《邹逸安管理咨询》PPT课件

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企业管理咨询讲座邹逸安2002.61管理课件

1从工业经济到电子商务时代的变化从“短缺经济”转变为“过剩经济”从“地域”经济转变为“全球”经济从“生产”导向转变为“客户”导向从“成本”优势转变为“创新”优势从“利润”目标到“客户满意度”目标从“多元化”到建立“核心竞争力”2管理课件

2影响企业未来的十大管理理念以下10人管理理念将为中国企业带来巨大影响1．走向全球化2．驾驭电子商务3．客户关系管理4．供应链管理5．知识管理6．精益企业7．开发服务业务8．公司治理结构9．发展领导力10．管理变革3管理课件

3中国企业的十大趋势企业产权结构将走向多元化企业大型化与小型化并行发展更加注重企业文化的培育企业将从传统管理转向战略经营个人收入分配由单一方式转向多种方式的结个流通将占据越来越重要支配的地位单纯的国际贸易转向国际贸易与国际投资相结合企业家选择的市场化单纯生产经营转向生产经营与资本经营相结合虚拟企业将大量涌现4管理课件

4中国企业在全球经济中应具备的竞争的条件战略：制定关于市场准入和市场定位、行业管制放松、全球贸易及日益激烈的市场竞争的战略。效率：提高业务运营、物流、成本和供应链管理的效率技术：采用有利于后台办公室管理、客户关系管理、持续创新和商务协作的技术人力资源管理：实施有助于吸引、留住和发展人才的人力资源管理，以迎接中国知识经济时代的到来关系管理：更好地进行关系管理，以赢取更大的灵活性，进入更广阔的市场领域德勤咨询5管理课件

5内部：1、成本越来越高2、边际利润越来越小3、核心竞争力越米越弱4、可持续发展能力越来越差外部：1、市场透明度越来越高2、可计划性越来越差3、产品周期越来越短4、人力资源稳定性越来越弱中国企业正在面临内外双重压力6管理课件

6由于内外部原因造成了下述的变革1、加剧了企业生态环境的变化2、加剧了整个市场结构的变革3、商务的协同是企业生存的重要法则4、网络企业是一种新的组织形式7管理课件

7挑战：传统的竞争规则正在发生改变新规模经济正在不断演化新的竞争者，新产品及新服务正在出现8管理课件

8抓住机遇迎接挑战挑战：挑战一：企业生产向柔性化方向发展挑战二：要求企业具备高度创新能力挑战三：企业要有快速反应能力挑战四：客户对产品的需求转为对品牌的需求挑战五：企业之间的关系由竞争转为合作挑战六：企业组织架构扁平化机遇：机遇一：互联网为企业提供了广阔的发展空间机遇二：技术和人才地位日益突出机遇三：新经济对企业历史的要求不高9管理课件

9企业内部管理面临的主要问题信息数据混乱、不准确、不及时、不完整、不能共享，领导缺少准确、科学的决策依据。产品更新换代不能适应市场的要求。业务流程重复，生产成本高、周期长，生产效益差。库存成本过高，资金周转困难，物流不畅。设备利用率低，产能不均衡，不能按期交货。生产柔性差，应变能力低。财务核算不准确，成本分析能力差，资金流转不畅10管理课件

10企业请“外脑”，因为……企业需要有人提供经营管理专业知识和技术、技巧企业经营管理需要短期的、彻底全面的专业化解决方案企业决策、管理需要有专门机构提供公正的、局外人的看法企业经营管理决策及方案拟定后，需要有专门机构提供证据，进行方案可行性分析11管理课件

11区分研究与咨询的因素因素研究咨询问题主要由研究人员进行；更加开放，尤其在探索研究领域主要由客户提出，有时在合作的基础上提出时间规模通常是弹性的比较紧、严格最终产品新知识和新理论+?更好的实践更好的管理实践信息所有权通常是公开的常常是保密的决策热点可能根据研究人员考虑的主题而改变仅仅限于考虑主要任务研究风格严谨的方法学紧密地围绕问题评价外部——由科学界的同事、决策人员讦价内部——由公司评价12管理课件

12管理咨询范围弗克思分类类别大类名称简要描述1一般管理组织计划，战略等2制造管理生产控制，设施、设备、工具改进等3人事管理管理发展（人员培训），人员选拔等4行销管理销售预测，定价等5财务与会计成本会计，财会评估等6采办采购，库存控制等7研究和发展项目可行性分析等8包装机械，设计，实验等9行政管理办公室管理，程序等10国际商务特许，关税等11专门化服务人员招募，电子通讯等13管理课件

13建筑师营销沟通人才中心审计管理咨询IT咨询人力资源/咨询投资银行法律服务专业服务部门交叉的案例内部沟通空间和内部设计猎头公司经营管理和行政，税务和评价财务和后勤体系直销、资料库销售、因特网广告14管理课件

14什么是管理咨询一管理咨询的基本特征：管理咨询是帮助管理者和组织，通过解决管理和经营的问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现组织目的和目标的一种独立的、专业性咨询服务。二管理咨询的本质是为客户制定实施帮助他们在激烈的市场竞争中脱颖而出的战略，并帮助他们建立可持续的竞争优势。三管理咨询业是真正的“头脑产业”。咨询机构凭借咨询专家队伍或网络，利用专家的知识、智慧及长期积累的经验，通过专业化的程序运作，为客户提供客观、独立、科学的咨询服务。咨询业可以说是把先进的、成功、的管理经验进行消化吸收后，用来帮助客户提高企业管理水平。15管理课件

15现代管理咨询的特征高度职业化客观性和真实性咨询服务的高质量与客户密切合作与客户建立长期稳定的关系与客户建立长期稳定的关系注重发展与客户的私人关系对客户公司要有所选择注重自身能力的提高和形象的完善。竞争优势还来自不断的研究和开发。6.管理咨询顾问16管理课件

16国外咨询业特点一、国外咨询业的第一个特，点是产业化、专业化。国外咨询业遍及经济、社会各个领域，建立了完整配套的体系，形成了相当的产业规模。而各咨询公司又保持各有所长，各具特色，提供特色服务、强项服务。二、国外咨询业的第二个特点是完全市场化。将咨询机构推向市场，按市场机制运作。三、国外咨询的第三个特点是规模化、国际化，培育和造就一批上规模、国际化的咨询公司。四、国外咨询业的第四个特点是自身管理科学化、强化强化咨询公司的内部管理，树立良好的公司形象。五、外国咨询业的第五个特点是注重咨询技术和方法现代化。加强现代咨询技术和方法的研究和推广，捉高咨询水平。六、国外咨询业的第六个特点是咨询协会对咨询业发展发挥着积极作用。加强咨询协会的建设和指导，并发挥更大的作用。17管理课件

17国外咨询管理的八个发展阶段二次世界大战之前：生产、能源、现场、物耗、成本、财务等。二次世界大战之后到20世纪50年代：经营管理方式和现代科学管理方法。20世纪60年代以后：企业经营战略20世纪80年代以后：投资咨询和管理咨询结合20世纪90年代以后：信息管理系统20世纪90年代中期：电子交易和电子商务的出现IT咨询业的兴起：MRP，MRPⅡ，ERP，SCM，CPC20世纪末及21世纪初：电子商务和互联网技术18管理课件

18中国管理咨询市场“2000年中国咨询业的有效需求总额约1亿美元，而美国却达1600亿美元。在未来10年内，中国咨询业需求将以每年10倍速度增长，到2010年，中国咨询业有效需求总额将达到100亿美元。”中国企业联合会《中国企业发展报告(1999)》的调查数据：到1998年末，我国共有工业企业及生产单位797．46万个，如果按1／3国有企业需要管理咨询来计算，我国就有42．27万个国有企业需要管理咨询。根据另一项针对私企的的问卷调查结果，6％的私企需要管理咨询服务。我国私企大约有300万家，所以预计有18万个私有企业需要管理咨询。政府对咨询服务采购有一个广阔的前景19管理课件

19八年前对中国管理咨询业态势一般分析态势说明1中国咨询机构业务状态70%机构的咨询业务只占59%不少机构负责人倾向于“通过发展其他业务，积累资金，支持咨询发展”及“一旦反先有更好的业务，就及时转向”。30%机构没有发展规划，超过405的机构没有培训考虑，60%的机构不了解国际操作惯例。从业人员兼职化，严重影响专业化。2培训企业的需求意识因寻求“外脑”辅导之意识缺乏，使惯例严重落后的企业需求大量抑制。对软件与智力性服务的价值严重认识不足。习惯于自我封闭，自我满足。高度专业化服务的价格与价值严重背离。3竞争盲目削价竞争利用行政权利非公平竞争不少咨询机构缺少价格标准4人力资源由于教育问题使培养的人员严重脱离实际从业人员缺少实践经验和成长的长期观念社会未形成专业咨询师阶层5市场评估市场潜力极大，条件在于彻底转变观念市场缓慢增长，但潜在性需求增加民营企业需求可能占首位，国有企业不习惯寻求外援，乡镇企业管理素质相对落后，合资独资企业需有外脑支持以适应本土市场。6对市场成长率的评估预期需求量会大幅上升需求分境外需求、国内需求及境外咨询机构的间接需求7同业合作缺少交流和相互支持8政策支持缺少有效、具体的政策支持20管理课件

20管理咨询公司的特点咨询公司是以自己的知识、智慧和长期积累的经验帮助别人成功为目的的企业。咨询公司所提供的并非仅是作为知识产品的一份咨询报告，还应是知识产品对解决客户实际问题所能提供的服务。咨询公司的投入主要是咨询专家。十分注重与客户共同工作并能与客户共同涉及推广各种解决方案。设法将个人在为客户委托的咨询研究开发中的独创性与集体智慧结合起来，引导咨询人员共同分享拥有的知识，把企业建成知识型企业，以利于咨询人员进行创造性合作，是咨询公司主管的主要职责。客户与咨询公司不单纯是短暂的交易活动关系，应看成一种连续的、长期的、互利、互促的伙伴关系。咨询公司在营销过程中难以通过无形产品本身提供明确的价值许诺。咨询公司应为客户所需要的信息保密，同时咨询人员对任何人向客户所表达的敏感性意见保密。客观、独立、科学是咨询企业遵守的第一原则。21管理课件

21管理咨询的基本特征管理咨询是帮助管理者和组织，通过解决管理的经营的问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现组织目的和目标的—种独立的、专业性咨询服务。22管理课件

22咨询公司与客户如何相互准确选择（一）企业对咨询公司的选择原则与要点选择服务范围利专长与自己相符的公司选择业绩好的公司选择能抓住企业“病根”的公司选择咨询人员专业水平高的公司选择费用合理的公司23管理课件

23咨询公司与客户如何相互准确选择(二)2、咨询公司对客户的选择原则与要点选择自己咨询范围内的客户选择有发展前景的用户选择有变革决心的客户选择有合作意向的伙什24管理课件

24管理咨询的界定管理咨询就是以现代管理科学为基础，运用国际先进的咨询方法，结合咨询顾问丰富的企业管理实践经验，向客户提供高质量、高效率、切合实际、操作性强的合理解决方案。25管理课件

25咨询公司核心价值观(CoreValues：)以客户为导向，关注为客户提供价值，杜绝短期行为。以行动为准则，深入实际，扎扎实实，提供切实可行的解决方案。尊重、信任和团队精神。正直、诚实和责任心是对每个员工的基木要求。26管理课件

26咨询原则独立性客观、公正为客户保密咨询意见的实用性与可操作性不承诺力所不及的服务27管理课件

27咨询公司与客户伙伴关系咨询公司与客户之间既是一种商业关系，更是在共同探索和实践企业发展过程中一些关键问题，它们在相互碰撞中能够凝聚一种不断增长的智慧和解决关键问题的方案。28管理课件

28管理咨询公司的经营理念：您的选择，是我们的责任。诚信合作每一件事，创新收获每一天。您走多远，在于您与谁同行。让理性与智慧，存在于企业的每一个决策之中。29管理课件

29管理咨询公司使命我们努力创造成功，我们大家一起分享成功，要求我们把客户服务提升到更高的层次。协助客户更成功地发展业务。帮助我们的客户开创未来。引领企业创造未来!把握创新脉动，引领精彩未来。为客户创造价值，客户满意是我们永远追求的第一目标。协助客户在经营绩效中取得积极的、持久的重大改进。为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案。用最前沿的专业能力帮助客户提高企业的价值。30管理课件

30咨询公司的工作方式咨询公司的工作方式注重目的性明确，有针对性和创新，并注重实注重实效。目的性强：我们着眼于改善企业状况的关键性因素。注重实效：项目自始至终，我们都通过与客户方组成共同的工作小组来完成方案的设计，从而得以保证方案为客户各层面管理层所接受，并得到有效实施。创新的；融合的：我们引进最前沿的管理理论及思维方式，融合公司的全球经验和最新的网络技术，以增强客户对网络经济的适应性。针对性强：我们不是向客户销售某种“标准商品”。我们拥有专家多年的行业和管理经验，结合客户的企业和行业实际情况，提供适合客户的，有针对性的方案。31管理课件

31管理咨询的定价管理咨询既是一个专长问题又是一个脑力资源问题。不能按照产品化产品对管理咨询进行定价，应该按照管理咨询顾问所拥有的资格和能力对其价值进行评估，每一个管理咨询顾问都具有广度和深度的眼光和知识。32管理课件

32咨询服务责任模式的变化咨询活动咨询服务咨询活动介入客户没有商业要求咨询介入客户与商业需求联系对效果、效益没有评估对效果、效益应可以测量和量化活动过程与客户可以无关咨询服务过程与客户紧密相关可以收费，也可以不收费，可以不约定议价、有所值合同约定经验见解、突发见解有严禁的咨询服务程序客户来源没有规范运作实施协议无责任要求客户委托并经招、投标严格合同，有责任33管理课件

3334管理课件

34管理咨询公司的发展基础远景成为中国咨询行业领先者经营理念超出需要的服务客户满意度持续改进咨询人员素质团队的发展优秀的企业文化合理的激励机制良好的内部管理业务学习客户财务不断研究新业务、新发展激发客户需求中标率良好的项目管理报告质量及控制持续的改进组织化学习的创新逐步完善的数据库与知识管理亲密的合作与信赖报告价值竞争性价格无争吵关系表现优异的咨询人员满意率，持续率，重要度成本控制项目赢利性收款率支持研发35管理课件

35咨询公司业务不断创新的思路36管理课件

3637管理课件

37如何找项目：研究市场。现有客户(发现)潜在客户(启发)解决市场行需要，如何进入市场。38管理课件

3839管理课件

39如何揽到项目：营销技巧。研究决策层心理。依据咨询企业信誉与实力咨询费报价。40管理课件

40如何找咨询专家：专家不等于咨询专家。咨询专家需要经过特殊职业化训练。咨询专家是有特殊素质要求。咨询专家的成才在于不断学习，更重要的是经验积累。41管理课件

41如何进行项目：1、咨询程序调查分析整合2、管理程序咨询服务程序咨询合同签订42管理课件

42如何完成项目与客户协调。取得共识。跟踪服务。43管理课件

43客户评估项目建议书客户会以许多不同的方式评估咨询公司的建议书。有些客户首先看一看各种项目建设书的价格，然后选出3个最低价格的项目建议书，进一步评估。而另一些客户首先会排除那些高于他预算价的项目建设书，特别是大型项目的客户，会建立一个建议书评估小组，用记分卡决定是否每一份项目建议书都满足所有要求，客户决定哪一份项目建议书最有效时，更看重技术、管理部分而不是成本部分。客户用来评估咨询公司项目建议书的一些标准如下：遵从客户在需求建议书中提到的要求和工作表述。·咨询公司对客户问题与需求的理解。咨询公司提出的解决问题的方法的合理性与可行性。咨询公司具有的有关类似项目的经验与成功经历。将被委托负责项目的工作的主要人员的经验。管理能力，包括咨询公司有关计划和控制项目，以确保工作范围在预算内按时完成的能力。咨询公司进度计划的现实性。进度计划是对咨询公司计划用于项目进度计划符合客户要求的进度计划吗?进度计划详细吗?价格。客户可能不仅会评估咨询公司的项目总成本，而且会评估建议书成本部分的详细成本。客户关心的是，咨询公司所提价格的合理性、现实性与完善性。44管理课件

44管理咨询公司的业务流程框图前期客户开发项目建议书咨询合同项目合作小组项目监管咨询项目流程咨询项目管理（即财务管理）与客户合作伙伴关系质量与风险控制客户支付费用计划咨询各个阶段要求项目结束实施跟踪启动实施后期初次接触达成项目共识研讨会讨论会分析设计建议辅助具体实施45管理课件

45企业管理咨询项目咨询服务的全业务流程描述流程步骤内容前期准备*与客户第一次接触*介绍公司*了解客户需求*前期调查*判断客户是否符合要求*进行初步建议*签订合*与企业领导层会谈*确定问题所在*搜集相关资料*制定项目框架*进入企业调查*分析企业环境*拟定建议书与合同深入调查*调查计划拟定*企业现场调查*数据统计分析*初步诊断*提交诊断报告*听取企业意见*改进诊断报告*到企业现场进行问卷调查*将结果汇总并进行分析*按照分析结果做出初步诊断*与企业领导层就诊断报告座谈*对诊断进一步修改设计方案*提出(一个或多个)方案*与客户互动*最终确定方案*为方案实施做准备*根据诊断情况设计方案*将设计好的方案交给企业*广泛的听取意见*对方案进行修改和完善*初步拟定实施计划实施方案*提出实施小组*加入企业领导层*培训人员*及时针对问题调整计划*建立一个负责计划实施的小组入主到企业的领导层*按照计划对人员进行培训*对管理进行改进*及时发现方案实施时的问题并进行改进总结*调查咨询效果*与企业交流经验*成果汇报*积累经验*小组撒出*与领导座谈*拟定成果汇报*记录经验、收获46管理课件

46咨询公司开展咨询项目要点咨询公司如何在所服务的企业中更好地开展咨询项目：掌握充足的数据；系统的数据分析模型；理解企业目前所处的发展阶段；与企业保持充分的沟通；帮助企业明晰目标；提供个性化的咨询方案；提供解决问题的工具和方法；说服企业有足够的勇气推进变革；咨询人员有足够的执行能力：在咨询中贯彻全面质量管理；咨询全过程要有完备的文字记录；咨询公司要不断学习。47管理课件

47咨询进入四个阶段相应技能要求阶段必要的技能1、对问题陈述及其范围达成协议积极倾听提问有效理解业务模糊情形的概念化能够同客户和谐相处职业销售澄清解决问题的技能创造性思维谈判2、项目规划形成概念清晰结构理解咨询公司的资源和能力项目管理3、准备项目建议书确定范围估计时间和成本项目建议书撰写合同建议4、演示说明项目建议演示技能48管理课件

48国外咨询公司咨询质量保证体系风险控制合同项目经理负责制，或称项目承包管理质量控制监督机构与客户沟通49管理课件

49客户——咨询顾问关系的四个阶段小结阶段问题特征定位建立有效的忠信根据对方调整自己的心态建立信任商定关系的规则以客户为中心确认澄清咨询问题建立战略理解环境框架建立合作信任关系以问题为中心分析研究实施既定的战略修正和实验执行相互支持的角色加深理解以战略为中心解决方案评价项目成果结束咨询项目评价后续工作汇报成果以质量为中心50管理课件

50图形象地说明在团队发展和成长的4个阶段，下作效绩和团队精神的不同水平。团队经历每一阶段所需的时间和付出的努力受几个因素的影响，包括团队中人员的多少、团队成员以前是否一同工作过、项目的复杂程度以及成员的团队工作能力；------·团队精神——工作绩效51管理课件

5152管理课件

52对职业咨询师团队的基本要求1、一致性——共同价值与公司文化2、坚持——对公司战略的认同·3、执行——公司管理制度4、产品/服务质量——持续追求5、对顾客需求理解——随着实践不断深入6、创新——建议与行动7、知识——综合化、专门化8、方法——系统表达9、针对性／务实化——与顾客的行业／产品结合10、形象——高尚、礼仪、亲切、忠诚11、力量——旺盛的精力与体能53管理课件

53团队会议行为准则·围绕所讨论的主题。·按时到会和休会。·每次只让一个人讲。·每个人都有义务参加。·做好准备，坦率、诚实、诚恳。·限制使用挖苦和嘲讽的言辞。·会议的总体气氛是积极向上的。·消除消极性。·提出建设性批评。·集中注意力。先理解，然后是被理解。·主意属于大家，而不是个人。·做出决定后，团队步调要一致，要团结。·加强积极行为。·保持净静，如果失去冷静，你就错了——其他人也一样。54管理课件

54麦肯锡团队分析服务调查与分析地区办事处图表分析团队助理沟通专家实践支持全球化调查与信息客户服务主任项目主任高级项目经理项目经理组合组合业务分析专向分析团队贡献客户人员管理分析服务整和客户关系项目方向与关键客户保持良好关系工作计划，每日职责团队领导55管理课件

5556管理课件

56有成效的项目经理应具备的技能是领导能力项目经理就是通过项目团队来取得咨询领导工作，包括激励项目成员齐心协力地工作，以成功地完成计划，实现项目目标。人员开发能力有效的项目经理会对项目工作人员进行训练和养。沟通技巧对项目经理来说，经常沟通是重要的。人际交往能力良好的人际交往能力是项目经理必备的技能，项目经理与项目团队中的每位成员都建立一种良好的关系，所具备的良好的人际交往能力会影响其他人员的思想和行为。处理压力的能力工作中会出现一些压力，项目经理要有能力处理这些压力。解决问题的能力有清晰解决问题的步骤，从说明问题，找出问题，判断问题到解决问题管理时间的技能有效管理时间的方法有：明确目标、确定日程、有效利用、控制干扰。57管理课件

57咨询师如何当好项目经理一、咨询项目执行管理价值管理：确保向客户提供建议书的价值质量管理：保证提供优良的质量问题与课题管理：识别并解决阻碍项目顺利完成的隐患管理项目的范围·监督和评估项目执行进程，使其符合项目的目标，计划和预算·在计划和预算范围内做合理程度的调整·管理项目需求的变化二、咨询项目的风险、沟通和客户关系的管理风险管理：通过风险管理和应变行动，控制和减少项目执行过程中的风险沟通管理：时时把项目进展与课题内容和客户沟通客户关系管理：·关注和应付客户的期望·识别和发掘新的商机·记录和沟通各个组织内的新潜在项目机会三、在选择与决定策略时，需允许客户参加，并从中集思广益·策略选择与决定，必须让客户参与，使其不仅扮演策略执行者的角色同时扮演设计者·集思广益，综合各方意见，对策略进行修订与补充，使之更切实可行·更紧密的交流，使客户可以真正了解策略，并有效执行与实施58管理课件

58做管理咨询服务的经验体会(提纲)一、咨询项目运作咨询的运作。一般可以分为三个阶段：项目准备，做项目，项目追踪。第一步项目准备。第—步先做—份建议书：建议书的好坏，对你是否能拿到这个项目是至关重要的，要让客户了解你的公司。第二步的项目运作(即做项目)：先要组成—个项目组。(一)第一件事就是研读建议书。(二)要确定做项目的方法。一开始就要把详细的计划做出来。(三)做第二手材料的收集及第—手资料收集好后就要出去访淡(四)访谈回来一般就可以做分析。—般做到L中期会给客户一个中期报告。第三步做完项目后进一步跟踪延续及进一步拿项目。项目后，三个月、半年、一年后都要进行回访，跟踪客户和他一起成长。二、咨询的方法和手段如在做战略咨询时，最常用的方法：如对外界因素的分析，趋势分析法等。关于资料的收集，我们收集的资料—般分为第一手于资料和第二手资料。可以从四个方面收集，然后四块信息综合在一起分析。埃森哲上海公司朱农飞经理59管理课件

5960管理课件

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6162管理课件

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6364管理课件

64一、发展战略要解决的四大问题企业发展战略的制定公司业务发展目标的制定产品竞争策略制定市场进入战略（市场国际化、新业务进入等）中国企业的典型问题中罗兰。贝格的解决方案可预计的项目结果对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化缺乏明确的、切合实际的战略目标缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频率快企业的发展战略流于纸面形式，没有切实有效的行动计划和目标分解对市场和竞争状态作全面分析全面了解和调查竞争对手企业内部优势与劣势分析可信的市场预测]对业内同类型的优秀企业的比较分析和成功因素分析制定可供选择的发展战略及目标为企业实施发展战略提供支持明确企业自身的核心竞争能力所在建立明确的企业远景和企业战略目标制定相应的发展战略进入或退出某些市场，不同产品或不同地域，以及进入或退出的具体方案引入新的业务管理模式制定战略的实施计划65管理课件

65二、组织机构和管理体系要解决的四大问题组织的核心能力确定公司治理结构的方案设计(控股公司)组织机构设计管理体系方案设计中国企业的典型问题中罗兰。贝格的解决方案可预计的项目结果经营决策盲目性大，普遍缺乏科学的“专家”论证体系公司治理缺乏监督和管理控制功能企业最高层领导难以了解下属经营单位的真实业绩组织机构的建设不能快速响应业务发展的需要组织内的部门功能界定不明确，导致职责权不对称部门设置臃肿，人员福利庞大，而真正能干的人又不多，管理费用居高不下“人治”多于“法治”，管理靠本能和个人直觉，制度建设滞后组织核心能力的确认公司业务和组织结构之间的关系分析组织功能的重新定义和组织目标确认公司治理结构的重新设计部门设置、职贯界定、人员编制和人员岗位职责设计“由上而下”和“自下而上”的管理控制系统机构人员精减内部管理流程的规定组织核心能力的确认新的公司治理结构和组织目标建立科学的经营决策机制新的组织机构设置和决策体系明确的部门功能职责定义建立严密的管理控制体系内部沟通机制和管理流程的建立人员精干，效率提高，管理成本下降66管理课件

66三、人力资源管理要解决的五大问题1、人事管理诊断2、职务／工资体系设计3、激励机制设计4、目标管理方案和业绩评价方案的制定5、人力资源管理流程设计中国企业的典型问题中罗兰。贝格的解决方案可预计的项目结果企业难以吸引和留住人才员工缺乏工作热情，人心涣散收入分配的依据不合理，不是跟承担的责任/岗位要求以及工作业绩挂钩缺乏对人才的长期培养机制，员工难以看到事业前程人才的选拔、任命升等缺乏科学依据,主观因素太大缺乏具有凝聚力的企业文化，崇尚形式主义通过调查、访谈分析员工心态，明确人力资源管理中的问题所在制定完善的岗位职责描述建立和健全目标管理体系、业绩评价制度和工资薪酬体系设计长期激励方案(持股计划、股权激励等)制定企业人才培训方案和职业发展计划重新制定人力资源管理流程(选拔、任命、招聘等)改善企业文化的方案和措施提供高级人才招聘服务员工工作效率和工作热情提高人才流失率下降，企业的凝聚力加强建立一个激励的工作环境，有利于人才的吸引和长期发展67管理课件

67四、IT/电子商务要解决的四大问题1、公司IT战略制定2、公司电子商务战略的制定3、电子商务解决方案的讦估4、业务流程再造(BPR)与ERP方案制定中国企业的典型问题中罗兰。贝格的解决方案可预计的项目结果缺乏明确的IT功能战略，未将IT作为业务运作的平台企业的业务、组织机构和人力资源未能跟随电子商务战略的需要进行调整电子商务未被融入公司业务运作低估电子商务业务模式的投资和周期缺乏电子商务运作的人才缺乏电子商务营销理念分析企业业务运作特点和IT需求评估引入电子商务模式的影响制定针对性的电子商务战略对企业的电子商务解决方案进行评估(软、硬件、人员要求、投资预算和实施计划等)制定基于电子商务运作模式的市场营销、供应链管理和组织机构管理方案设计具体的管理运作流程建立公司IT战略建立电子商务战略建立全新的电子商务营销理念和方案计划建立基于电子商务模式的公司组织机构和业务运作系统68管理课件

68五、市场营销要解决的五大问题1、营销诊断和市场研究2、品牌／多品牌战略的制定3、营销组织设计及其管理流程设计4、营销信息系统设计5、销售业绩提升中国企业的典型问题中罗兰。贝格的解决方案可预计的项目结果对市场需求和竞争态势缺乏准确分析和预测，找不准定位企业缺乏明确的整体市场营销战略以达到占领和扩大市场的目的销售目标不明确或不切实际销售组织无法适应企业的总体营销计划，销售骨干大量流失销售控制能力薄弱销售费用居高不下，应收帐款过多分销管理混乱，内部“打架”现象多营销手段单一，过分依赖“价格”或广告市场对市场、客户和竞争对手的调查研究和成功因素分析设定明确的产品定位和目标客户群制定针对性的市场营销方案设计相应的营销组织和内部管理框架]设计销售控制管理办法制定销售队伍管理办法和销售激励机制设计销售管理信息系统对产品、市场、客户需求和竞争态势有全面的理性认识建立完整的市场营销体系和管理流程完善的营销组织和健全的销售队伍销售人员积极性提高，销售量增长销售费用和硬手帐宽的减少产品市场分额的扩大和销售利润率的上升。69管理课件

69六、企业重组要解决的四大问题机构重组设计业务重组的方案设计业务管理流程的重组设计实施支持中国企业的典型问题中罗兰。贝格的解决方案可预计的项目结果盲目进入新的市场热点，业务摊子过于分散缺乏健全的产品营销系统企业赢利能力下降，产品销量下跌，亏损增加企业缺乏核心业务能力，缺乏产品和技术上创新企业负担过重(人员／债务)企业“改制”局限于所有制形式改变，忽视对低效率的组织结构和业务流程的改制员工普遍缺乏工作热情，收入分配未与业绩和能力挂钩，人才流失严重，人心涣散对市场形势、客户和竞争对手进行外部研究分析对公司组织机构、人力资源业务流程和财务结构作对内分析明确企业问题所在，界定各类问题严重性程度制定短期改善措施设计有针对性的重组方案和阶段性实施计划提供有力的实施支持短期的效益改善建立以效益为导向的成本结构重组框架制定创新的产品营销战略和销售管理体系建立精干高效的组织机构和人员组合再员工中建立起积极的公司形象使员工对公司充满信心公司赢利能力上升，扭亏为盈70管理课件

70七、收购兼并要解决的四大问题1、购并策略制定2、购并后整合潜力分析3、购并后整合方案设计4、实施支持中国企业的典型问题中罗兰。贝格的解决方案可预计的项目结果对购并过分乐观，罔顾实际成本过分注重购并的财务效应，不注重业务整合对购并对象的企业文化冲突估计不足购井者对被购并对象的优越感，造成后者的不合作心态双方沟通和消除整合顾虑的周期过长购并后的权力再分配问题资源重复，浪费严重对购并双方企业的核心能力分析购并企业的业务分析对购并企业的组织结构、企业文化分析购并成本和周期估算购并后整和方案的设计制定购并后的业务流程重组方案。购并双方企业的核心能力的确认详尽的购并方案的设计购并方案的实施计划的制定购并后业务整和方案的设计和实施购并后企业的组织建设和企业文化融合71管理课件

71八、运营管理要解决的四大问题1、生产布局和流程优化2、供应链管理3、产品研发管理4、全面质量控制中国企业的典型问题中罗兰。贝格的解决方案可预计的项目结果产品质量不稳定采购成本高，采购管理控制不力生产流程组织效率低单位生产成本高产品研发能力弱，产品技术含量低。缺乏技术管理能力供应链运转周期不能及时满足客户的供货需要分析生产工艺流程，重新设计生产设施布局设计新的管理流程，提高生产组织效率制定全面质量管理方案(包括改善工艺和设备)明确“外购委托生产”和“自行生产”重新规划采购体系，降低采购成本制定企业产品研发战略和实施方案制定公司的技术专利战略，纳入产品研发体系，提升产品技术档次设计供应链体系，加速物料周转，缩短供货期建立新的生产组织流程建立新的采购和物流管理体系全面提高产品质量降低采购成本，制造费用，物料消耗，缩短交货期建立电子商务(B2B)业务模式建立新的产品研发战略、专利战略72管理课件

72由于中国国情，企业的经营能力和竞争能力有时差距相当大，罗兰·贝格提供咨询方案必须根据企业的实际状况提出可操作的发展或改革方案。为此，他们与客户的专业人员组成联合项目小组共同工作，客户始终参与咨询项目，共同设计咨询方案，项目进展对客户专业人员是一次有效的培训。项目进行中与客户互动沟通，使咨询方案可操作性强，为实施阶段提供的支持保证了项目的成功。73管理课件

73罗兰.贝格如何诊断中国企业罗兰.贝格为中国客户提供的八大咨询领域，包括：发展战略组织机构和管理体系人力资源管理电子商务市场营销企业重组收购兼并运营管理74管理课件

74中国企业管理咨询服务需求内容中国企业带着各种各样的问题：第一类是组织方面的问题，包括组织结构的设置、业绩管理、关键的业绩指标和薪酬体系等；第二类是关于战方面的问题，包括企业之间的合资、联盟或并购等；第三类是有关销售和营销的方法，更多地属于战术范畴；第四类是企业运营类的问题，根据行业的不同而不同；第五类问题是IT咨询，包括企业咨询管理系统，供应链管理，客户关系管理，企业e化等。75管理课件

75国外著名管理咨询的成功经验一、十分明确的经营理念，理念是企业成功的先导二、合伙人制一一咨询公司的产权基础三、清晰的市场细分定位，理解客户咨询需求，达成项目咨询要求共识。四、强化公司内部管理五、把公司建成知识型公司，以利于雇员进行创造性合作六、团队精神，唯一持久的优势七、强大的全球数据库网络八、时刻保持最优秀的人才，定期进行严格的考核九、研究和采用领先的技术和方法。十、与客户紧密合作，方案要与委托者共同完成十一、信誉是永恒主题十二、行业协会的作用积极76管理课件

76谢谢！77管理课件