传化集团：换管理个方式做培训

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1、传化集团：换管理个方式做培训　　某种程度上，人力资源部只是各项培训方案的制定者，他们需要做的是制订“游戏规则”，并把这套规则教给部门经理，让他们运用自如。　　每月的20日是传化集团发工资的日子，传化华洋造纸三车间主管刘成良仔细对照了每一栏的数据明细后，给自己算了一笔账：中级工技能津贴每月80元，升为车间主管后，尽管工时没变，但平均每月工资将比去年增长10%.而在去年这个时候，刘成良还只是一个普通的车间操作工，持初级工证书。　　刘成良的“小算盘”得益于

2、传化集团从去年开始推行的任职资格管理体系，根据化工产业工人的任职资格标准，公司专门针对性地开发设计了一套立体化的培训课程体系，刘成良正是通过这次培训顺利拿到了中级工证书，并且凭借一贯出色的业绩表现而被提拔为车间主管。今后在传化化工的一线岗位中，中级工证书将成为晋升车间主管、班组长以及主岗人员的“硬门槛”。　　“去年培训班中没能坚持学习到最后的同事都感到挺后悔的，因为培训课程大多安排在晚上，非常辛苦，但是坚持下来的同事基本都获得了不错的成绩，大家都说今年开培训班一

3、定不会中途退却了。”刘成良说道。　　实施变革“手术”　　2008年，传化从集团层面全面推进集团化管控项目，由此全面进入战略转型变革期。同时，传化未来发展的“战略导向”也给人力资源工作提出了新要求，战略性人力资源将成为关注的焦点。　　随着集团化管控项目的推进，人力资源管理体系将发生重大转变，“分层管理”和“企业主体”的特征将更加明显。“但随着近几年集团业务的快速发展，当我们审视人力

4、资源工作时才发现，组织与队伍建设的速度同业务发展的要求仍然存在距离，并越来越成为事业发展亟待突破的瓶颈。”变革固然可以让“老树发新芽”，但令传化集团人力资源总监陈捷担心的是，从企业内部组织来看，与传化发展历史相伴的是“事业激情”与“职业惰性”并存的怪象，“发展要求”与“能力天花板”不可调和的矛盾；从外部环境来看，2008年施行的新《劳动合同法》给企业增加了用工成本。　

5、　在这种“内外交困”的严峻形势下，传化比以往更加关注劳动效率、劳动价值、人力成本、人员结构等问题。“这一切都要求我们的组织必须下决心‘动手术’”。在2008年底的一次管理人员工作会议上，传化集团董事长徐冠巨就员工能力建设问题提出“人才发展遵循专业化与职业化目标，以往走管理独木桥的时代就要结束，取而代之的是多通道发展。”　　如何才能让优秀的员工都得到充分的认同与激励，并实现他们各自的归属感？新的任职资格管

6、理体系便在这一境况下诞生了。　　新体系为员工设置了两条平行的职业通道：管理类——行政干部，发展路径为基层业务人员→骨干→基层管理者→中层管理者→高层管理者；技术类——技术专家，发展路径为：基层业务人员→骨干→核心骨干→专家→资深专家。　　与此同时，两类职位的级别基本对应，对应的级别可以享受相同的待遇。这样每位员工就有了更明确的工作目标——选择适合自

7、己的职业发展通道，管理型人才可以走管理专家的道路，技术型人才可以走技术专家的道路，从而实现自己的成就感。　　“双职业通道”的设置有效避免了以往千军万马过“独木桥”的局面，在陈捷看来，通过这一人才选拔与培训的体系，建立了明确的行为评判标准，任职资格体系成为“竞聘上岗”的主要依据；其次是它给员工开辟了多条职业发展通道，有利于员工实现“与企业共同发展”的价值追求；另外还加强了员工胜任力的培养，通过资格认证，将

8、员工的能力与标准进行比较，从中发现差距，从而进行系统的、有针对性的培养。“任职资格体系的建立还可以产生‘人才竞争’的作用，通过‘看得见’的能力标尺，让员工感觉到能力‘不进则退’的压力，从而激发出内在强烈的自我学习的动力。”　　让业务主管成为“第一责任人”　　传化有这样一个理念，即业务部门主管是第一人力资源主管，人力资源部要成为战略的支持者、业务部门的合作伙伴。