黄震亚：联想和精益六西格玛

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黄震亚：联想和精益六西格玛2008年11月13—14日,由中国工业工程学会、中国标准化协会主办的“第五届中国精益管理国际论坛”在天津召开。图为嘉宾黄震亚。　　黄震亚：女士们、先生们，新老朋友们你们好！今天非常有幸有这个机会跟大家共同学习、共同分享。昨天我受益匪多，尤其是在推进六西格玛或者说精益六西格玛战略思路上我受益非常多,所以临时决定把材料更新,刚才大家看到我的团队一直在准备我的PPT，因为我昨天临时加了一些新内容，分享一下我昨天参会的感受。另外汇报联想全球范围内推进六西格玛的收获、碰到的问题，以及我从希望从大家身上得到的启示。　　今天演讲的题目非常简单，就叫做《联想和精益六西格玛》。大家都知道Lenovo,它的前身是什么？大家估计都知道，后面我会尝试跟大家解释。　　谜一样的精益六西格玛。很多人说你们搞精益六西格玛跟做魔术的一样，变着变着墨子是出了一只小鸽子，谁知道鸽子是不是藏族在帽子里的还是你真有本事,包括逃生的游戏，我是一个魔术师的Fans,我曾经在拉斯维加斯看到他的表演,有亲身的感觉，他怎么把自由女神变没了，也有人说六西格玛跟大师一样,草草两笔就可以成为一幅山水画，跟齐白石一样,我用心的描绘我们家美丽的房子，怎么画出来像稻草一样？还有人说，精益六西格玛就像科学研究一样，要有配方，跟美国人作坊一样，要一毫克、一毫升的来计算，所以他们厨房里都有一些工具。还有人说精益六西格玛是什么东西？它是一套哲学的思想.　　有一些感受是在这当你觉得它是在变魔术的时候,你就没有办法控制它，你就是希望自己明天好运气能够把一件事搞定当你知道的不多的时候，请问能不能控制它？一定是不能控制它!　　还有，当你知道一些可是你没有办法去测量它的时候，你不知道它有多深多浅，请问你能控制它吗?也不能！　　上升到最后，昨天我给王先生提出一个问题，我说在联想我之推进过程当中一直跟团队说YouDon’KnowYouYon'tYouKnow，所谓的井底之蛙就是你永远不知道你不知道的事。怎么去知道?我借用下面的一些经验和过程跟大家分享一下.　　LeanSix西格玛到底是什么？大家的认识都不同，在我推进过程的当中的认知是，最起码一个一点,叫Methodology就是策略、方法论。大家都点头，它是一套工具,是一套方法，是一套方法论。除此以外，还有什么呢？我们在推进过程当中或多或少的碰到一些问题，问题出在哪里？我想很多人都有这样的感知，当一个六西格玛或者是精益或者在六西格玛拿它当工具,别人可以选择用筷子、或者用叉子或者刀子，为什么一定要用筷子？我想跟大家讲的是,精益六西格玛进一套方法论，它是一套标尺性的东西，你得知道你现在有什么，也就是说，你知道你有什么，你知道你现在的情况怎么样，你才能制定出一个战略目标告诉你自己、你的团队或者你的群众，包括你的下属,你要望哪里去?除此之外还有什么呢？为了能够支持这套方法论，为了能够支持这套标尺系统，昨天各位前辈、同仁的分享当中反反

1复复提到了一点,尤其是康院长昨天提到的我非常有感触,是要有一套完整的管理系统。这三者像三足鼎立，中学的物理上有一个问题，为什么自行车就一根腿，三足鼎立,三点支撑一个平面,它的就要稳定了。所以在联想的推进过程当追反复强调的是这三点,就是基于一个标尺系统，知道自己现在有什么，是什么，将来想到到哪里去,有一套完整的体系、方法论来支持它、实现它、帮助它，最后从管理架构体系上支持它、平衡它另外一个体系，从技术的含量来看，刚才讲的是管理思路、策略的方法,在这个地方我所要提到的我们的体系到底是什么样，从技术的层面来说，六西格玛层面到底是什么？首先居高临下是一套方法论,昨天跟大家介绍过的,道所道，非常道，道是什么?是说的话是方法，是逻辑、是一套整体的思路，是系统，同样六西格玛你的运用就是刀、叉和筷子的问题,我想远远不止这些，是文化能够接受的问题，因此它是一套方法论,在方法论之下它有一整套的方法去维系它。这就是我们通常所说的DmaicsDMADV、DFX等等，为了达到这些方法我们或多或少需要采用一些手段,就是我所定义的是技术手段。　　技术手法包括哪些？搞精益的可能对DOE通常不太感冒。DOE花半年时间,20个因素倒来倒去最后跟变魔术一样变出来一个结果，P<0。01,P代表什么，这是什么意思?大家谁也不知道。在一套思路的引领下，你可能不知道DOE解决问题.　　最后有一套工具,尤其是刚推进的企业有一些困惑，说为了支持这套推进,我们想尽了办法，买了JMP软件，买了各种各样业界推荐的软件，好象没有太大的收效.原因在哪里？我想跟大家说，工具是支持以上的基础，是帮助我们延续的基础,但是不是这个人身体的头脑，头脑是战略，头脑是方法论。　　我们在推行过程当中总是想一辈一辈培养新人，昨天介绍了很多人才培养的问题，我们是怎么看待这个问题的呢？当你把你的注意力或者你的人才的能力提升到方法论和方法之上时，这个地方我们所用的手法是Mentor(辅导），中文的意思是Coach，是教练，在联想Coach就是教练，就是手把手教你工具和技术方法的教练。　　可是，导师更多的是注重做人、做实、思路、方法等一整套体系传授给你，这是导师所要做的工作.联想用什么样的模型来完成这套工作呢？其实大家在做六西格玛和接触六西格玛的时候熟悉的一套方法，就是DMAICS，我们强调是一个闭环过程，这对于我们非常重要.过去我们学到的一些功课为什么没有延续性，就是少了一点，就是没有分享。因为联想的六西格玛模型非常重要的一点就是以第六个步骤把它衔接起来，变成一个闭环。　　Defien先是分析我们达到的目标，Measure用一套思路工具分析现在的状况,制订合理的指标，Analyze分析我们的理想状态和现在的状态中间的差别是多少，如何达成它,分析我们的问题的出处;improve就是提高，不断提高它,用一整套思路方法做实验,提高它，验证这套方法是有效的。Control要固化它,最后要求我们所有做的Share必须拿到整个公司的平台上进行分享.你做的在台式机方面所做的工作为什么不可以拿到服务器方面进行研究和探讨呢,我们可以共同提高.　　大家都面临着很多的业务挑战，联想也不例外。昨天我们说到了严冬，寒冬，现在比严冬还

2严冬的就是深寒冬.大家都知道，在价值链上人人都逃不过这一关.因此我们要合理的分析我们现在的状态。我昨天问刘主任一个问题,柳总曾经说要摸着石头过河，我们现在的石头是什么?就是要知道你现在不知道的东西，通过一套新的方法和思路掌握你不知道的东西，精益六西格玛就是答案。　　联想我们有两大需求，业务的绩效和能力的提高。很多推进精益和六西格玛的企业都碰到了这样的问题，焦点房在什推进六西格玛也可以当做文化去推。昨天我忘了是哪位老师说的了,说分成三个阶段，最高的境界是什么？是一套文化,因此脚踏实地,基于我们现在的成熟度来说，我们眼睛盯在两点上，一个是业务的绩效，就是Result另外就是能力的提高Capability，包含哪些因素呢？绩效包括我们整体的业务绩效，公司整体战略业务的绩效以及项目的绩效。能力包括我们人员的能力以及我们业务部门的能力.　　怎么样去着眼于提高这两层呢？我们可能在人才上进行辅导，有可能给他们一些现场不断提高的经验、能力和过程，而且要求他们参加一定的培训，甚至要他们完成一些认证。在企业下面的部门当中怎么办？可能有一些重点的项目要求他们完成.还有一些职能我们要求他们来完成.　　还有，我们提精益，就不能不提到方针管理。在我们的项目当中，我们要解决问题,我们要提高一些使用小效率并且掌握分析问题的方法、能力,并且通过项目教导业务部门,如何使他们有机的连接成一个整体呢?它们不离散的,只有通过人我才能提高我业务层面的能力，提高我业务层面的绩效。只有通过我业务部门的能力，我才能够提高或者是看到我六西格玛项目产生的绩效，并且最终汇集到一点，请注意,这也是一个闭环,到了业务整体的绩效,就是公司所谓的绩效。　　大家说今天的大会说讲的是精益，为什么在这里说到精益六西格玛，他们怎么联系在一起的？我们在联想推进过程当中反复提到一点，就是问题都有两个层面，两个方向、一个是纬度，一个是广度,端对端，另一个是深度,对于端对端的问题，我们解决方案是完全用精益的方法来做，当某一个业务部门或者团队碰到深层次的问题,用端对端的方法不能完全解决的话,就涉及到另外一个层面，就是往深度来研究，就是用六西格玛来解决.尤其在制造业，六西格玛能力的提高也是对你整体能力评估的反馈。这是非常好的反馈。因此在联想的推进过程当中，我们反复强调精益和六西格玛是不可分割的一个整体。是解决问题两个纬度的思想、方法和战略.　　我们的焦点。大家都知道，从更多的TOYOTA制造系统和TOYOTAWAY分析出来，我们要定位在我们的客户身上。昨天我记了大概有一页，如何定睛在我们客户身上，通过昨天下午的讲座我学到很多。我们在联想推进过程当中，反复强调一点，就是我们要以客户的声音为引导。

3　　（PPT）大家看这个PPT下面都是空白，我上面有两块饼，左边是绩效，右边是能力.在这里，我强调的绩效。绩效要以顾客、客户的声音为引导，下面的空白怎么去填补?尤其是在深冬的时候如何填补这个空白？我想昨天我听到的讲座当中让我最感动的就是三个方案,备冬、冬眠、冬泳。除了客户的声音之外,我们必须要掌握这三个层次.　　第一，业务的声音,你的公司、工厂，你的工作到底要解决什么样的问题，达到什么样的收效?绩效当先，因此你必须要听到你自己公司业务的声音。　　第二,产品。一汽的工厂不会立刻改做冰箱，海尔也不会立刻就做汽车，比亚迪当然是一个非常好的例子，他们从做电器出发，发展到现在一个巨无霸型的公司，什么产品都能做，它是非常好的典范,可是这种典型是需要时间、精力和资源的。因此，了解你的产品到底是什么很重要。　　第三,流程.你现在的流程能否支撑这种转型和突进，你现在的流程是否可以接受?和业界的比较来说,你的流程是否有自己的特长，这几点非常关键。　　因此，维系这整套系统的就是我们所说的这个天平。顾客的声音也许很小，顾客的声音也许很弱，但是我们能够抓到在深冬过程当中能够抓到这个声音，并且以我们业务的能力、产品的能力和流程的能力去支持它，你就能够达到一个平衡。请注意，我不是在这里要把顾客的声音压得越高越好。为什么?有一个现金流的问题。在深冬的时候，你是不能乱花一分钱的时候，因此钱包要求放在刀刃上，我们现在所要做的工作是，现在在危机时刻,一定要掌握一个度、掌握一个平衡。这是我跟大家分享的非常关键的一点。我们认证的过程当中，我们从人的角度出发,我把绿环放到人这块了。这块地方讲的是人员认证的阶梯图和能力图。大家很熟悉,在六西格玛当中我们经常提到黄带、绿带、黑带以及六西格玛大师，它是有不同的发展阶段需求、能源的需求和培养的投入的。　　在联想的时候,我的团队曾经问过我一个问题，我们有黄带，我能多做一些项目就变成绿带,变成精益六西格玛的绿带,我再做多一些跨部门的业务就可以变成黑带了。就像我们现在讲的黄带、绿带、黑带，那你们黑带大师是什么颜色啊？我说黑带大师就是深黑色。（笑)人家后面就紧跟着一个问题,我跟你讲,大伙儿的智商和才智非常可怕，他后面肯定埋着一个地雷，他在大庭广众之下又问了一个问题，说黑带大师之上是什么色？我想请问大家，大家有什么见解？应该是什么色,有的说是白色的，有的说没有色的,我们的理念是一致当一个企业在推进精益六西格玛的过程当中已经取得初步阶段成功的时候可能产生相当多的黑带绿带，当嫩走向另一个成功因素的时候，你可能有一些黑带大师或者说是精益大师LeanMaster，当你走向进一步完美成功的时候，L应该是这些才智都回到业务部门变成一个透明团体的时候。　　柳总提到了一点，就是搭班子、定战略，带队伍。前后有没有顺序呢？有顺序！在柳总的心目当中，人是第一位的，再说一遍，在柳总和我们领导的心目当中，人永远是第一位的。我们有郭总、有杨总等等，因此在联想精益六西格玛的推进过程当中,我们也严格掌握这套思路和策略,就是搭班子、定战略、带队伍.精益六西格玛的大师在公司当中是王中王,可

4是这个王要再戴一个帽子就更霸道了，你会给它戴什么帽子？我给它戴一个草帽，上面是人。当我们出现了很多英雄而没有一个团队的时候，这就是这个团队走向失败的开始。我们不需要英雄，在深冬的季节我们要抱成一团，大家共同御寒，分享资源,而不是有一个英雄说，我出去打一头鹿给大家吃吧,他一下子就消失了，再出来一个英雄说，我挖一个小野兔卧给大家弄点肉吃吧，一下子也消失了，而且寒没有御完人就都没有了。　　有两个猎人探险，走到一个深穴当中迷路了，在地下迷宫当中出不来了，他们没有准备太多的资源，又渴又饿,但是他们活下来了（我讲故事不太生动，就是有头有尾就结束了)，怎么活下来的？他们两个人紧紧抱在一起，就这么简单，在零下十几度的情况下，用互相的体温达到了一个内部交换,完成这一点以后,两位都活下来了.我想跟大家讲的是,在深冬的季节，在我们危难的时候,大家要抱成团.不管你有多少英雄，多少精益大师,有多少专家，没有人是不行的!　　最后一句话大家都很熟,（英文）美国人说是“老醋”写的，后来我一查,原来这个“老醋”的中文意思就是老子。我在美国生活了十几年了，我现在美国达拉斯那边，有幸能够看到达拉斯的比赛。老子说“天下难事必做于易，天下大事必做于细”，还有一句是“千里之行，始于足下"，用这句话跟大家共勉。谢谢大家!　　我留的时间比较多，想跟大家交换一些信息和思路。　　提问：尊敬的老师您好，我有一个问题想请教一下.如果说把六西格玛理解为是洋酒的话，那我们精益生产就是日本的清酒,我想问一下，在联想、洋酒和清酒怎么混合?　　黄震亚：我刚才跟大家有一番分享，用酒来比喻我另有一番感受。上个星期因为洋酒和土酒一块儿喝的时候被人闷倒了,当你认为是一瓶洋酒一瓶土酒的时候，你和你的团队离醉就不远了。什么意思呢？解决问题是要有一套策略和方法论的，解决问题是有不同层面的,不同纬度的,有些是端对端的问题，有些是层对层的问题，是部门之间的问题,比如说你的产量就是提不高提到98%就是上不去,做了多少次的现场管理以后,做了很多的MU以后，也没有什么收效，在这个时候我觉得大家可能要沿用一些新的方法，就是引用一些洋酒的思路，就是可否从一个新的角度分析它？在联想的档答案就是这是一个有机的整体，解决的是两个纬度问题，我们没有拿它们当洋酒和土酒一块儿喝，我们是分着一块儿喝的。提问：您好！我来自一家外资在中国的合资企业，首先表达我对联想这家公司的敬佩,我觉得联想公司是中国人的骄傲，可以走出去，现在应该说是一家大公司，将来可能会做成一家伟大的公司。　　我对您的六西格玛的推进过程非常感兴趣,因为我们公司现在也在推进六西格玛。因为您得过六西格玛的奖励.我的问题是，像联想这样的企业，除了在本土做精益西格玛项目之外,到了国外，有没有一些文化的冲突？因为我们做这个项目的时候是在中国开展的,同时会遇到一些本土文化跟法国文化、美国文化的冲突,我就想问您,您碰到过什么样的问题,怎么解决的？　　黄震亚：非常感谢您提出的问题，这真的是抛玉引砖的问题。这引起了我的思路。

5　　在国外十几年有没有碰到过文化的冲突？可以讲从工程师一点点爬上去是很艰难的，理解文化是其中一个最主要的支柱。讲出一点来,我问问大家,这个词你怎么念,就是Methodology,大家都试试看,中国人做事是先慢后紧，西方人做事是先快后慢,在Methodology的读法上就体现出来了，这其实就体现我们文化最大的差异，就是西方人做事前期阶段非常非常快的，刚才我也说了model的阶段可能在一天就搞定了，之后在西方文化当中,他们要解决的是，我们要说5S后面有几个东西？我们要清扫、清洁等等，美国人解决问题的方法是后面都在打扫卫生，中国人做事不是这样，前面做得有条不紊，到后面会赶时间,这就是为什么中国人总迟到的原因，总管理、推进等等各个方面就体现了文化、本质上甚至是血液上的差别。先慢或紧还是先紧后慢.　　再跟大家讲一下为什么管日本人叫东洋人。他们做事或多或少是这样做的，先快、慢慢快、再快。如果按照以前学的电路学的话,这就是两个波的组合。因此我回答你的问题，我们碰到的问题就是文化的碰撞，思路、血液的碰撞，就是要找到核心的解决方案或者是WeWin共赢的方案.　　我这儿还有三个问题。第一个叫叫做企业推进六西格玛需要具备什么样的条件。其实我刚刚说得已经很清楚了,你需要的是人，你需要的是三样东西，就是这三样东西，需要你有一套标尺的系统,知道打算去那哪里，必须要有自己的一整套思路和策略实现它最你的管理架构必须要能够支持它，并且有延伸力、持续性.这就是这个问题的答案。如果您觉得这个答案不是特别满意的话，我们茶歇的时候可以再交流.　　企业在推行六西格玛的时候造成的成本是不是会大幅度增加？这是一位穆先生提出的,这是非常好的问题。会不会造成成本的上升？一定会造成成本的上升，成本的造成在计算公式当中就会知道，总成本-你制造成本-你卖东西的成本=卖东西的净利润。这需要给参与管理的人员要灌输的，要在他们脑子里形成这个概念.因为这个成本会不会大幅度的增加呢？我不认为会大幅度的增加，当你用了一套很好的指标系统去监控它，用一套方法支持它，并且用一个管理体系监控它的时候.当你大幅度增加成本发生的时候,你一定要问一文自己是不是在指标上出了问题还是在方法上走了斜路，还是在管理体系上失去了监控的理念。　　还有一个问题,联想是如何引进方针管理的?答案很清楚、很简单，由上而下。给大家打一个比方，愚公移山怎么移啊?这不是脑筋急转弯。怎么移呢？山是这样的,你怎么移呢？你是从山角下挖还是从山顶下挖，在山脚下挖会死得很惨,连红花都戴不了就把你埋下面了,就找不到人了，所以一定要由上而下,愚公移山是一个工程,必须由上而下的挖。　　联想的成功和发展大家有目共睹，请问推行六西格玛在联想的经营发展过程当中起到了什么样的作用？影响程度到底有多大？我们相信这是一个战略性的转变，推进六西格玛是在我们深冬的过程当中,我们高层领导早就预料到了深冬的来临，深冬来临的时候有三种情况，一个是备冬，一个是冬眠、一个是参加冬泳。六西格玛在我们公司与深冬环节当中是有着战略性的意义的.有三个英文单词，不知道大家能否区分开，一个叫Wak，一个Battle，一个是Fat，大家知道这三个词怎么翻译吗？War是一场战争,Battle是一场战役，Fat是一场小仗而已。如果六西格玛在联想整个战略当中只是打了一个鼻青脸肿的话，它就不会有长远的支撑，必须要提高到战略的高度，变成人民战争。

6　　我在天津有很多朋友，送了我一本红本书，是总政治部1968年发行的，第八章讲的人民战争,我给大家翻一番,在80页讲到,“革命战争是群众的战争,只有动员群众才能进行战争，只有依靠群众参加进行战争。”这讲的是什么问题？还是我讲的那个字，王字上面要加人,太多的英雄没有用,必须要有团队的成功才可以.因此在联想推进过程当中,衡量人、衡量企业、衡量我们部门以及我们最后的结果，是通过结果来衡量，一个是绩效、一个是能力.　　最后给大家做一个总结.在《圣经》当中讲到，信是所忘之事之时也，推进过程当中我们就是在Sales,就是销售，就是要让人相信,让人接受,最后让人委身。　　谢谢大家！（掌声)