企业战略我们需要管理是什么

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1、企业战略我们需要的管理是什么　　中国的企业界陷在各种看似新颖的管理观念之中。从学习杰克·韦尔奇，到追求基业长青、创造伟大的公司，再到提高战略执行能力……企业界流行一轮又一轮的风潮。当然，媒体在这一过程中推波助澜。各种观念、神话、传说、故事在流传，但依然存在一个重要问题：我们真正需要的是什么？　　引进来的西方管理观念广泛流行，这大部分得归功于这些观念是以轻松易懂的风格写作的，并且紧贴时代精神，譬如吉姆·柯林斯描述公司最佳运作的《基业长青》。“基业长青”的说法暗合了这几年来中国一些曾经辉煌的企业突然陨落、许多优秀企业面临战略转折点的

2、大局势.　　姜汝祥所著的《差距》同样触动了中国企业家们最敏感的神经，这本书的副题是：“中国一流企业离世界一流企业有多远？”他将中国最优秀的企业群体和世界一流企业分别作对比，探讨海尔与ＧＥ的差距、联想与戴尔的差距、波导与摩托罗拉的差距等等。他的设问大多是企业家们最为关注的大问题：如果没有战略，企业将会怎样？如何管理高速发展的公司？公司变革为什么少数成功，多数失败？蓦然回首，百年持续背后的机理到底是什么？　　他将问题最终都归结到企业家身上：目前中国公司在持续发展问题上面临的主要矛盾，是依靠某个人获得繁荣、还是依靠制度、赢利模式和战略

3、体系获得持续增长之间的矛盾。他说，“中国的大部分企业家都是绝顶聪明，他们非常了解在这样的一个环境里面，怎么选择一条非常便捷的道路获得成功。但在他们获得暂时的利益之后，对这种成功的盲目歌颂可能葬送企业成长最基本的东西，也就是根本的‘理’——企业成长的基本铁律。”　　路长全的观点同样得到企业界的共鸣：如果说西方企业是体格庞大的骆驼的话，中国企业最多是一只小兔子，我们不能使用管理骆驼的方法管理兔子。他是一位营销专家，有着丰富的管理实践经验，曾任伊利集团、远大集团的营销副总裁。成功的本质在于找到“基于现实条件上的解决方案”，他说，“骆驼

4、前进需要稳健，因为它的骨架大，不能跑得太快，太快了就散架了，所以跨国企业谈营销战略管理，谈市场占有率，谈大投入大产出；而兔子需要速度和灵活，所以中国企业营销运作应更注重策略，应该谈利润。”他所叙述的自己的成功实战经验的说服力并不弱于世界知名企业的案例。　　姜汝祥试图通过比较发现管理的普遍原理，路长全则试图解决中国企业当前的生存问题，而《长大》作者范棣和曹建伟则给出了一种战略选择：中国企业应选择长大的道路。尽管这种战略选择存在争议，但正如“基业长青”这种选择一样，它的方法同样值得研究。　　“我希望中国公司有‘长大的态度’”，曹建伟

5、认为这种选择最重要的在于态度。“长大”在中国企业语境中容易被误解，他因此进一步解释，“我绝对不认为长大是意味着更大的规模、更多的收入、更多的员工，而是更大的权威、更大的业内影响力、更大的社会责任承受力、更大的稀缺性、更大资源配置能力。”中国企业需要什么？　　中国企业需要什么？现在问企业家这个问题，回答“战略”、“执行”的都会有，但可能都未真正理解它们的真正含义。姜汝祥认为，“在中国企业环境里面，战略对企业带来真正的收益并没有明确感受的例证，这就使得很多神话和故事在流传。”　　但毫无疑问的是，战略正凸显其重要性。长江商学院曾鸣教授

6、认为，中国企业经历了三个阶段：寻租阶段、一招鲜阶段、全面竞争阶段。　　姜汝祥认为中国企业在战略方面出现问题的原因之一是，中国的企业家太优秀了，“中国企业家执行能力太强，导致企业组织能力没有了”。战略本质来讲是组织性，如果战略与组织性的能力不结合，这个战略是没有用的。中国企业成长的特点，就是企业家太强了。　　曾鸣教授显然认为中国企业家并不太需要“长大”。他说，中国企业家很大的毛病就是急躁，这时候如果鼓励做大、做快，就可能是助长那种心态。他说，我们问中国企业家想做什么？他们总是说做大、做强，加上基业长青，就变成“做大、做强、做久”，

7、这本身隐含一个战略选择。因为既大又强只是一种理想状况。只有做强是根本，做大和做久是企业成功的结果。刚开始就追求做大、做久，是典型的舍本逐末。　　战略很大程度上是谈未来，中国企业还需要解决的是，现在怎么办？袁岳有一个比较理论化的说法，他认为管理有两个核心的维度，一个是对当前事物的控制能力，第二个是对未来趋向的规划能力。两个维度形成四个象限，不同象限的企业有不同的活法。不过，路长全肯定认为对当前事物的控制能力更为重要，因为它决定企业现在的生存：“在我的经历中，每时每刻我和企业都面临快速提升企业销售的现实的残酷的压力。如果在短期内一些

8、企业提升不了销售的话，这些企业就没有了。这就是中国企业面临的巨大而现实的问题。”　　中国企业的困境在于，面临强大的跨国公司竞争对手，现在怎么办？路长全提到宜家的例子，宜家在中国获得了“巨大的成功”，店内人流汹涌，但研究后发现，宜家的成功中国企业学不了，“宜家的营