xx集团公司薪酬总额管理方案

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1、XX集团公司薪酬总额管理方案（内参） 集团公司为了控制成本并加大对下属企业的激励约束力度，通常会实行系统薪酬总额管理。一般采取工效挂钩的办法，即把下属企业工资总额与其经济效益挂钩浮动。这样就把原来以直接控制为特征的工资总额绝对额增长指令性计划，转变为以间接控制为特征的工资增长参数计划，可以实现依据企业实际经营情况进行动态调控的目标。一、集团公司核定系统薪酬总额时考虑的基本因素     1.企业支付能力。由企业效益情况决定的实际薪酬支付能力，对于核定薪酬总额影响很大。一般而言，企业效益好，而可以在核定薪酬总额时

2、保障较大的增幅；而企业效益差时，核定薪酬总额时可能需要确定较低的增幅或减少薪酬总额。     2.薪酬的市场水平。企业在核定薪酬总额前，需要考察市场中同行业企业的薪酬水平，分析其与自身水平的差距，根据本企业在劳动力市场中的薪酬政策定位，以确定薪酬总额的增减幅度。     3.企业薪酬哲学。由企业的经营战略、管理策略和人力资源政策等决定的企业薪酬哲学，对于企业如何开展薪酬总额管理的影响也很明显。比如希望增加内部流动性的企业集团，可能会增大与业绩挂钩的薪酬总额并拉大内部差距，从而达到对于业绩不佳的单位降低总额水平

3、，引导该单位进行内部分配结构调整而达到分流部分人员的目的。     4.员工生活费用开支水平。分配给下属单位的薪酬总额要保障员工一定的生活费用开支水平，否则会造成下属单位人力资源部巧妇难为无米之炊，捉襟见肘，这样也容易导致人才流失。  二、集团公司系统薪酬总额管理的常用方案     1.全额挂钩的办法。即将下属单位薪酬总额全部与单一或组合的指标相挂钩。每年根据相关指标的实际数值，重新确定薪酬总额的分配情况。这种办法其实是对于薪酬总额每年进行一次重新核定，比较适合于首次建立系统薪酬总额管理体系时以及对于原有系统

4、薪酬总额管理体系进行较大调整时采用。     缺点是：①在每年核定时，可能对于效益提升较快的单位下调系数，而对于效益提升缓慢或没有提升的单位提高系数，容易形成“鞭打快牛”的情况；②下属单位对于本年度的薪酬总额事前预测比较困难，需要对于发放幅度和节奏在年底之前需要非常谨慎地控制，以免发生超支或未发足的情况。     该方法模型示意如下：     薪酬总额=指标A×系数1+指标 B×系数2+……+指标Z×系数N     目前国内某电信公司就采取使用业务收入、利润两项指标，通过每年调整指标相应的系数，以核定公司系统

5、下属单位的薪酬总额，实现对于下属单位的薪酬总额管理。     2.基数+增量的办法。即将下属单位薪酬总额的基数部分保障发放，而将增量部分与单一或组合的指标相挂钩。这样每年在保证薪酬总额基数部分的同时，根据相关指标的实际完成情况来确定薪酬总额增量的大小。这种办法其实是对于薪酬总额的基数部分以上的所谓体现效益的部分，每年进行一次重新核定，比较适合于在保证薪酬总额固定部分的前提下，将效益部分与实际效益情况挂钩，适合于系统薪酬总额管理比较稳定时采用。     缺点是：如果增量部分在全部薪酬总额中比重较小时，对于下属单

6、位的激励力度可能不大，会形成“吃老本”的情况。 该方法模型示意如下：     薪酬总额=基数部分a+增量部分b=基数部分a+（指标1×系数1+……+指标N×系数N）     目前国内某国有商业银行就采取这种方法，根据员工固定工资中基本工资部分确定所谓基数部分的薪酬总额，然后采取万元收入工资率的办法，确定下属单位的薪酬增量部分。这样，一方面可以保障员工基本生活需要，另一方面可以激励下属单位努力扩展业务。     3.核定增长率的办法。即确定下属单位每年的薪酬总额增长率，由增长率和上年薪酬总额水平确定当年薪酬总额

7、水平。该增长率根据物价水平、地区收入水平等因素确定。这种办法适合没有经营性质业务的内部事业单位、研发中心等成本中心性质的单位采用，而不适合盈利中心性质的单位。     缺点是：薪酬总额变化没有和自身业绩挂钩，从而对于下属单位的激励力度可能不大。     该方法模型示意如下：     薪酬总额=上年薪酬总额×（1+增长率）   三、核定薪酬总额时挂钩指标的选择     1.规模类指标。指反映企业经营规模的各类指标，比如收入、资产和净资产等。由于薪酬总额是企业的一项成本投入，并且工资具有刚性特征，薪酬总额需要保持

8、一定的连续性，因此决定薪酬总额的主要指标应该是规模类指标，比如收入、资产和净资产等。由于资产和净资产与企业投资额、折旧等投资与财务管理情况联系较紧密，所以一般多采取收入指标，而收入在一定程度上又反映了市场对于企业提供的产品和服务的接受情况，比较适合作为主要的挂钩指标。     收入指标也可以进一步细分，如细分为主营业务收入和其他收入。采取集聚策略的企业会更加重视前者，而采取多元化策略的企业相对不强调