精益生产概述

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精益生产1 课程大纲精益生产概论认识浪费（Muda）消除浪费（Muda）精益生产方式的基础两种（Push&Pull）生产系统看板管理精益生产之现场IE一个流生产快速产品切换2 第一章精益生产概论何谓精益生产方式现代生产组织系统精益生产追求的目标制造业是“服务业”精益生产实施过程全貌精益生产案例3 何谓精益生产方式LeanProduction精益生产1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。4 何谓精益生产方式JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。JustInTime适品·适量·适时5 项目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化，品种单一品种多样化、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业分工与作业内容粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、多技能、丰富对操作工人要求懂设计制造有较高操作技能不需要专业技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品质量低高更高所适应的市场时代极少量需求物资缺乏、供不应求买方市场三种生产方式比较6 现代生产组织系统全员现场5S活动·观念革新·全员改善活动TQM精益质量保证柔性生产系统现代IE运用生产与物流规划TPM全面设备维护产品开发设计系统均衡化同步化精益工厂挑战七零极限目标7 企业有效运营过程：管理运营业务流程高效组织目标管理有效激励现场5S工作质量统计系统改善工具管理创新薪酬体系团队学习观念革新8 精益生产之“心”、“技”、“体”：转变思想观念运用改善工具持续全员实践9 精益生产追求的目标7个“零”目标☆零切换浪费☆零库存☆零浪费☆零不良☆零故障☆零停滞☆零事故10 7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零切换浪费多品种对应切换时间长，切换后不稳定·经济批量·物流方式JIT·生产计划标准化·作业管理·标准化作业零库存发现真正问题大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里·探求必要库存的原因·库存规模的合理使用·均衡化生产·设备流水化零浪费降低成本“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除·整体能力协调·拉式生产彻底暴露问题·流程路线图精益生产追求的目标11 7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零不良质量保证低级错误频发，不良率高，批量事故多发，忙于“救火”·三不主义·零缺陷运动·工作质量·全员质量改善活动·自主研究活动·质量改善工具运用零故障生产效率故障频繁发生，加班加点与待工待料一样多·效率管理·TPM全面设备维护·故障分析与故障源对策·初期清扫与自主维护零停滞缩短交货期交货期长、延迟交货多顾客投诉多，加班加点、赶工赶料·同步化、均衡化·生产布局改善·设备小型化、专用化精益生产追求的目标12 7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零事故安全保证忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多·安全第一·5S活动·危险预知训练·定期巡查·安全教育活动·安全改善活动与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。精益生产追求的目标13 制造业是“服务业”制造业服务业以生产企业为主导以消费者为主导批量生产个性化服务追求消费者满意设法增加产量14 制造业是“服务业”项目生产企业主导消费者主导P（品种）少品种多生产一些好多品种量大固然好，品种也重要Q（质量）防止投诉不良不可避免抽检为中心高质量构建不产生不良的体系，全检或零缺陷免检C（成本）按成本定价成本+计划利润低价格将“干毛巾拧出水”，消除浪费D（交货期）月单位交货每月集中出货快速交货JITS（安全）生产优先先保证出货，安全嘛……安全第一符合标准安全第一无工伤符合技术法规F（柔性）以产定销只有这个能力……快速应变随时满足15 易难足缺教育与训练自主研究会外部交流学习JIT规划流线化生产JIT基础认知外部顾问指导全员改善活动安定化生产管理的安定物料的安定质量的安定设备的安定平衡化生产超市化生产及时生产消除浪费创造利润人员的安定样板线建设及推广JIT生产技术运用精益生产实施过程全貌16 精益生产过程JustInTime适品·适量·适时自主管理活动流线化生产安定化生产平稳化生产适时化生产17 精益生产实施案例案例自动设备检测插件1插件2插件3焊接组装1组装2包装1臂间距极少数自动设备2H工位轮换（多技能）多数手工作业面向生产线自主质量改进中间在库0，一位停整线停松下电器大坂收音机工厂组装线自动插件18 组装线员工技能评价表备注：△—计划学习，○—基本掌握，◎—完全掌握，●精通多技能员工姓名插件1插件2插件3自动插件焊接组装1组装2检测包装张惠妹△●○●○◎◎●●徐小凤●○◎○◎○△金庸○△●△◎◎韦小宝◎○○●F4○◎●○◎拉登◎●△●○萨达姆△●◎●○◎吕不韦●○△○●案例19 QC小组活动针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组成改善小组，运用PDCA循环和质量改善工具，自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动。推行QC小组活动的意义有：●通过小组式的学习型组织，提高一线员工独立思考和相互启发的能力●通过QC手法的学习与运用，加强企业的基础管理●通过循序渐进的课题活动，创造有活力的工作场所●发挥群众智慧，全员参与经营QualityControlCycle案例20 素养整理整顿清扫清洁习惯健康5S6SK案例21 第二章认识浪费（Muda）不同的经营思想每天都在“烧”钱全面生产系统（5MQS）的浪费工厂中常见的8大浪费22 不同的经营思想成本中心型：以计算或实际的成本为中心，加上预先设定的利润，得出售价。计算公式：售价=成本+利润卖方市场；消极被动；企业类别：高新产品垄断产品国内的铁路、民航等23 不同的经营思想售价中心型：以售价为中心，当市场售价降低时，利润随之减少。计算公式：利润=售价-成本市场好时有较高的利润；市场差时利润大幅度降低；企业类别：缺乏改善意识的企业24 不同的经营思想利润中心型：以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润（目标利润）不会减少。计算公式：成本=售价-利润企业在竞争中立于不败之地；经营思想：不断消除浪费；降低成本；积极进取；按照“利润中心型”的思想经营，企业就可以在竞争中立于不败之地25 每天都在“烧钱”以下不良现象或浪费在“烧钱”仪容不整的工作人员；机器设备放置不合理；机器设备保养不当；原材料、在制品、完成品、待修品、不良品等随意摆放；通道不明确或被占；工作场所脏污。好心疼啊！26 全面生产系统的浪费什么是浪费：不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。27 全面生产系统的浪费生产要素的5MQS:Man(人)Machine(机器)Material(物料)Method(作业方法)Management(管理)Quality(品质)Safety(安全)28 MUDA分类浪费说明5M人的浪费行走的浪费监视的浪费寻找的浪费动作的浪费职责不清的浪费走一步一秒的浪费CNC操控的无谓监视找寻物品的时间浪费不增值的动作浪费不知自己的职责，人制管理的浪费材料的浪费原料的浪费螺栓的浪费焊接的浪费功能的浪费不良报废的材料多余原料过多螺栓连接，设计不良焊接过多多余功能造成的材料浪费报废本身就是浪费设备的浪费大型机械的浪费通用机械的浪费传送带的浪费压缩机的能力过剩故障的浪费批量生产带来的搬运、停滞的浪费通用机械功能多数只用一半只用作传送的皮带是一种浪费全自动气动装置使压缩机过多投入机械故障的浪费5MQS的浪费29 MUDA分类浪费说明5M作业方法的浪费批量加工的浪费库存的浪费搬运的浪费放置（停滞）的浪费等待的浪费不平衡的浪费由于批量生产造成的浪费库存本身就是浪费设备布局的浪费工序过于细分化造成的浪费能力不平衡造成的各种等待、停滞流程混乱造成的浪费管理的浪费资料的浪费会议的浪费管理的浪费通信的浪费工作单的浪费资料不用便是浪费会议本身的目的不明确就是浪费管理是浪费，目标、职责不清信息的目的性不明确就是浪费工作单的编制填写确认保管就是浪费5MQS的浪费30 5MQS的浪费MUDA分类浪费说明Q品质的浪费不良品的浪费修正不良的浪费错误的发生检验的浪费品质管理的浪费不良本身就是浪费治标不治本的浪费只有临时对策，不追究根本原因的浪费品质管理的事后检查本身就是浪费S安全灾害与事故的防止安全的疏忽是对人、对社会最大的危害，安全第一31 工厂中常见的8大浪费MUDANO制造现场的浪费说明管理部门的浪费1不良的浪费制造不良的浪费，之后还有进行检测的浪费低可靠性带来的各种事中、事后的浪费2加工的浪费与产品价值核心的功能不相关的加工与作业都是浪费作业浪费3动作的浪费步行、放置、大幅度的动作动作的浪费4搬运的浪费物料搬运的浪费搬运步行的浪费32 工厂中常见的8大浪费MUDANO制造现场的浪费说明管理部门的浪费5库存的浪费成品、中间品、原材料的库存浪费超前储备的浪费带来大量的管理浪费6制造过多的浪费在不必要的时候制造不必要的产品超前预计市场的结果7等待的浪费人、机械、部件在不必要时发生的各种等待等待的浪费8管理的浪费管理本身成为一种专职的工作发生的浪费事后管理的浪费33 1、不良、修理的浪费材料的损失；设备、人员、工时的损失；额外的修复、选别、追加检查；额外的检查预防人员；降价处理；出货延误取消定单；信誉下降；……34 2、加工的浪费需要多余的作业时间和辅助设备；生产用电、气压、油等能源浪费；管理工时增加。……35 3、动作的浪费物品取放、反转、对准……作业步行、弯腰、转身…………36 两手空空；单手空闲；作作业动作停止；动动作太大；左右手交换；步行多；转身角度大；移动中变换“状态”；不明技巧；伸背动作；弯腰动作；重复不必要动作。常见的12种动作浪费37 4、搬运的浪费物品移动所需要的空间浪费；时间的耗费；人力、工具的占用。搬运是一种不产生附加价值的动作；搬运的损失分为放置、堆积、移动、整理等动作浪费。38 5、库存的浪费（含中间在制品）库存量越多，资金积压越大。库存包括：零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存已向供应商订购的在途零部件已发货的在途零部件39 库存浪费的主要表现：产生不必要的搬运、堆积、防护、寻找等；使FIFO作业困难；占用资金（损失利息）及额外的管理费用；物品的价值衰减，变成呆料、废料；占用空间，仓库建设投资增加；掩盖问题、能力不足被隐藏。5、库存的浪费（含中间在制品）40 库存隐藏的问题41 无形损失比有形损失更可怕：一是没有改善的紧张感，阻碍改善的活性化；二是设备能力及人员需求的误判。5、库存的无形损失库存是万恶之源42 6、制造过多（早）的浪费案例：顾客要买1000个产品，1元/个，生产了1200个，收益是多少？分析：收益只有1000元。多余的200个仅仅变成了库存，没有产生利益，是浪费。再分析：还要对多余的200个产品增加仓储和管理成本。亏大了！43 7、等待的浪费生产线的品种切换；每天的工作量变动很大；因缺料而使机器闲置；工序不平准；机器设备发生故障；劳逸不均；管理指令问题。时间就是金钱44 8、管理的浪费管理问题：是指问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费。案例：盖一个新车间，事先仅由工程技术部作一个规划，然后按此规划进行设备安装。等生产部门搬入后，发现设备放置处已没有足够的位置放置工作台。45 我们的工厂存在哪些浪费请列出：1、2、3、4、5、6、…..46 第三章消除浪费日本式生产力消除浪费消除浪费的七个方法对人的尊重47 日本式生产力二次大战后，日本国家目标：透过工业化达成充分就业。日本通产省选择特定产品领域（例如汽车组装和消费性电子产品），采取主宰市场的策略利用输入技术来改善国家的竞争态势避免昂贵的R&D与相关风险集中心力提高生产力、质量、可靠度、降低成本两大中心哲学消除浪费对人的尊重48 消除浪费FujioCho丰田副社长对浪费的定义：超过生产所需的基本设备、材料、零件及人工的任何东西。七种应消除的浪费制造过多、待工待料、搬运、库存、加工本身、动作、制造不合格品这种哲学观“没有超量生产，也没有安全存量”49 专业工厂的网络群组技术源头的品质及时生产稳定的生产负荷广告牌生产管制系统最小的生产设定时间消除浪费的七个手法：50 专业工厂的网络建立小型的专业工厂30~1000人不是大型的垂直整合生产设施大型作业和官僚体系很难管理51 群组技术将零件、机器群组在一起代替工作要在不同部门的专业员工间移转?一种浪费，参看图表10.2消除不同作业间的搬运及等候时间降低库存及所需的员工数员工必须弹性地操做数种机器及制程?多能工52 图表10.2群组技术生产单元53 源头的品质第一次就做对发生错误时立即停止制程或装配线员工是自己的检验员，对自己的产出质量负责员工被授权去做自己的保养工作，直到问题解决54 及时生产有需求时，生产所需对象且不超额生产典型应用在重复性制造及时生产的理念下：批量大小是一典型批量：一天生产量的十分之一供货商一天送货数次效益存货投资缩小、前置时间缩短公司对需求变动可以更快反应质量问题亦可浮现JIT暴露隐藏于过量库存和员工中的问题55 均衡生产负荷平顺生产流程以减缓排程变动所产生的波动最终组装产生变动时，变动会经由生产线及供应链扩大消除问题的方法：生产计划尽可能地小幅调整，使产出率固定藉由每日生产少量、相同的产品组合来达成—以不同的产品组合来反应需求的变动，如图表10.5(丰田混合形式生产循环）周期时间被用来调整生产特定数量产品所需的资源?仅生产每天所需的数量JIT努力达成依据排程、成本和数量生产56 广告牌系统使用讯号装置来控制及时生产流量Kanban指讯号或指示卡容器可用来代替卡片广告牌拖曳系统生产或供应零件的授权来自下游作业，图表10.6员工依排程生产但执行时根据广告牌57 其它形式的广告牌物料箱(库存量的调整依据物料箱数量的增减）地上或桌上划上置物方块彩色的高尔夫球（川崎引擎厂）：置于通往供应厂的导管内，通知另一作业员该生产什么零件广告牌拉式生产也可用于生产工厂之间、制造厂与外部供货商之间广告牌系统58 最小的生产设定时间小批量为常态机器设定必须能迅速完成才能达成混线生产为缩减设定时间，设定分为内部设定作业：必须在机器停止运转时执行外部设定作业：可在机器运转下执行59 对人的尊重传统终身雇用制、分红日本的工会隶属公司，有助于与管理者的合作关系员工是资产，不是机器。无聊或例行工作以自动化和机器人取代，员工则专注于重要的改善工作承包商网络?伙伴关系零件的单一来源供货商60 对人的尊重基层管理(bottom-roundmanagement)尽可能在低管理阶层做成“一致”的决策?决策过程是缓慢的在日本小型、专业的工厂是有效能的品管圈(QualityCircles)发觉问题的解答并且与管理者分享61 如何消除以上列出的浪费？对策：1、2、3、4、5、6、…..62 第四章精益生产方式的基础精益生产的发展背景精益生产方式的目标精益生产系统的逻辑精益生产方式的基本手段实现精益生产的具体手法63 精益生产方式是顺应时代及市场的要求，作为一种在“多品种、小批量”混合生产条件下高品质、低成本地进行生产的方式，在实践中被创造出来。64 精益生产的发展背景生产方式的演化1900年代以前：手工生产1910标准零件、大量生产、销售标准化产品1914亨利福特发明大量生产式的装配?生产导向1920~1979年代：大量生产(Ford)丰田汽车的大野耐一(TaichiOhno)已有“及时”的生产概念（超级市场的启示）1970年代：精益生产(Toyota)为丰田度过能源危机65 精益生产方式的目标精益生产方式的两个基本目标：不断取消那些不增加产品价值的工作，即“排除浪费，降低成本”；能快速应对市场的需求。66 精益生产系统的逻辑使用最少原物料、在制品及完成品库存，以得到高产量的整合活动不生产不需要的东西高质量、坚强的供货商关系稳定、可预测的最终产品需求Pull67 精益生产方式的基本手段适时适量生产建立柔性生产机制品质保证模块化设计与并行设计法68 排除浪费的基本手段基本手段基本目标最终目标适时适量生产降低成本能快速应对市场的需求利润最大化建立柔性生产机制保证品质模块化设计与并行设计法69 实现精益生产的具体手法生产同步化生产均衡化生产柔性化70 第五章两种（推和拉）生产系统生产模式演变精益生产整合界面推进式（Push）控制系统拉动式（Pull）控制系统精益生产计划追求的管理指标71 生产模式演变少品种大批量多品种小批量多品种小批量多品种小批量流水线生产精益生产72 生产模式演变：案例假设1次作业准备切换时间为1H，单位产品加工时间为1Min，生产批量为3000个，求此批产品总的作业时间。如果压缩作业准备切换时间为1/10即6Min，生产批量也减小为1/10即300个，求此批产品总的作业时间。对比两种批量生产的不同。哪种应对市场需求的能力更强？73 精益生产整合界面5SJIT品质保证多能工标准作业目视管理作业切换品质保证一个流自动化均衡化设备保养看板74 推进式（Push）控制系统生产计划部门123N-1N信息流工作点物料流75 推进式（Push）控制系统产品订单A车间生产计划X车间生产计划甲供应商76 拉动式（Pull）控制系统1信息流工作点物料流23N-1N生产计划部门77 拉动式（Pull）控制系统产品订单主生产计划仓库出库采购订单供应商的准时送货A车间生产指令A车间的上一工序车间指令指令信息流78 精益生产计划生产计划只下达到最后一道工序其余工序没有生产计划用“看板”传递各工序只生产后工序所需的产品——避免了生产不必要的产品只在后工序需要时才生产——避免和减少了不急需品的库存量生产指令只下达给最后一道工序——最后的成品数量与市场需求保持一致79 追求的管理指标原料库存回转率=上月末库存金额/本月使用总额成品库存回转率=上月末库存金额/本月出货总额回转率回转率世界一流生产型企业推行精益生产1~2月0.3~1月80 推进式（Push）生产系统的管理指标库存太多，受不了注意超产好阿！81 拉动式（Pull）生产系统的管理指标库存超产欠产单位生产时间单位生产成本准时82 思考题：我们的生产系统属于哪种方式？各有何优缺点？该如何改进？83 第六章看板管理超市如何及时补充商品看板的机能看板的种类和用途84 超级市场不仅可以非常及时地满足顾客对商品的需求，而且可以非常及时地把顾客买走的商品补充上当计价器将顾客买走的商品进行计价之后，载有购走商品数量、种类的卡片就立即送往采购部，使商品得到及时的补充。85 看板的机能生产以及搬送的作业指令防止过量生产和搬送进行“目视管理”的工具改善的工具看板操作的6个规则没有看板不能生产，也不能搬送看板只能来自后工序前工序只能生产取走的部分前工序按收到看板的顺序进行生产看板必须与实物在一起不能把不良品交给后工序86 看板的种类及用途看板传送看板临时看板生产看板信号看板工序内看板外协看板工序间看板87 工序间看板工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用的看板典型的工序间看板示例前工序部件1#线零部件号：A232-6085C(上盖板)箱型：3型（绿色）标准箱内数：12个/箱看板编号：2#/5张使用工序总装2#出口位置号(POSTNO.12)入口位置号(POSTNO.4)88 外协看板与工序间看板类似“前工序”不是内部的工序而是供应商针对外部的协作厂家使用对外订货看板上须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息89 工序内看板各工序进行加工时所用的看板规定所生产的零部件及其数量只在工作地和它的出口存放处之间往返典型的工序内看板示例零部件示意图工序前工序————本工序热处理机加1#名称A233—3670B(联接辅助夹)管理号M—3箱内数20发行张数2/590 信号看板在不得不进行成批生产的工序所使用的看板信号看板挂在成批制作出的产品上例如：树脂成型工序模锻工序91 临时看板进行设备维护、设备修理、临时任务时所使用的看板92 第七章精益生产之现场IE动作经济原则流程经济原则标准时间（ST）LineBalancing——平衡生产线作业标准(OS)与标准作业(SO)93 动作经济原则PrincipleOfMotionEconomy肢体使用原则作业配置原则机械工具设计原则94 肢体使用原则双手同时开始同时结束动作双手动作对称反向身体动作以最低等级进行动作姿势稳定连续圆滑的曲线动作利用物体惯性减少动作注意力动作有节奏95 作业配置原则材料工装的3定材料工装预置在小臂范围内材料工装的取放简单化物品的移动以水平移动最佳利用物品自重进行工序间传递作业高度适度以便于操作需满足作业照明要求96 机械工具设计原则用夹具固定产品及工具使用专用工具合并两种工装为一个提高工装设计的便利性，减少疲劳机械操作动作相对稳定，操作程序流程化、标准化操控程序与作业程序配合97 流程经济原则流程产品工艺线路作业流程一般生产线一般生产线原则路线最短禁止孤岛加工禁止局域路线分离减少停滞禁止重复、交叉、逆行减少物流前后摇摆减少无谓移动去除工序间隔I/O一致原则线路最短去除间隔与产品工艺一致原则I/O一致原则禁止逆行零等待98 标准时间（ST）的构成观测时间评比因数私事宽放疲劳宽放程序宽放特别宽放政策宽放正常时间标准时间99 计算标准时间标准时间=正常时间*（1+宽放率）正常时间=观测时间*评比率例如：某一单元观测时间为0.8min，评比为110%宽放为5%，则标准时间=观测时间*评比率*（1+宽放率）=0.8*110/100*(1+0.05)=0.88*1.05=0.924min100 LineBalancing的定义是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法促成一个流生产及“cellproduction”101 LineBalancing作业25时20间10秒2018292519工序12345作业25时20间10秒2525202219工序12345改善前改善后102 Linebalancing图示作29业25时20间10秒工序123455人数111115作业时间2018292519111作业时间人数2018292519111损失时间作业时间平衡损失率平衡效率Cycletime103 生产线平衡率计算平衡率=*100=*100各工序时间总和人数*CT∑ti人数*CT上例：平衡率=*100=*100=76%∑ti人数*CT1115*29生产线平衡损失率计算平衡损失率=1-平衡率上例：平衡损失率=1-76%=24%104 Linebalancing的改善原则方法首先改善瓶颈工序将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序增加各作业员，提高平衡率合并相关工序，重新排布生产工序分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序中去105 第八章一个流生产概述以顾客为导向一个流生产方式生产线的布置要点对设备的要求一个流生产推行条件、步骤实例介绍106 概述生产能力低客户要求低需求品种少、量大批量的生产模式追求高效率的设备、分工明确以前生产能力提升供大于求客户要求提升即时化的生产模式追求反应快、周期短现在需求品种多、量小、更新快一个流生产方式与精益生产模式107 例：以顾客为导向的效率提高产量的做法:400pcs/4人·8hr600pcs/5人·8hr做客户需求的产量:400pcs/4人·8hr360pcs/3人·8hr改善改善以最少的人员，做出市场实际需求量的产品才是以顾客为导向的真正的效率提升.108 顾客导向的工作内容顾客服务交期成本品质所有的工作内容都是为了满足客户的需求优先满足顾客急需的要求109 批量生产方式与一个流生产方式滚压线冲压线点焊线批量的生产方式注塑机35T冲床16T冲床材料放置架栈板割皮台烘箱装CLIP台修边桌检验台周转台一个流生产方式110 一个流生产方式一个流生产方式是按产品别布置的多制程生产方式,产品在生产过程中实现单件流动,它是准时化生产的核心，是解决在制品的秘方,是消除浪费的最好方法.特点:按产品别布置的生产线多制程的生产方式固定的、单一的物流采用稳定性好的小型设备产品单件流动作业员一人多岗111 1.生产时间短2.在制品存量少3.占用生产面积小4.易暴露问题点5.容易适应市场与计划的变更6.有利于保证产品品质7.有利于安全生产8.不需要高性能的、大型化的设备“一个流生产”的优点:112 能做出标准作业的生产线要能看得出:①制造过多的浪费②步行距离的浪费③手动作业的浪费要明确:①生产步调②在制品数量的明确化③作业者的动线必须保持顺畅生产线应简洁明了,无死角,无隐藏的角落,标示明确生产线的布置要点113 没有浪费的物流生产的基本型态是不要让生产物流停滞下来•加以考虑项目:中间库存品的位置堆置方法搬运路径•主要原则:要先进先出快速流动前后关连生产线尽量靠拢过来。生产线的布置要点114 信息的流动信息的来源要一元化信息应尽量用目视管理呈现信息要能及时反映出来信息要让生产线全体了解信息的传递流向应与物流方向一致生产线的布置要点115 少人化的生产线“U型”或“C型”布置作业员应同一个方向走动让加工的动作尽量由机械来完成操作员应一人多岗多制程化，减少瓶颈工序，工序间应易于合并生产线的布置要点116 能够做全数检查的品质保证①全数检查的做法必须建立在生产线上②设备要朝防错机构的方式来改善③生产线上的照明及作业条件环境应良好④必要的检查标准要在生产线上呈现出生产线的布置要点117 安全性机械的加工动作点，必须远离双手可达的范围之外通路设法去除踏台、突出物或有动作的机械、使工作时容易步行避免误动按钮消除落下物，保持整洁提供舒适的作业环境去除临时管线生产线的布置要点118 工厂全体整体工厂的布置考虑项目：原材料、零件的收料地点、水电动力供应点、搬运预备扩充的生产空间生产线的布置要点119 设备的选择1.买“裸体”的设备指仅具有基本功能作用的机器，再根据生产要求逐步附加上一些必要的机能。2.门当户对的设备设备的使用应当恰如其分，配合适当的需求，请求门当户对的专用机器设备才好。3.小型化的设备生产的设备要小型化才好，产量需求增加时，能够很适当地追加上去，才不会造成产能过剩的现象。对设备的要求120 流动的设备要小型化设备要有轮子或容易搬运设备的水电气应设快速接头、插座物品在加工时的出入口要一致化，有自动弹出装置更好设备的管线要整齐并有柔性对设备的要求121 柔性的设备1.设备的适用性要强只要改变某些部位,就能转变成其他用途2.设备切换速度要快产品一有变化,仅需更换部分机构或组件就可生产该产品3.明确各生产区域保持其弹性变更的能力，尽量不隔离成不同的房间4.设备要有扩充产能的可能性5.设备要能够标准化不要再花时间去做调整或者是试作的工作对设备的要求122 狭窄作业面的设备作业面缩短，不但可以减少作业者走动时间的浪费，也可以减少作业者的周期时间。1.前制程的出口为后制程的入口2.作业面的接近、高度与深度要使作业者尽量靠近作业点的位置，站立工作时的高度以肚脐的高度为准，深度以手腕前后动作的适当深度即可3.狭窄深长的设备4.减少无附加价值的走动要减少空手走动的动作对设备的要求123 动作理想的设备从现有的机器动作的品质来改善提升，不但花费的投资少，同时又能很快地满足市场需求的快速成长。1.有高效动作的设备设备应能产生有附加价值的加工动作，无效的动作都应去掉。2.有“连结”功能的设备动作前后相连的动作有一部份是在同一时间内同时动作，它不但可使动作的品质高，而且所花费的成本较低，周期时间也短，产能较高。3.有移动功能的设备动作机械设备的动作必须多能工化。对设备的要求124 1.多能工----一人多岗制2.作业标准化----改善的前提3.少人化----有弹性的组织4.辅助人员----做非标准的工作5.团队协作----荣辱与共一个流制程中的人员125 1.单件流动制程中应实现产品的单件流动,避免出现在制品堆积，使得产品品质更有保障。2.物品不能落地3.交通的改善物流的道路通畅可使物料流动时不受阻碍，同时在生产线变动时能更快速切换。4.可流动的周转容器原物料、配件等尽量用可流动的周转容器来搬运，可做到定容定量，方便流转的作用。126 5.不能交叉的物流生产线的布局不能让物流交叉，避免混流。6.辅助人员保证物流生产线应设立辅助人员来完成非标准的动作，尽量减少生产线作业员因各种变异因素而造成停线。7.零配件的放置应符合动作经济原则1、两手同时使用。----物料应扇形对称布置2、基本动作单元力求减少。----物料、工具应按顺序放置3、动作距离力求缩短。----物料、配件应置于正常工作范围内4、舒适的工作。----原物料的高度应适当物流的原则127 实例介绍本田后三角生产线的改善设备、布局、作业面、单件流动、产距时间及少人化、团队协作的改善128 注塑机35T冲床16T冲床半成品放置桌栈板割皮台烘箱装CLIP台修边桌检验台本田后三角布局(老)129 本田后三角布局(新)注塑机35T冲床16T冲床材料放置架栈板割皮台烘箱装CLIP台修边桌检验台周转台130 讨论：如何进行一个流生产队长组织，自选工厂的生产线；每组提交一份改善方案;改善前后对比；选一个代表发言，集体讨论。时间要求：15分钟131 第八章快速产品切换参见《快速产品切换》讲义132