精益业务精益生产

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运用DMAIC改善速度、品质、成本D:(Define)定义；M：（Measure）衡量；A：（Analyze）分析；I：（Improve）改造；C：(Control)管制；*成立改善小组：.由主管（流程）为盟主，挑选主要问题为突破口，改善其所主导和运作的作业流程；.盟主挑选所有相关业务的精英代表为小组成员，以项目方式例行工作一同执行。（Projectparttimework）.在DMAIC所有阶段，所有成员都要参与；.时程视范围大小而定，通常为1到4个月； *是否要遵循DMAIC所有步骤？答：不一定。可以跳过几个步骤，但在DMAIC中要注意以下两点：1）问题是复杂的，不能一眼看穿，则要遵循DMAIC的所有步骤，并要有具备不同知识或专业的人，收集大量资料，利用科学方法去研究；2）考虑风险，即考虑以下三个问题：是否真有资料显示，一眼看穿的解决方案是最佳的。如何知道该方案能真正解决问题？该方案中存在哪些缺点？若无足够资料支持，就必须按部就班走完DMAIC.定义阶段（Define）*团队成员必须对专案范围，目标，财务效应，以及绩效达成共识；*完成项目章程（TeamCharter）.目标陈述；.专业范围；.时程表；.成员名录；.高阶流程图“SIPOC”；.责任指派； *步骤：1、检视项目章程；2、确认问题说明与目标用既有资料来确认专业的问题·是存在的；·对顾客而言是重要的；·对公司而言也是重要的；3、确认财务效益；4、建立/确认SIPOC图的范围；检视目前是否亦各种资料可提供各项衡量基准；包括时间，不良率，重工等等，以便描绘出价值流图.5.建立沟通计划书，邀请专业参与者及重要关系人，让他们随时了解专案所有资讯。6.完成专案规划（时程，里程碑，预算） 衡量阶段（Mesure）*完整了解流程现况，并收集与流程速度，品质，成本等相关的可靠资料，并运用这些资料来找出问题的根本原因。作法：1.利用树形图展开出顾客声音（需求，抱怨）即VOC，至可以衡量的品质，成本，时间关键特性即CTQ，也即将顾客声音放在树顶，往下问为什么后，再连续不断往下展开，直到可以衡量的品质特性为止；2.利用Pareto找出问题重点；3.针对找出的重点收集目前三个月的表现数据，并用RunChart展现出来；4.将资料中（最好-最坏）×70%来查换D阶段的目标值是否合理；5.利用泳道图表达“是谁做了什么事？”以便研究流程中人与人，部门与部门间交接动作的合理性； 6.利用功能和事件两种不同方向和亲和图法做初步改善，向顾客角度的价值方向迈进。7.参考泳道图建立基本价值流图VSM(basic),并加入失效率，不良率，时间等等在VSM上用到的资料。8.点出与你专案相关的输入，输出与流程。你该收集与专案目标及目标顾客有关的资料；9.建立资料收集计划，其中包括所有衡量指标的运作定义（OperationalDefinition）;10.建立资料分析计划，检视有哪些类型工具可用于你所收集的资料类型，必要时调整资料收集计划书；11.采用量测系统分析及GrageR&R（生产，研发，品保等单位） 12.收集资料以建立衡量基准；13.依据资料去更新价值流图；14.运用“Little’sLaw”计算前置时间；15.执行流程能力评估（Cp，Cpk，SPC）;16.更新项目章程与计划，以反应最新状况；17.快速改善如：删除非加价的流程步骤，或用SPC改善导致特殊原因的X，以改善时间，效率与能力；18.小技巧：.以手动方式建立价值流图，泳道图，用贴纸，图形工具大家一起研究。.了解LeadTime，TaktTime及ProcessCapability。.务必查一下MSA,看看资料的准确性。 Measure：Lean的术语定义*TLT/LT/CT：总前置时间（TotalLeadTime，ProcessLeadTime，ProcesscycleTime，TotalcycleTime）.某一工作项目进入一个流程到离开的时间，如屋主打要求办理贷款到办完品均为33天。*TIP或WIP：在制（办）品(事)（ThinginProcess或WorkinProcess）.任何工作项目已经进入该流程，但还没出来。*AverageCompletionRate：.某一流程在一段界定的时程后，输出的平均数量。.上月每天完成100个财务货款申请。 *Capacility：产量能.在一段连续的时间内，某一流程可提供的最大产出或服务数量，也是平均完成率的一种。.流程产能为每天最大处理120笔房贷申请案。*TaktRate:顾客需求率.在一段连续的时间内，顾客所需要的产品或服务数量，我们应把制程速率调整到等于顾客需求率。平均完成率太低，令顾客失望，太高则产生库存浪费。*TaktTime:（节拍时间）指间隔的时间，或称产距时间。即单位时间需求量=即每单位产量的时间 如，8小时要完成60份客户订单，则＝8分/单*TimeTvap:时间陷阱任何会造成流程产生延误的流程，步骤或活动。资料输入人员，在将资料输入电脑系统前，会先将一整天房贷申请单整理在一起，因此，会导致当天所有收到的申请案输入作业延迟，故为一个时间陷阱。*CapacityConstraint：产量限制在流程中某项活动存在，使得平均完成率无法达到顾客需求率。例，资产评估员一天可评估120项资产，但顾客需求为一天须完成130笔申请案，则该资产评估员显然是一个产能限制。 *ValueAddTime：指可将产品或服务的形式，条件成功转化为顾客愿意付费的输出之任何流程步骤或活动所花费的时间。*Non-Value-AddCost：指流程中的任何浪费，顾客只愿买没有这类成本的产品或服务，因为除去这些成本后，往往能降低产品或服务的价格。例，将房贷申请书印出来，再将它们送到评估员的信箱中，是一种无附加价值成本，因上述动作全部可电子化。*VA(加价):必须透过这些活动，才可将产品或服务交给顾客，且此活动符合顾客需求，愿出钱购买，停止它，则会抱怨。*BNVA（企业非加价）：企业为了进行加价工作，而必须做的活动。但从顾客看来，这些活动不能加值。例，降低财务风险，税务工作停掉它，内部客户抱怨。 *NVA（浪费）：从顾客角度来看，无任何价值的活动，同时不论由财务，法务，或其它企业经营管理者来看都不重要。例，不必要检查，移动，重复签核等。Measure：衡量时间效率三指标1.流程周期效率：（ProcessCycleEfficiency，PCE）衡量整体流程健全度最佳指标.总前置时间的衡量：a）直接衡量该流程花多少时间处理WIP去成为产品。b）使用Little’sLaw来计算平均总前置时间。.PCE为该流程是如何将WIP变成产出品的效率有多快.若流程的PCE低，即其无附加价值，成本很高，有很大机会可降低成本。.提升PCE，只有除去无附加价值的工作和成本。 2.“Little’sLaw”：（力托法则）.改善总前置时间的方法有两种,即：a）提升平均完成率，但需要加人力物力。b）减少WIP（在制品）。降低TLT：即TLT↓有下列数种方式：3.工作站周转时间（WorkstationTurnoverTime）WTT.对任一流程步骤，或工作站而言，它的WTT是指准备及完成该步骤的所有不同事项（可以是工作项目，或库存单位StockKeepingUnits；SKU）所需的整个周期时间。 对改善活动而言，WTT很重要，因它能帮你标出应将改善重点放在哪些流程步骤（时间陷阱）上。计算某一流程步骤的工作周转时间。此处，k为该流程中第几个流程步骤；n为该步骤的批量大小（BatchSize）；Measure：时间陷阱和产能限制分析（TimeTrapsVS.CapacityConstraints）.产量能：在一段连续时间内，某一流程可提供的产品或服务数量；.产量能限制：在流程中因某种活动的存在，使得其平均完成率无法达到顾客需求率。 .时间陷阱：任何会造成流程产生延误时间的流程步骤。*时间陷阱会造成流程中延迟，有时被误认为瓶颈。.瓶颈不能分出因生产延迟的流程步骤（时间陷阱），或是使流程无法达到必要运作水准的限制（产量能限制）.时间陷阱会造成前置时间拉长，使得上下游存货增加，并形成大量WIP，而实际上未必是“产量能限制”。.时间陷阱源于不良管理政策（如，输出批量大小远多于需求量），过长的准备时间，设备或人力停滞，或是品质问题。视产品组合或特殊原因，（如推出新产品，特殊订单等）的不同，时间陷阱会随时改变（每月，每周，或每天）若改善目标是提升效率（如提升库存，前置时间，输出率等），则应将焦点放在点出的时间陷阱上。 *产量能限制只限于“产量能”，如以“每小时的单位数来衡量”，UnitPerhour。产量能限制，常以较先前或后面步骤的产量能较小方式出现。产量能限制，也是随时变化的（每月，每周，每天变），视产品组合或特别原因，（新产品导入，特殊订单等）而定。若你的专案目标是增加输出以达到顾客的实际需求，则应将焦点集中在找出产量能限制上。*打击时间陷阱与产量能的限制先处理产量能限制问题，如此你就能达到顾客需求，然后再处理时间陷阱问题。你只能藉由资料及计算才能除掉产量能限制和时间陷阱。仰赖直觉会令你迷失方向。 Measure：衡量时间效率三指标目的：量化出每一个步骤或活动将会为流程带来多少延迟。方法一：整理产量能限制的基本工具为顾客顾客需求率（TaktRate）分析它将每个流程或流程步骤的TaktTime（节拍时间）与以下各项比较（此时的流程TaktTime有如平均完成率的倒数）。将流程TaktTime彼此比较，以判断出时间陷阱。与顾客需求比较，以判断出时间陷阱是否为产量能陷阱。Step1：收集必要资料；须决定：总客户需求。即每段时间的顾客需求量即数量/时间 Step2：计算顾客需求率（TaktRate）。Step3：分析数据。平均完成率和顾客需求率（TaktRate）最接近的步骤，即为时间陷阱。若该时间陷阱没有足够的平均完成率去满足顾客需求，它也是一个产量能限制。可用的净运作时间＝总运作时间-（休息时间＋用餐时间等）净时间内的流程步骤的净资源产量能（单位数/时间）＝该段时间的平均输出=平均完成率。 工作项目流程处理时间图（TaskProcessingTimeChart）方法二：利用公式计算流程中每个步骤的工作站周转时间即可。工作站周转时间最长的流程步骤，就是会为流程带来最严重延误的时间陷阱。Takttime=1.15分钟/工作项目分钟 *采取的行动：检视你工作站周转时间公式资料，以找出时间陷阱。若问题出在准备时间上，利用“四步快速准备法”解决。若问题出在作业运作时间，则采用5S等工具改善。若问题是在批量大小，则采用谢列公式计算最小安全批量（Min.safebatchsize），并加以调整。Min.Batchsize（最小安全批量）＝B＝S＝准备时间；λ＝需求率（Taktrate）；X＝不良率；P=每单位的处理时间N＝在一个站位执行不同种类的工作类别数；在采取改善行动后，接着找出最新的“最大”时间陷阱，继续改善，直达目标为止。以上思想是M和A阶段做事的指导原则，使得有些小改善之处，就可去改善。 衡量阶段所用到的分析与改善工具（一）泳道图（SwimLaneFlowChart）*重点：表达是“谁”做了什么事。易于研究流程中人与人，部门与部门间的交接动作；可由顾客观点，重新安排流程，即由byFunction转成byTask。*作法：1.功能写在左边。2.过程步骤（事件）用里程碑展开，写在贴纸上。3.探讨这些步骤，将贴纸放在泳道上。4.改善流程（亲和图法）。 *原则：a.理想状况是以顾客产品或服务的角度来看，某个人，某项功能，只能在此图上出现一次。b.找出为什么个人或小组间交接动作会重覆出现的原因，试将工作结合或重新安排，以便让个人可在一个时间点内完成所有工作，即（一个工作，一次完成）。c.若有反复交接的原因，是由于资讯不齐或遗漏，则应采取防呆，防错方式改善，如此除非资料完整，否则无法移到下一个流程中去。d.最左边，放参与最多的功能单位。e.代表工作的符号，若有多于一个输出时，表示必须设一个决策点，或是工作并没有细分到适当。f.对有许多交接动作的流程来说，沟通路径格外重要，若有证据显示非正式沟通对该流程有影响时，用虚线表示之。总结：打破部门间壁垒，整合破碎分散流程用亲合图法，重新规划在泳道上。 图1，2，3 （二）基本价值流图ValueStreamMap（VSM）目的：研究流程中的工作流，资讯流，物料流及重要的衡量指标。VSM比较能发现及量化时间和成本的浪费。步骤一步骤二步骤三DataSetuptimeProcessingtimeUnitsinqueueComplexlityQueueTime资料设定时间8分钟处理时间420分钟等候处理数量44复杂度22等候时间122分 图中：复杂度为通过该站（步骤）不同产品或服务的个数；ProcessTime（P/T）；每一种产品或服务每一单位增值时间；Setup（changeover）Time:准备或设定时间由某一产品或服务换到另一产品或服务，耗用的时间，包括某人开始到全速作业，这段学习曲线所需的时间。等待时间：那些事务等候去作业所耗的时间。等待处理数量：那些在线上等着要去运作的数量或事件数。Processingtime：作业运行时间，或称处理时间。*采用VSM的时机：在高层策略面，用来变更流程运作，找出改善项目时用。为事业单位领导的图。在定义和衡量阶段，用它画出现况，找出改善机会。 依VSM在改善（I）和（C）中建立未来流程图。若你团队必须评估数个产品或服务，则需用到Product/ServiceGrid(产品/服务求族矩阵图）*如何建立VSM?1.准备工作，由SIPOC和泳道图去了解流程范围，关键指标，和基本步骤。2.决定要给出那个产品，或服务，或其族群（用宗族矩阵），找出一个能符合以下最多条件的族群。具备有同样的流向（基本上有相同的步骤）；高数量，等高成本；符合产业标准，或其它对公司极为重要的特定标准；对顾客或对送出来的顾客类群有最大的影响； 3.画出流程流向（参考泳道图）检视泳道图，看看有哪些不同类的活动，用哪些特殊图形符号，事先找出来； 尽量用符号表达在VSM图上至少要用到以下这些符号：其它特殊作业一律用来表达。由终点着手，先找出该流程提供哪些输出（O/P）,给顾客及其工作上游；整清主要活动将“主要”活动依序放在图中，例如下图： 由后面开始先找出重要活动和资讯4.加入物流：显示出所有物料的活动过程；将同一流向的物料群组在一起；画出所有次流程；纳入所有进料检查或（资讯检查）以及物料等流程测试活动；加入位于流程起点的供应者；尽量用前面的专门符号表示； 5.加入资讯流画出活动之间的资讯流若为制造区*将生产工单和其相关流过流程的零件加以文件化 *当它们流过此流程图时，写下排程系统（计划）并追踪所有零件在流程中的流向研究该流程如何与顾客及供应商沟通的方式，并加以文件化将如何收集资讯的过程（透过电子，人工或亲自查询方式）加以文件化 6.收集流程资料，并将资讯填入到资料框中，连成资讯流走一遍流程从观察实际状况针对每一步骤收集下列资料*启动机制：是什么事物启动该步骤*设定时间（setuptime）与每单位处理时间（P/T），即时间/单位*顾客需求率（TaktRate），即*制程中不良率与报废率*人数*停滞时间比例=任何因无法于需要时取得资源或资讯而不能达到全生产力的时间/可用净运作时间*上游和下游的WIP（在制品）*以连结到工厂，库房等的成本*批量大小 *在上述表单中，可以更改或增加你要收集的资讯栏，*C/T为某一项目进入该制程（作业）到离开该制程（作业）的时间*P/T为每一个项目增值的时间*C/O为由一种服务（产品）改变到另一种服务（产品）所花的时间，包括学习曲线花费的时间（changeovertime)*uptime比例=1-停滞时间比例步骤（活动活动描述流程描述流程个数C/O等待时间每项工作C/T等待数量准备时间（SETUPTIME停滞时间每项工作P/T加工日期迟于要求时间不良率批量大小进出上次目前流程资料收集单（例） 7.在图中加入流程前置时间(processcycletime)和流程处理时间(processtime）P/T,准备时间等等 *PCE==*totalleadtime=∑totaltime+∑waitingtimetotalcycletime=∑cycletimeVA+∑cycletimeNVAPCE=TVA/TCTTotalVAtime=∑VAcycletime8.小技巧建立价值流程图VSM时，请在草图区用胶带贴上用到的工具，表格参考表、规格书、SOP等，把资讯都贴在一起，有益大家看清每件事先建基本泳道图，可为你省下时间，若想一次就要一步一步把VSM拼合起来，则时间会更久，而且会太快深入特定的流程步骤前置时间（LT、CT),或takttime（节拍时间）或PT（处理时间）等都要转化到相同的时间单位(秒、分、时、天、周） （三)产品/服务家族矩阵（Product/servicefamilygrid)*目的帮你判定应将有限的资源放在哪些资料的收集及观察上，才能以最少时间及投入，建立一份完整的CVSM*使用时机在深入研究，建立CVSM前，用来整清应将那些具代表性的产品或服务纳入价值流程图(VSM)中 作业：1.在矩阵上方，列出该事业单位或专案价值流中的次流程；2.在矩阵左边，由上而下，列出产品或服务项目；3.标出每项产品/服务使用了哪些流程；4.依流程的同质性，将你的产品或服务分成几个家族：在分类时也可纳入其它因素，如每单位处理事件；上列矩阵是一家金融业，可分为四个家族，理论上可将“房产净值”贷款（宗族C）与宗族A(二项二胎业务）集合在一起，但该公司决定其独立成一类，因其数量较A家族低很多，家族B的服务必经检查，而家族D是唯一不经估计的 小技巧量少的产品或服务，对复杂度影响是不同的，可将几个量少项目集中成一个家族，但不能将其与量大的项目集中在一起目标在将产品/服务归到了至10个家族。（四）加价形非加值分析工具重点此分析用来区别哪些流程步骤是顾客愿付费，哪些不愿付费分析目标为点出与删除无加价的潜在成本降低不必要的流程复杂度以及因此造成的错误 降低流程前置时间，提升流程周期效率PCE借由善用资源，提升其产能(Capacity)作法将每个步骤归类至VA,BNVA或NVA加总每个类别中所有步骤时间，可用时间加值图或加价图呈现决定下一个步骤加值工作应予最佳化及标准化应请顾客检视企业非加值（BNVA）工作，有可能就减少或删掉应删除非加价（NVA）工作 技巧许多非加价都要受到量的限制，即除非能完全删除，不然便无法删除，如库房，不论是否满，只要有东西，就需维持一个库房运作成本。若能降低前置时间，而能关闭库房，则成本会大降，只有除掉成本的根源才行。VA,BNVA,NVA分析表格流程步骤VA/BNVA/NVAC/T流程输出受影响的特性流程输入来源管控方式填表VA…BNVA…NVA…… TimeValueMap(时间价值图）（采购等要求观察结果）（掌握整个CT） 作法找出流程前置时间（流程cycletime)找出各工作介于步骤间和加值时间之间的等候时间画出一条时间轴，将总TCT（即CT）时间分成若干相等单位时间。将流程中的步骤以延迟依靠发生顺序，标示在图上，并以不同的区块标示时间。将加值活动写在隔线上非加值，BVNA，用不同颜色写在隔线下其余空白处，即为等待或延迟时间5.加总价使用的时间，即VA，和NVA并算出PCE 节拍时间图（Takttimechart)重点以具体图像说明流程中的VA和NVA此图能呈现出流程步骤的时间平衡状况，但无法看出整个周期时间TLT(TCT）此图不像时间价值图能看出浪费时间，但此图比较易于比较个别步骤不同状况VABNVANVA 作法先根据价值分析整清有哪些工作属于BNVA,NVA针对流程中每一个步骤，收集时间资料以长条图呈现上述结果计算Takttime即takttime=所有可用的时间除以该时间内的顾客需求量，例：可用工作时间＝8小时＝480分钟，此时段顾客需求为60笔订单=8分/单针对该结果，运用脑力激荡法，找出改善之道删除NVA改善VA降低BNVA 小技巧任何比takttime需要更久时间步骤，都该视为时间陷阱，必须改善，目标为调整所有步骤的时间，让所有步骤的时间长短一致。将总时间除以takttime，就可大约估出执行此流程所需要的最少人数以上图为例，这10个步骤，共花费445分钟，若该公司输入10个人在流程中，则每个人大约需要花44.5分钟的工作时间。但其takttime为55分钟，基本上，每一步骤工作量应等于生产一个成品所需时间，故该公司可以将人员降为8人或9人。让每人的投入55分钟的工作时间（445÷55＝8.09）列出时间陷阱，仔细研究NVA,VA,BNVA,指定小组研讨后，指派责任人去改善。 价值改善计划表形态描述制程步骤改善方法日期负责人NVAVABNVA快速改善工具(一)浪费最小化（wasteminimisation)作法1、定义7大浪费缺点（不良品）defect:对时间和材料都是有害，若无法看出根因就定为6sigma项目去找根因 过度生产成本：它会绑住资源及隐藏问题，当要多少就只产多少。不适合的加工：增加该产品成本，确保这些制程都用正确的方法和工具使产线畅流运输：不会增加产品的价值，但费人力和设备，并增加损伤和丢失的机会，确保把所有运输降至最低库存：耗费金钱不能周转，并有报废，失效之风险，降低库存水平。等待：为一种NVA，浪费时间和金钱，想一下在此时那一些其它的事可以去做，或如何去改善时程表动作：也是浪费时间和金钱，永远想去减少一个工作中的动作。将每一种浪费，一个一个对这制程每一步骤去研究，看看有没有降低的机会，将结果写在下面表格中定出对策和行动，并证明责任人去执行 浪费改善表浪费类型浪费描述制程步骤改善方法责任单位1缺点，不良品（重工）2生产过多3不适合加工（制程中浪费）4运输5库存6等待7动作注:等待浪费可由时间价值图中空白处看出生产过多浪费库存浪费可由VSM中看出由Takttimechart找出时间陷阱,首先改善这些步骤的浪费参考流程资料收集单上的数据,改善各种浪费 (二)四步快速设定法(FourstepRapidsetup02changeoverMethod)目的排除流程中的时间浪费及NVA的成本提高生产率使用的时机可用在流程任何步骤中,只要说流程步骤在完成某工作项目及输出至下一工作时间,有明显时间停滞(可由VSM中setupchangeovertime)看出,加以改善 作法:步骤一,将所有的准备(设定)活动加以文件化并整清为内部或外部准备作业.内部准备活动,系指只有流程操作者,才能执行的活动,即使必须因此而打断加值工作,也无法请他人代劳.例如,在制造业中,必须由作业员亲自更换及其的固定架或冲压模具例如在服务业中,必须由有权限者等如电脑程式.外部准备活动,系指当某设备正在生产时,或是当操作人正在做其加值工作时,可由其它设备或人员代劳的活动.制造业例:拿取工具或设备服务业例:准备相关数据,以供输入报价单或下载软件等. 工具一:准备文件化工作表机器设备________编表者:__________日期:____________页次:____________ 工具二:区域规划(面条图)此工具能帮助你了解准备人员必须做出哪些移动的动作,从中可展现有哪些地方是效率不佳的,可用分类,整顿,清洁,标准化,保持(即5S)来解决运用此图来追踪操作人员/准备人员的活动路径,以判断在此运作流程中所需移动的距离.可将此资讯以”调整后”的路径模式加以比较,以取得对变更工作现场的支持. 工具三:”调整前”的时间表(甘特图)此表用来呈现出在准备活动中每个事件的使用状况,并标示出花最长时间者,并留下空处以便说明或描述”调整后”的状况”工具四:改善工作表将准备活动依先后顺序加以编号,再将这些号码输入再一张工作表中运用脑力激荡列出改善机会点预估透过改善可降低多少净准备时间 步骤二：尽量将内部准备活动转为外部去做先将焦点集中在有哪些项目会导致你的流程停止，并问为何你必须停止，再找出如何排除造成此类延迟或干扰的原因运用脑力激荡把内部转为外部准备可采取哪些动作，以便让流程操作人员在无需中断其加价活动下，也可取得所需的资讯，设备，物料等。例如：由电脑于每天晚上自动整理订单，如此一来，隔天一大早所有的订单便已经处理好了，即可直接进行定购流程 对任何必须由作业人员执行的准备活动请找出更有效率方法例如：重新设计工作现场，以简化，降低或排除移动需求（如将工具或手册放在伸手可及之处）例如：做好资料库的连接，如此，当操作人员输入顾客姓名与住址等，即可自动完成顾客资讯的建档。步骤三：让内部准备活动更顺畅步骤四：删除例行准备工作中所要求的调整动作制造业会运用调整或测试，以便将不正确的对准,设定或量测加以修正请运用防呆技巧,目视化管制,标准作业程序(SOP)等等来确保第一次就做好,不需事后调整. 不要仰顿直觉,进行研究,以取得相关数据,借此掌握在那些条件下,何种设定才是最好,以及那些SOP才可获得最佳的零件定位,或用DOE来研究将结果加以文件化.把外部设定(准备)的转换展示出来 调整前/后对照图发表时间________ (三)服务流程的四步快速准备法步骤一:将准备活动加以文件化,并区分出哪些是串联式活动,哪些是并连式活动.串联式活动:等某项工作完成后,才能执行下一项活动如:当服务某位顾客问题是,应由同一位人员负责所有活动(因为不希望顾客花事件在等待转接,跑到别的柜台等候等等.平行式并连活动,指在完成某项工作的同时,也可执行其他活动.如:下载软件,处理资料步骤二:将串连式变成并连式活动目标:将部分准备活动负荷转移他人,其它流程如此这些活动就不会干扰加值工作的进行. 运用脑力激荡及多重投票法找出或选择改善想法采用影响/付出矩阵(Impact/effortMafrix)来排出优先顺序重新检视步骤中的串联活动,发挥创意,试将串联改为并连步骤三:让剩下的串联活动更顺畅简化,降低或除去移动动作例如:改变印表机位置,以便一走近便可拿到复印文件.尽量运用电子辅助工具例如:以条码取代打字或手写,以电子记事本(可直接上电脑)取代手写笔记.步骤四:消除调整/将工作标准化检视在串联中有哪些会降低输出时间自问是什么原因使得这些流程在这段时间内无法全速运作发挥创意,找出解决这些问题的方法例如:若是因为人员必须花时间找资料,则可建立资料连接及搜寻功能. (四)影响/付出矩阵Impact/effortMafrix解决方案省下秒数最后评等负责人消除56寸间隙,快速转换软件401.0张三将修正方案每日反应制式化1201.1王二水枪自动调整宽度301.1李四应考量的影响可预期,对整体工作流程的改变工作职责改变完成主要工作的新方法----你是否能取得新科技?是否能将工作外包?达到顾客需求所必须采用的新方法如何避免问题或缺失如何降低或排除重工,等候处理,批次工作.交接,核准/检查,延迟或瓶颈增加或改善顾客参与,员工技能/知识,平行作业一次完成(由开始至结束)无中断处理流程,对整体工作的肯定与负责. (五)5S总览和重点目的:要建立一个有组织,清洁,安全及高绩效的工作现场定义:Sort(分类):分出需要和不需要的东西(贴红标后),移除不需要的.Setinorder(整顿与简化):将需要的东西放在正确的地方以利方便及快速取得.Shine(或sweep):清洁工作区,并保持干净.Standardize(标准化):将上面3个S作业加以标准化,并运用视觉管理,协助放入正确位置.Sustain(保持):养成遵循既定程序的习惯建立检查表定期稽核并打分数维持纪律 (六)工作单位最佳化(workcelloptimitation)目的:降低完成某一工作或一组工作的时间,以及排除产生错误的机会.使用时机:流程效率差,如人员物料太多移动等等设计原则:使用细胞状布局,重新安排工作对多项工作进行相互培训,形成一个让工作人力有弹性的团体依照制程顺序安排机器与资源的位置采用小且便宜的设备一次处理一个批次的工作流程的操作位置易于移动/站立生产速度(节奏)符合顾客需求节奏界定标准作业程序移除权力上的障碍 作法:不可能一次就完美,故应先导入,再给人员反应去调整Step1:事先做准备工作让整个流程前置时间(TLT)稳定下来排除零件减少问题确保流程产出的量和质都达到顾客需求Step2:重新设计工作细胞状布局1.流程及规划设计的目标是可做到一人多机,或一人操作多个步骤,但在一开始,常无法做到2.决定原料及在制品存货应放于何处3.选择一个设计概念去设计并加以实现4.用实际运作来降低批量大小5.运用产线平衡原则,使工作时间更为平顺.最终目标是将批量大小降为单件流 U型易于看清整个产品路径作业员易于操作数台机器物料出或入通常是在一个点有益于掌握此过程T型对于必须取得二个或更多资源有利对必须生产两个或更多不同最终产品,但有一些相同运作有益Z型对必须环绕某些支柱,烤炉,机器中心等或其它产能限制(如发货,出货等)而建的工作单位仍可让一人操作一台以上的机器设计理念 (七)流程平衡设计原则若节拍时间图显示不平衡,用下列原则协助改善移动距离位最短化首先稳定前置时间(LT),然后再设法降低它扩大资源效率减少流程步骤平衡各个流程步骤间的工作/人力扩大空间利用率降低生产时间taketime的变异降低NVA(传送带,后备,与无用的动作等)当需求改变时降低重新平衡流程的需要（尽量不要再去重新加以平衡）降低数量变异(合并类别需求)更具弹性,以因应产品的导入及中断运用教育训练,及连续不断的强化来维持成果. (八)降低WIP工具(A)通用拉系统(GenericPullSystem)目的:对放入制(过)程中的WIP,TIP(在制品,在做事)预测前置时间(利用little’slaw),然后可用改善工具来排除变异,减少批量,以便降低WIP或TIP使用时机:每当前置时间攸关到顾客满意度,或VNA(无附加加值)显著大于VA(加值)成本时间采用.做法:I开始制（过）程I前置时间离开启动机制 Part1:决定WIP的上限(cap)(即设定在流程中的工作项目(TIP),或在制品(WIP)的最大量,使得任何时候的WIP或TIP都不能超过它)1.判定目前的总前置时间(TLT)选项一:追踪整个流程中的个别项目,以衡量出总前置时间.选项二:运用little’s(加托)法则计算平均前置时间2.判定目前的流程周期效率(PCE)3.运用流程周期效率设定PCE目标参考下标世界级水平去设定目标值业别一般水平(低标)世界级(高标)机械业1%20%制造业10%25%连续性生产5%30%商业流程(服务业)10%50% 小于低标很多,则应将目标设定为目前的PCE乘以10小于低标,用低标值为PCE目标值等于或大于低标,则用高标大于高标许多,则朝一气呵成的极致流程迈进4.计算该流程的前置时间目标值(targetleadtime)为根据该流程特性,可达到的最佳或最低流程周期时间.公式为前置时间(目标值)=(PCE=,因为TLT=)5.计算WIP上限(判断该流程可允许的WIP最大量)WIP上限=前置时间(目标值)×平均完成率=TLT(目标)×ACR(因为Little’sLaw:TLT=) Part2:将工作释放到系统中一般来说,目前的WIP水准,会比WIP(上限)高出很多,即明显超出WIP上限,故必须拟定计划,降低目前的WIP数量,并将工作释放到整个系统中,以配合顾客平均需求率(taktRate)的要求1.计算流程的WIP量(实地去数)2.判断是否能释放工作如果目前的WIP量大于或等于WIP上限,则不可以再放出任何工作..若目前状况会让顾客受损,你可暂时增加你的产能,以降低WIP数量或是针对目前的WIP执行一次优先分类(triage),看看是否有些工作可以先搁置一旁,以便挪出空间来执行新的工作项目(参考步骤4)..如果目前的WIP小于WIP上限,则可放出足够工作量,直达WIP上限为止3.整清你如何掌握何时可将更多工作释放到系统中.注意:当一个流程的PCE朝向世界级水准迈进时,变异效应可能被过度放大,因此在点出与解决变异相关问题前,不要过度降低WIP,TIP,否则流程中的某一步骤可能会太过卖力工作,反而成为一种限制. 4.建立一个优先分类系统,以判定将来把工作释放奥系统中的顺序选择一:先进先出法(Firstin,FirstoutFIFO)先到者就先处理,以避免耗料/原料的过期或变质选择二:优先分类(Triaging)分流先处理优先性最高的工作项目,例如,并非所有订单都代表同等重要性,故应先设定评比或评等指标,以排序工作需求,如此就能区分出顾客需求的优先性,此法常用在销售业,及其它服务业中,如果有其它产能可以平行作业,也可以不作重要性分类,你可借由将负荷过重的流程步骤的部分工作,移到其它步骤中,或是巧妙的增加/移动资源,以减少等待时间.5.发展与导入维持通用拉式系统的作业程序整清有哪些人有权将工作释放到流程中发展出讯号,提示或作业程式,以便让这些人可以得知WIP低于上限的时点,如此,这些人就可知道何时可以释放工作. 例如:当人员完成一项工作后,请其传送一张提示卡,或电子邮件给有”释放管制权”的人,如产线中的看板.训练人员使其了解相关的作业程序发展出一套计划,以应从目前的高WIP状态,过渡到未来符合WIP上限状态的期执行此计划与监控成果,必要时请加以调整.(B)补货拉系统(Replenishmentpullsystem）目的借由建立一个当某个项目(材料)用完时的自动补货系统,来排除供货不足或库存过多状况.采用补货拉系统时机 该系统可用在半成品,完成品,补充品,消耗品.或任何其他不能出现短缺或存货过剩等问题的任何事物上,但要符合下列条件:..该事物是在重复使用的..对该事物的需求量是相对一致,少变异的存货不足将对顾客(内部与外部)服务水准有显著影响只有当已建立通用拉系统时,才能建构补货拉系统供应商供应商需有2周的前置时间（例）策略性缓动消耗流程补货讯号（采购订单） 作法:1.判定工作需求率(workDemandRate)或TaktRate每周或每日的平均用量..根据过去资料,预测或合并资料及预测..注意:过去的用量资料,可能无法反映出未来的业务变动(如产品或服务组合的改变,数量的提升等)因此会同时采用两者..经常要重新计算它,以掌握变动处理季节性变化..若需求率变动超过了一个门槛时(如需求变动大于20%),则应每月调整数量运用过去的资料或预测数据,以判断出哪些讯号代表必须重新调整数量.预测时,至少要把平均延迟时间(Lagtime)经过数量加权后,才能得出需求与订单之间会有多少的延迟时间. 运用过去资料及未来需求预测加权工具,减缓数量的急增或急减..当增减幅度较大时,应调高预测加权值..当增减幅度较小时,应调低预测加权值2.判定补货前置时间(leadtime,LT)及订单间隔(orderInterval,ol)补货前置时间(leadtime,LT),补货时间系指从某一项耗材或零件被使用完后,直到接到新的补充品之间的时间,也就是(补货时间)..若为工业品(需要依单制造),则请将以下时间加总(1)产生生产订单(workorder)的时间(2)总生产流程的时间(LT)(3)运输时间(4)收货/检验/库存时间 ..若要计算制造性产品的补货时间,则将下面时间加总(1)产生生产订单(workorder)的时间(2)总生产流程前置时间(3)收货/检验时间订单间隔(orderInterval,oI):是指订单与订单的间隔(可用周数,天数来计算),或指即将采购的订货数量..当库存空间不足时,可缩短订单间隔,故可在交易产能及存货间进行取舍.3.决定最佳安全库存(SaftyStock)有很多计算的方法,下式是依据经验及实际观察而来主要假设:需求资料呈现常态分配LT（补货时间） 安全库存=δ×服务水准＋(前置时间)×β×平均完成率此处需求变异即为标准差δ期望的服务水准(缺货率)系指相对于平均值而言,能否达到安全量的几率当服务水准=1,是指安全库存水准是放在平均值上下一个标准差的水平,则会有84%机会不会缺货当服务水准=2,是指安全库存落在2标准差水平,即在98%的时间不会缺货.前置时间(LT)=补货前置时间β=标准前置时间的减少因子(设定在0.7)存量时间 4.其它有用公式1.最大循环量＝〔（前置时间×taktrate)+(订单间隔时间×taktRate)+安全库存〕2.循环启动点:(looptriggerpoist)=〔（前置时间×taktrate)+安全库存〕即为拉系统中的最小预期现有库存余额3.当现有库存余额加上已定购数量小于启动点时，必须下单订货（即为决定是否订货的时间） 4.订货数量（orderQuantity,OQ)=〔最大循环量-（现有库存余额+已定购数量）〕5.平均持有存量＝〔0.5×（订单间隔时间×taktRate)+安全库存〕式中现有存货余额，即在策略性缓冲中的存货量＝BOHOn-orderQuantity(OOQ)=任一时点的已定购量（C）双仓补货系统（TwoBinReplenishmentsystem)重点：所谓双仓补货系统，为将标准补货拉系统加以简化，其特点是运用两个仓来补货.在仓盒一中应有足够的项目，以因应某一特定使用期间的用量.当仓盒一中的货品用完时，就由仓盒（二）接手补位，在此同时，仓盒（一）则进行补充与补货作业 .这两个仓盒的放置位置可采用「生产线式」（即放在生产线/工作流程的一端），或采「使用点」式（即在生产线或工作现场需用到时，随时可以取得）采用双仓系统时机.针对会重复使用到的项目.对该项目有相对一致的需求及需求量（变异性低）.当存货短缺时，将对服务水准有显著的影响.供应成本并不受控制于统计正常变异范围内，因为..项目/材料/供应品会遗失或错置..对材料等的放置，缺乏纪律可管或难以管制采用双仓补货拉系统.其元素与基本的补货拉系统相同，即工作需求率（taktRate)补货的前置时间（LT）与订单间隔时间（OI）。.安全库存，通常设在1/2的最大安全库存，即1/2〔δ×服务水准+（前置时间）×β×平均完成率〕 另外，每个仓盒内的最大数量可用下式来决定：仓盒内数量＝最大值（LT,OI)×工作需求率＋1/2（安全库存）＝max(补货前置时间，订单间隔时间）×TaktRate＋1/2（安全库存）实际上，虽然名为仓盒，单却未必要真的要长的像盒子..可以是一个塑料盒或托盘，或是「标准包装」（也就是该项目的原包装即可，如供应商的原本装零件箱等）..对于体积大的东西，可以采用直接将一张卡片贴在该项目上的方式，取代所谓的「仓盒」（将该项目用掉后，可将卡片直接退回给供应商）如库房/供料房或供应商无法分割出货量，则将仓盒数量设定在货柜量的倍数（即如每个仓盒量为100单位，但由于供货商无法做到100个单位分开包装，所以可请供应商将出货的货柜量定在1000个单位，即100个单位的10倍，如此再分装成仓盒时，才会出现多或少几个单位的现象） 选择一：生产线旁补货库房或供应商全满的仓盒/卡片前置时间订单间隔空的仓盒/卡片当仓盒2（空的）被拉掉后，请将仓盒1（满的）移到仓盒2的位置，并送出启动补货讯息12使用点位置生产线旁2使用项目选择二：使用点补货库房或供应商全满的仓盒/卡片1使用点位置前端时间订单间隔空的仓盒/卡片2使用元件从仓盒1中拉出存货，直到用完为止，传出启动补货讯息，并从仓盒中拉出存货，并传出启动补货讯息，以此类推 当重新补货不是问题时，可采用双仓使用点补货系统(D)计算最小安全库存的批量大小管理学上政策的指示：指批次规模通常是由管理层根据经济定购数量或特定时间的需求量（如一个月，一星期的需求量等）来加以设定，不过，这两种方法通常会导致前置时间及存货水准较实际流程需求高出30％至80％因此，为了要建构一个精实的管理运作系统，也就是以最低的成本获得最高的效率，就应根据以下公式计算最小安全批量大小（min,Safebatchsize)前提假设为所有产品都有相同的需求及流程参数最小批量大小＝B＝S=准备时间λ＝需求量X＝不良率P＝每单位处理时间 九复杂度价值流制作及复杂度分析ComplexityValuestreammappingandcomplexityanalysis目的：VSM是用来对付单一产品或服务问题，且流程中只涉及到一个数量极高的产品家族，但之所以会产生无附加价值时间及成本，主要是产品或服务的多变，故本工具是协助你诊断及量化你的价值流中的复杂机会点。工具总览：1.产品/服务家族矩阵；（挑选重点去划VSM）2.复杂价值流图CVSM：（以图象方式表明数项产品，或服务通过某一流程的合并流向，借此可标出复杂度会在哪里造成最大影响 3.复杂度公式，用来计算复杂度对流程周期效率（PCE）的影响4.复杂度矩阵（complexitymatrix),包括计算PCE损失，整清是流程问题还是产品/服务问题5.次结构分析（substructureanalysis):整清产品/服务之间，可善用哪些共用零件，作业程序以降低复杂度6.情境分析（whatifanalysis)可量化降低复杂度选项的影响（A）复杂度价值流CVSM目的：以图象方式掌握数个产品/服务在通过同一流程时所产生的影响掌握关键资料，有助于诊断复杂度采用时机在执行复杂度分析，或是当你流程需处理数个产品或服务时，即可采用此图 步骤（起始步骤与VSM相同）1.从每个家族中，选出一个具代表性的产品/服务2.把你想象成就是那个项目产品或服务，并走过整个流程及以下资料每个活动的预估成本；此为总成本，而非提供一个产品或一次服务的成本处理时间（P/T):花费的总时间，并分出每类服务或产品的每个单位加值及无加价时间交换（准备）时间（changeoverTime):是指从某一服务或产品换到另一个服务或产品所需的时间，其中包括在交换工作后，如何使操作人员得以全速处理时间等候时间（QueueTime):是指该产品或服务项目等待被处理的时间缺点与重工：统计流程输出数量（比例），以及修正每个活动中的不良品（服务）的不良率，时间和成本需求率（taktrate)：即平均完成率为顾客对每种产品或服务需求的速率提供数量（No.ofoffering):指该活动中处理的不同服务或产品的数量 运作时间（uptime）:扣除休息及干扰和中断时间后的每天工作时间在制品或待处理工作（WIP）：指在每个流程步骤中的工作项目（包括实体产品，文件或电子文件）数量流程步骤该步骤总成本该步骤总处理时间处理数量平均完成率等候时间交换时间不良率，成本WIPuptimeABC