精益生产概述

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精益生产概述一、方法起源精益生产（LP），也称精益制造、精良生产，是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家，在研究日本丰田准时化生产（JIT）生产方式的过程中提出来的，被认为是目前工业界最佳的生产组织体系和方式之一。（1）精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）。（2）益，即对所有经营活动要有益有效，具有经济效益。二、方法核心LP方式JIT是一种以最大限度减少企业生产所占用资源，降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，是一种理念和文化。1、LP的本质LP方式JIT的实质是管理过程，在过程管理中实现零浪费，具体如以下几点：（1）人事组织管理优化，精简中间管理层，实施组织扁平化，减少非直接生产人员。（2）推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产。（3）推行生产过程的质量保证体系，实现零不良。（4）减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费。（5）最终实现拉动式准时化生产方式（JIT）2、LP终极目标LP终极目标是“零浪费”，具体七大目标如下：（1）零转产工时浪费:将工序品种切换与装配线转产的时间浪费将为“零”或接近为“零”（2）零库存：将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存将为“零”。（3）“零”浪费：消除多余生产、搬运、等待的浪费，实现“零”浪费。（4）“零”故障：消除机械设备的故障停机，实现“零”故障

1（1）“零”不良：应该在生产的源头消除不良，追求“零”不良。（2）“零”停滞：最大限度地压缩前置时间，消除中间停滞，实现“零”停滞。（3）“零”灾害：人、工厂、产品全面安全预防检查，实行安全巡查制度，实现“零”灾害。三、方法体系1、识别浪费的方法识别浪费的方法包括质量新老七大手法、增值分析法、价值流分析法、防呆法（FoolProof）,还包括挖掘客户需求的QFD工具体系。1、解决浪费问题所需的工具与方法解决生产制造过程中存在的浪费问题所需要的方法工具体系如下图所示。5S管理、目视管理精益生产（LP）方法体系拉动式准时化制生产看板管理自动化化生产标准化管理快速换模柔性生产均衡生产全员生产维护流水线生产单元生产IE持续改善3、精益6σ精益6σ（LeanSixSigma,缩写为LLS）是精益生产与精益6σ的有机结合，其本质是消除浪费，目的是通过整合精益生产与精益6σ，吸收两种生产模式的优点，达到更佳的管理效果。四、实施要点LP的实际应用包含众多内容，实施程序和方法工具的角度也因企业和生产方式的差异而不同。从LP的核心思想出发，为了达到其七大终极目标，必须首先实现生产流程化、生产均衡化、资源配置合理化。为了改造传统的生产方式，实现LP,具体实施步骤如下图所示。LP方法工具的应用▲通过5S提升现场管理水平▲推行准时化生产——JIT生产系统▲坚持6σ质量管理原则，要贯彻于产品开发和生产全过程▲开展价值流分析▲现场改造——单元生产▲进度控制——拉动生产▲进行快速换模▲IE持续改善▲TPM全员生产保全选择需改进关键流程，建立样板线

2描绘出一个精益远景图LP实施步骤开展持续改进研讨会，实施计划营造企业文化，转变全员的理念推广到整个企业不断追求完美五、精益生产常用方法（一）、单元生产方式，又名细胞式生产方式，是一种进行小批量生产制造的最佳方案，它通过使用较小型制造设备、工具，有一份或几个工人，在一段较为简单工序内完成装配工作。1、方法特点方式不同于传统流水线生产方式，其设备和工作站以特定的顺序排列，全部生产过程由较少的操作员完成，通常不使用传送带。两种生产方式的对比如图所示。流水线生产方式单元生产方式图单元生产方式与流水线生产方式的比较示意图2.方法核心要达到单元生产的目标，应达到下表所示的各项要求。单元生产方式的核心要求改进方面改进措施改进方面改进措施

3作业方式对多批量、小批次、多品种的订单实行快速转换作业生产计划对各工序生产负荷与生产计划安排实行作业人员作业人员需具备多种技能实行走动式作业人力资源消除多余工作人员采取单元计件工资作业指导书建立标准作业程序作业时间实行各工序段生产节拍同步设施布局空间上以产品为对象进行分类，使加工、装配同种产品的工序在同一封闭厂房进行，形成一个生产单元的工序一体化生产单元生产单元需具备计划、设计、管理等职能，废除金字塔式的组织结构，采取扁平化管理，使组织实行职能一体化生产设备生产设备专用化、小型化持续改进开展持续改进，追求设备产品等故障3.解决问题单元生产方式，能够弥补流水线生产方式的不足，有效地解决生产过程中的6个问题，具体如下所示。（1）节省不必要的材料浪费，节省设施设备占用的空间，节省人力成本。（2）迅速适应市场需求和变化，适合多种、小批量、短交期的生产，改变传统生产不易适应市场的问题。（3）解决传统生产中生产线不易变更的问题，提升生产效率和生产柔性。（4）减少生产过程中耗资巨大的运输费用、缩短产品交期、节约工厂的空间、降低库存，提高公司竞争力。（5）解决传统生产方式中大量搬运浪费，能源消耗较大，不易进行物控，不易进行质量管理的问题。

4（1）为社会培养“多能工”，增强员工的自主性、责任感、成就感，减少了生产作业人员技能单一、待遇低下的问题。4.应用要点在应用单元生产方式时，生产线布局必须满足以下3种条件。（1）作业人员巡回作业，进行站立移动作业，制品随着作业员移动。（2）生产线逆时针流水线排布，促进员工进行巡回作业。（3）生产线的出入口必须，以利于减少作业人员的空手浪费，并促进生产线平衡。（二）目视管理目视管理，是利用文字、图标、看板等形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段。该方法综合了运用管理学、生物学、心理学、社会学等多学科的研究成果。1、方法核心目视管理以公开化和透明化为基本原则，以所有人都能看见和理解的视觉信号为基本手段，推动自主管理和控制。目视管理核心分为以下7点内容：（1）采用可视化，色彩化信息；（2）规章制度与工作标准公开化；（3）生产任务与完成情况图表化；（4）与定置管理相结合视角显示信息标准化；（5）生产作业控制手段直观与方便化；（6）物品放置与运送数量标准化（7）现场着装标准化。2、适用条件目视管理适用于作业管理、设备管理、质量管理、安全管理、物资管理等，在企业生产和运营过程中，主要适用于以下6种情况。（1）适用于制造过程中、物料、设备夹具、工作场所、作业人员等工厂要素的管理。（2）适用于生产现场的设备、作业、产品、质量、成本、交期和安全管理等。（3）适用于迅速地传递并揭示有关工作上的发展状况和发生的事实，直观地判断出生产过程是否正常。（4）有利于使企业实现作业标准化、生产自动化，从而利于异常检讨、原因探究、质量改善等生产质量管理活动。（5）适用于与员工达成共识、激发员工兴趣，并促进员工积极参与经营活动。（6）适用于其他生产支持部门的文件管理、业务管理、办公管理等。3、实施要点应用目视管理时，应注意以下4点要求。（1）在有必要的环节推行目视管理，不能将目视管理流于形式化，不能将简单问题变复杂。（2）现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与同事们进行互相交流。（3）目视管理应当特别强调客观、公正、透明化，以利于统一识别。（4）目视管理中，目视识别应当让所有人都能看懂。（三）、拉动生产拉动生产，

5又名拉动看板，是一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方式。它根据下一道工序发出的看板信号，来决定生产时间、生产品种、生产数量以及何时进行生产切换，从而实现消除过量生产的目的。拉动生产方式中，生产信息的传递依靠“看板”来实现。看板上面写明需要的零件、材料和数量，以及需要的时间、地点等。1、适用条件拉动看板主要适用于生产过程中的以下5种情况。（1）用于降低库存，减少库存占用面积，降低报废风险。（2）用于提高生产物流的顺畅性。（3）用于防止过量生产，减少生产浪费。（4）用于推行目视管理，对生产操作过程进行控制。（5）用于提高生产灵活性，以适应计划的变更。1、拉动生产的实施步骤（1）数据收集：收集生产流程中的数据，用来计算看板数量。（2）计算看板数量：根据收集的数据，计算现有的产品容器数量，并根据客户需求、系统不合格率、生产率和换模时间计算补充周期，最终确定看板数量。（3）设计看板运行规则:对看板运行规则进行设计，并把各个规则作为任务进行分解，形成实施计划，并确定执行日期。（4）全面培训：在运行看板前，对工作人员进行培训，有条件时应当用沙盘演示和实战演练，确保每个工作人员都了解信号的含义。（5）启动看板：确认各项目措施是否到位，将看板指示信号设置好，表明生产控制点，确认各个环节已经完善，在制定好系统转换方案时，开始运行看板。（6）检查和监督：在看板运行过程中，对运行工作进行检查和监督，在此过程中，重点注意作业人员是否按照看板信息进行工作。（7）持续改善：看板顺利运行后，着手对拉动系统进行持续改善，不断降低库存，并鉴别超量看板，调整看板数量。2、应用要点

6应用拉动生产方式进行生产制造时，必须注意以下3点事项。（1）只生产客户（或者下一道工序）需要的产品，绝不超出客户需求进行生产。（2）只生产客户（或者下一道工序）发出的生产指示进行生产，绝不自行组织生产。（3）拉动生产只是一种控制方法，不能用来制订计划，只能用来针对实际情况对生产计划进行微调。（三）、5S管理5S管理起源于日本，是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）5个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头而简称5S管理。5S管理通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境。企业推行5S管理，是指从上述五个方面整顿环境，训练员工，强化文明的观念，使得企业中每个场所的环境、每位员工的行为都能符合5S精神的要求。5S管理在改善环境、提升作业效率、保障服务品质、营造企业氛围以及创建良好的企业文化等方面效果显着。1.5S管理核心5S管理的定义、目的、实施要领如下表所示。5S定义目的实施要领整理1.将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的2.把必要的东西与不必要东西明确地、严格地区分开来3.不必要东西要尽快处理1．腾出空间，空间灵活2．防止误用、误送3．塑造清爽的工作场所▲工作场所全面检查▲制定“必要”和“不必要”判别基准▲将不必要物品清除出工作场所▲调查物品使用频度，决定日常用量及放置位置▲制定废弃物处理方法▲每日自我检查整顿1.对整理之后留在现场的必要物品分门别类放置，排列整齐2.明确数量，有效标识1.工作场所一目了然，环境整齐2.消除寻找物品时间3.消除过多的积压物品4.任何人都能立即取出所需要的东西，使用后要能人员恢复到原位▲前一步骤整理的工作要落实▲必要的物品明确放置场所▲摆放整齐、有条不紊▲地板划线到位▲场所、物品标示▲制定废弃物处理办法清扫1．将工作场所清扫干净2．保持工作场所干净、亮丽1、消除脏污，保持职场内干净、明亮2、稳定品质3、减少工业伤害4、责任化、制度化▲建立清扫责任区（室内、外）▲执行例行扫除，清理脏污▲调查污染源，予以杜绝或隔离▲建立清扫基准，作为规范▲

7开始一次全公司的大清扫，每个地方清洗干净清洁将上面的3S实施的做法制度化、规范化维持上面3S的成果制度化，定期检查▲落实前3S工作▲制定目视管理的基准▲制定5S实施方法▲制定考评、稽核方法▲制定奖惩制度，加强执行▲主管经常带头巡查，全员重视5S素养通过晨会等手段，提高员工文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯提升人的品质，使员工对任何工作都讲求认真，长期坚持，养成良好的习惯▲制定公司有关规则、规定▲制定礼仪守则▲教育训练（新人强化5S教育、实践）▲推动各种精神提升活动▲推动各种激励活动，遵守规章制度2、5S管理的发展伴随5S管理的广泛推行和经验总结，有些企业根据进一步发展的需要，在5S的基础上又增加了安全（Safety）的要素,形成了“6S”,后来又增加节约（Save）要素，构成了“7S”，更有许多企业加上了习惯化（Shiukanka）、服务（Service）及坚持（Shikoku）,形成了“10S”,这些都是从5S中衍生而出，也是5S管理的发展和成熟。3、5S管理活动实施推进步骤5S管理活动实施推进步骤如图所示。（1）建立推行小组：建立以生产经理为组长的5S推行小组。（2）确定推行方针目标：拟定5S推行方针及目标，并作为活动努力方向。（3）制订推行计划：推行小组制订推行计划，安排活动日程和实施方法。（4）教育培训：推行小组组织专家进行5S推行培训，并通过多种途径进行教育。（5）前期宣传：推行小组组织会议，领导宣誓等宣传活动，创造良好气氛。（6）导入实施：执行现场诊断、掌握薄弱环节，进行样板区改善实施。（7）确定评价方法：根据实际情况制定合适的考评标准，区分生产区域与办公区域。（8）评比审核：对照5S推行目标审核，评价5S推行实施效果，根据评比结果实施奖惩。（9）检讨修正总结提高：适当修改调整考核标准，对推进工作问题制定改进办法。（10）全面推进5S：进行了修改提高后，按照样板区域的实施，全面推进5S管理。（四）、全员生产维修全员生产维修（TotalProductive

8Maintenance，缩写为TPM），是一种全员参与的生产维修方式，由日本仔70年代提出，其要点在于“生产维修”及“全员参与”，通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。1、TPM的核心思想（1）以最高设备综合设备效率为目标。（2）确立以设备一生为目标的全系统的预防维修。（3）设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加。（4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参与。（5）实行动机管理，即通过开展小组的自主活动来推行生产维修。2、强调“全效率”TPM的目的是最大限度地发挥设备的功能和性能，提高效率，实现“全效率”。“全效率”在于限制和降低6大损失，如下所示：（1）设备停机时间损失（停机损失）。（2）设置与调整停机损失。（3）闲置、空转与短暂停机损失。（4）速度降低损失（速度损失）（5）残、次、废品损失，边角料损失（缺陷损失）。（6）产量损失（由安装到稳定生产间隔）。3、TPM的推行步骤企业推行TPM，需重点提高工作技能、改进精神面貌、改善操作环境，具体推行步骤如下表。阶段步骤说明准备阶段1TPM引进宣传和人员培训按不同层次进行不同的培训

9（制订TPM计划，制造一个适宜的环境和气氛）2建立TPM推进机构成立各级TPM推进委员会和专业组织3制定TPM基本方针和目标提出基准点和设定目标结果，建立时间表4制订TPM推进总计划制订全局计划，提出口号，使TPM有效地推行下去，向总目标迈进，计划主要内容包括改进设备综合效率、建立自主维修程序、质量保证、维修部工作计划表、教育及培训、提高认识和技能等引进实施阶段（制定目标，落实各项措施，步步深入开展工作）5制定提高设备综合效率的措施选定设备，由专业指导小组协助改善6建立自主维修体制小组自主维修，在5S的基础上推行自主维修7维修计划制订维修部日常维修工作计划，与维修计划自主维修活动结合，根据小组开展情况对维修计划进行研究及调整8提高操作和维修技能的培训对操作人员的维修技能进行培训的同时，进行操作技能的培训，分层次进行各种技能培训9建立前期设备管理体制设备前期管理要考虑维修预防和无维修设计，在设备投资规划限度内争取达到最高水平，减少从设计到稳定进行的周期，工作负荷小，保证设计在可靠性、维修性、经济运行和安全性方面达到最高水平巩固提高阶段10总结提高，全面推行TPM检查评估TPM的结果，改进不足，制定更高目标附:拉动看板运行实施方案(范例)一、目的：为了保证拉动看板顺利进行，指导现场人员规范实施拉动看板生产活动，提高生产效率，降低浪费，特制定本方案。二、适用范围：本方案适用于生产现场拉动看板的运行实施。三、职责划分

101、工厂总经理负责拉动看板管理与运行的决策。2、生产经理负责组建拉动看板实施小组，并领导小组制定拉动看板运行相关制度与规划。3、拉动看板实施小组负责拟定拉动看板运行制度与规划，并按照标准要求监督现场实施情况。4、现场操作人员负责拉动看板运行，并向拉动看板实施小组进行问题反馈。四．拉动看板管理原则1、后工序发出搬运指示原则必须由生产线上后工序决定何时何地取用多少零部件，不得由前工序决定。1、后工序发出生产指示原则前工序不得随意生产，必须按照后工序发出的生产指示进行生产。2、合格率100%原则各工序不接受不合格产品，不制造不合格产品，不流出不合格产品。4、均衡生产原则订单进行平均化处理，制订生产计划时，尽可能实现原材料、人力投入均衡。5、目视管理原则看板必须与生产的产品一同运行，做到目视管理标准。6、持续改善原则持续减少看板数量，促使不合格与生产线停止等问题表面化，从而改善生产效率。五、拉动看板运行规则1、该厂生产现场拉动看板采用卡片作为看板信号载体。2、看板运行管理具体要求包括以下4项。（1）生产过程中，每10个在制品装满1箱，每箱对应一张看板卡片。（2）每消耗1箱在制品时，本工序作业人员应把该箱在制品对应的卡片立即放回生产线，以提示上工序作业人员。（3）当返回到生产线的卡片数量累计到触发点时，上工序人员立即组织生产。

11（4）生产多个产品时，上工序人员应按照达到触发点的先后次序组织生产，若同时达到，则应立即通知生产主管，由生产主管确认信号并安排生产。3、产品空箱的移动规则包括以下2项内容。（1）、上工序人员生产相应数量在制品并装满空箱后，应将其搬运到在制品存放区域，供下道工序人员使用。（2）下工序作业人员将整箱在制品用完后，应将空箱摆回空箱区，留待生产线使用。4、生产线运行问题处理（1）若下工序作业人员收到了问题产品，无法立即用于生产吧，则应立即通知上级主管，并将对应的看板放回生产线，以提示上工序人员进行生产。（2）若生产过程中，生产线拉动看板运行出现任何问题，应及时通知上级主管及拉动看板实施小组，由实施小组制定相应处理措施。