作程序?成本匡算阶段市场策划部确定重点地块,并对重要地块进行成本市场调研，本部产品规划部进行拿地前方案设计。

13市场策划部根据市场调研结果，在产品规划部完成拿地前方案设计后2天内完成拿地阶段成本分析(成本匡算)，形成项目成本匡算目标,成本匡算目标为项目拓展阶段的可行性研究中的财务分析提供依据。？成本估算阶段在总平方案政府批准通过后30天内，本部预算管理部根据方案设计成果及项目定位、材料选型定版初稿结果,进行工程类成本估算,城市公司成本部提供当地成本基础数据信息，本部财务中心提供财务费用估算、营销策划部提供营销费用估算及售价测算、设计管理部提供设计费用估算，城市开发部提供相关报建及配套费用估算,预算管理部综合各部门估算数据，进行全面成本估算.本部预算管理部将估算结果组织会议评审，根据评审结果调整项目成本估算，上报成本中心分管领导审核，总经理批准，形成项目估算成本目标。?成本预算阶段根据估算结果，本部预算管理部向景观装饰部提供景观装饰限额要求,向设计管理部提出施工图设计阶段限额要求，本部设计管理部根据限额要求进行施工图设计。在施工图出图30天内,本部预算管理部开始项目目标成本分析（预算），营销策划部提供营销费用及售价测算、城市公司开发部提供报建及配套费用测算，城市公司成本部协助预算管理部完成目标成本预算分析，预算管理部综合各部门估算数据，进行全面成本估算,同时再用“倒扣测算法”对比确定。本部预算管理部根据成本预算分析结果分别组织会议评审，城市公司成本部、40开发部、项目部、营销部及部门分管领导、本部设计管理部、合约管理部、景观装

14饰部参与,预算管理部根据会审结果调整项目预算目标成本，成本中心分管领导审核，总经理批准,形成项目目标成本。?其它本部合约管理部根据《合约规划作业指引》编制项目合约规划;城市公司成本部与本部合约管理部负责按照相关采购流程组织工程及材设类的承包商的选择;其它部门按照相关采购流程组织本部门相关分包供应商的选择.城市公司成本部按《动态成本管理流程》监督各部门的成本发生情况，预算管理部通过合同台帐及报表进行成本的动态监控.每半年预算管理部组织相关部门及城市公司成本部对项目目标成本调整一次，经成本中心分管领导审核，公司总经理批准。目标成本信息传递按公司保密制度执行分期下发，仅限于城市公司总经理、城市公司财务经理、成本部经理、成本部项目主管预算工程师。2）项目动态成本控制方法设计动态成本管理是对成本实时监控的重要方法。项目的动态成本管理流程对目标成本的实现起着监控、指导作用，动态成本的工作程序可分为三个阶段:业务数据导入阶段、成本拆分阶段、成本分析及调整阶段。（1)流程图如图3-7所示。(2)业务数据导入阶段各成本业务(含费用）发生部门按照合约规划中的合同类别组织合同的签订和实施工作,无合约规划的内容严禁发生成本业务，原则上不允许对合同进行拆分。对于特殊情况需要先进行合约规划的调整，由城市公司成本部上报合约采购部调整申请，预算管理部审核，成本中心分管领导进行审批。

15城市公司成本部负责项目成本类数据的统计，各成本类业务(合同及非合同项)发生时须经成本部审核,成本部目标成本管理人员负责实时登记合同台帐以记录成本类业务发生数据;城市公司财务部负责项目行政事业性收费数据(合同及非合同项）的统计，并在每双月最后一天将数据统计结果按项目和目标成本科目汇总,经财务部经理审核后发送成本部经理.成本类信息数据应确保准确、真实，同时尽量规避业务发生后补签合同的现象。（4)成本分析、调整阶段城市公司成本部根据成本报表，分析目前成本控制中的问题,提出成本预警,本部预算管理部召开成本会议（单月)，会议参加人员包括城市公司成本部经理、城市公司总经理、本部预算管理部经理、成本中心分管领导。对于当期目标成本在控制范围内但对后期存在较大成本控制风险的成本科目，城市公司成本部与责任部门共同提出成本纠偏方案，由城市公司总经理批准后责任部门负责实施。原则上目标成本不允许调整，不同科目之间不允许借用.根据成本动态执行情况,必须要调整的情况下，城市公司成本部提出目标成本科目（超标)调整申请，经城市公司财务部、本部预算管理部、成本中心分管领导审核后，由总经理批准，根据目标成本科目调整审批结果，本部预算管理部调整目标成本科目及总目标成本.3)项目成本后评估方法设计43

16项目成本后评估是成本管理效果评价和改进(CA)的途径。成本后评估体系是成本管理水平得以提升的有效手段,也是公司成本持续降低的有效保障，重点是项目结算分析和供应商考核。（1）成本管理后评估?目标成本管理评估竣工结算完成，由成本部核算出项目的实际成本,与项目开工前经过审批的《项目目标成本》进行对比,计算目标成本变动率，分析出偏差原因，供以后编制目标成本时借鉴。?变更签证评估对项目整个过程的变更、签证进行汇总，计算出变更、签证在整体费用中所占的比例，并根据变更签证产生的原因进行分类汇总。？成本经验数据总结按目标成本的科目,核算出每个科目的实际成本,将此数据录入成本信息库，作为公司成本资料经验积累，为今后的项目测算提供依据。（2)采购管理后评估？合约策划回顾将项目的实际采购情况与当初的《项目合约规划》进行分析,分析当初《合约规划》所定的“成本科目"及“目标成本”的数值是否适用，对不合适的科目提出合理化建议，对突破目标成本的采购科目进行原因分析。?重大采购项目评估对重大采购项目，如总承包商、景观分包商等重大采购,针对供应商的履约情况,进行评估和总结,同时分析采购中的成功与不足，对公司下次类似的采购提出改进建议，写入项目后评估报告中。

17?合约管理后评估根据合同台帐分析已执行合同在过程中出现的问题，提出预防措施，改进合同条款。?供应商管理后估评城市公司成本部组织项目部、开发部等相关部门对重大采购之外的供应商的合同履行情况进行评价，评价结果录入《供应商履约评估表》，对该供应商的档案进行更新。4）责任成本管控方法（1）责任成本实施流程图责任成本流程图是指导责任成本推行的依据和实施步骤，JY房地产集团责任成本的流程图如图3-9。44(2）制定责任成本管理制度责任成本管理制度是推行责任成本的依据,是责任成本实施的支持和保障,责任成本管理制度主要内容包括责任成本管理的目的和意义、责任成本管理制度适用范围和具体实施办法、考核办法标准等.(3)落实责任成本将目标成本进行分解，结合成本管理的《职责划分和权限分配表》，制定出各责任部门、责任人具体负责的责任成本指标，并签订《目标成本控制责任书》。对多个部门承担责任或负责的可以按责任大小进行分解，但必须有主责部门、主责人。落实责任成本必须本着“责、权、利”统一、“谁主管谁负责”的原则。(4)组织考评根据责任成本管理制度，由责任成本管理机构组织，每季度对相应责任部门、

18责任人考评一次，考评工作要客观、公正、透明,考评中发现的问题要与责任部门、责任人沟通，避免主观武断，给责任成本的推行带来难度。(5)考评结果的应用考评结果必须与个人绩效挂钩,才能起到“奖优罚劣、鼓励先进、激励后进"的作用。考评结果要及时兑现，维护考评的严肃性、权威性，这样才能增强责任人的成本意识，做到“时时有成本意识、事事有成本意识”.4JY房地产集团新成本管理体系实施与效果评价JY房地产集团新成本管理体系经集团总经理批准后于2010年11月正式发布实施,新乡JY的XZDD项目是新体系实施和完整应用的首个项目,因此对新成本体系在此项目管理中的实施过程和效果进行总结和评价。新乡XZDD项目（地块编号为2010-36）位于新乡市开发区XY路与XZ路交叉口,宗地面积58418.67m2。项目土地拟于2010年12月挂牌出让,这个地块属新乡JY重点关注的地块,因此新乡JY拟参与本地块的竞标。4。1组织机构的设置2010年11月新乡JY按新成本管理体系的要求设置了成本部，成本部设成本部经理一员，负责成本部的全面工作,设成本部副经理一名，主要负责成本部的采购工作。成本部设造价工程师、采购工程师若干名。成本部主要职责如下：1）成本管理（1)协办成本数据库的建立与维护（历史经验数据值）；(2)主办新进入城市成本水平调查；（3)参与估算目标成本编制及确定;（4）协办预算目标成本编制及确定并参与会议评审；（5)主办项目成本变更调整批准、动态成本月报编制（双月）；(6)主办项目成本预警；

19（7)主办工程合同结算办理；(8）主办材料设备合同结算办理；(9)审核工程签证;(10）抽查现场工程核量。2)设计管理(1）主办设计变更估算；（2)审核工程设计变更确认、参与重大变更论证及确定的会议评审。3)合约采购管理(1）主办城市公司工程及材料设备供应商入库审批、履约评估;（2)主办城市公司权限内工程及材料设备采购。同时项目部按新成本管理体系的要求设置了造价工程师,造价工程师在项目经理和成本部领导下开展项目成本管控业务。项目造价工程师主要职责如下：(1）工程进度款的初审；（2）主办工程签证并在权限内批准；（3）主办工程及材料设备合同结算资料整理、审核;（4)协办工程及材料设备合同结算;(5）主办现场工程核量。4.2目标成本管理方法在项目中的应用目标成本是新成本管理体系的基础和核心,目标成本制定的质量(合理性）决定着动态成本和责任成本的实施质量。4.2.1成本匡算阶段拿地前，市场策划部对新乡市的整体消费能力、房地产市场销售状况、销售价格及邻近楼盘销售状况、销售价格以及所属地块的地形地貌、周边交通、配套情况等进行了调研,同时产品规划部依据《新乡市规划设计条件通知书》（编号：新规条

20件2009-11—24号）提供了拿地前方案,最后，市场策划部结合市场调研结果和拿地前方案对项目成本进行了匡算，形成了匡算阶段成本分析表（重点是土地成本控制指标），见表4—1,为下一步的土地竞拍报价提供依据。采用“假设开发法”按净利润14％对土地成本进行估价,假设开发法是在估算开发完成后商品房正常预售价格的基础上，扣除预计的正常开发成本及有关的利息、税收等费用后，以余额来倒推估算土地价格的一种方法。根据上表计算，土地竞拍价格不宜超过128万/亩。4.2.2成本估算阶段土地于2010年12月5日以每亩95万元的价格竞拍成功，产品规划部于12月底完成了项目总平面图设计并报新乡市城乡规划局批准通过，项目拟建建筑面积23.89万m2,分三期建设，一期共包含4幢高层住宅及部分地下车库，高层住宅建筑面积约6。27万m2，地下车库建筑面积约1万m2，项目一期于2011年3月初开工建设。预算管理部依据批准后的项目总平方案、项目定位等，在城市公司成本部、开发部等相关部门配合下,进行全面成本估算，估算成本于2011年1月进行了会议评审，会议后形成了项目估算成本指标，见表4-2.4.3。3成本分析、调整阶段

21城市公司成本部经理根据上述报表分析成本控制中存在的问题,每单月5日前形成《XZDD项目动态成本分析表》(见表4-7）和《动态成本分析报告》，从分析表和报告中可看出各科目与目标成本的偏离值及原因分析，总部成本中心总经理于每单月15日组织城市公司总经理、城市公司成本部经理等成本责任人员召开集团成本会议，会议须对已超目标成本的科目进行原因分析，对预测可能超标的科目提出成本预警并制订纠编方案.574。5新体系效果评价新成本管理体系在ZZDD项目部得到了贯彻执行，新体系的运行对项目的成本控制起到了积极的提升作用:（1）对采购工作起到了指导和约束作用:根据批准的目标成本编制了《项目合约规划》，采购工作均是在公司制度和经过批准的合约规划的指导下有序、高效开展。从项目2011年3月开工至2011年8月份,未发生因采购工作引起的无效成本或工期延误，与原成本管理体系相对比，采购成本降低率约为3％。（2)新成本管理体系增加了《战略采购管理流程》和《直接委托采购管理流程》，按新流程的规定:总承包单位的采购优先从战略合作单位中选择,既能降低采购成本又利于保证采购质量.通过战略采购，总承包单位的履约能力得到了保证和提升，通过问卷调查，项目部对采购工作的满意度提升了5%,项目部的工程管理效果也得到大幅改善.

22设计类及景观类的施工优先采用直接委托采购管理流程，根据公司战略,景观及客服是客户接触点，必须优先提升景观施工质量及客服质量,因此XZDD项目的景观施工单位采用了直接委托采购，在保证质量的前提下去控制成本，收到了较好的效果，景观效果的改善提升了客户满意度和公司品牌的美誉度。同时，公司加大了对客服工作的成本投入，根据问卷调查，客户对我公司客服工作的满意度由87％上升到95%.但也存在如何与战略伙伴互信、如何平衡与战略伙伴间的利益关系的矛盾。(3)通过动态成本，可以让决策者及时了解到当前成本.动态成本管理是一种反馈机制，其要求在于真实、及时。新体系要求动态成本报表两月一报并定期组织各城市公司相关人员参加成本会议，通过成本专项会议对成本工作的分析、总结和交流，公司领导层可以及时了解到项目成本的变动情况并及时做出纠偏指示，新体系的实施使目标成本的偏离率由原来的5%降低到3%。另外通过成本会议的经验交流与共享,各城市公司的成本管理效果也都有了明显提升.新体系存在的问题和解决建议：（1)目前成本编制的准确性、科学性不够。目前成本编制的依据是审批的的总规图，所使用的建筑面积也是总标图中所标注的各幢楼的面积,但实际施工图的建筑面积与总规图标示的各幢楼的面积往往有误差，有的误差较大，对目标成本有较大影响，建议编制完成的目标成本在施工图设计完成后进行一次修正。目标成本编制时对城市公司各相关部门的收费政策、收费项目了解不透彻，前期费用中发生了多项目标成本中未列项目（例城市建筑垃圾处理费)。同时，成本历史数据的积累还不够丰富，影响目标制定的准确性、合理性。（2）动态成本对真实成本的的反映有一定的滞后性.按照设计变更管理程序，变更应该“先审批、后执行”，但由于图纸变更多、变更快，而审批流程需要的时间长，因此部分变更是主管工程师与设计单位沟通一致后直接执行、后补审批，失

23去了经济分析的意义。同时对动态成本的真实性造成一定削弱。建议集团条件具备时上变更审批、传递的信息系统，这样可以加快信息传递速度,提高动态成本编制的准确性。（3）动态管理还主要限于施工建造阶段，因此还做不到完全“全员、全过程”成本管理。