战略绩效管理四步法-佐佳

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战略绩效管理四步法 秦杨勇先生（Mr.Qin）上海佐佳企业管理咨询有限公司首席管理顾问一汽集团、徐工集团、华电集团、中铁十三局、飞乐股份等国资委直属企业管理顾问香港大学商学院工商管理硕士北京大学、清华大学、中国人民大学EMBA班特聘教授近十年的国际与国内管理咨询行业双重从业经验。拥有丰富中国企业战略执行变革管理咨询项目经验，率先整合平衡计分卡、MBO、战略KPI、GE矩阵、BCG矩阵等战略管理工具，并将其运用于集团公司管控。个人专著:《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《控制力-不要被执行蒙蔽》、《战略绩效管理》等系列丛书讲师简介 头脑风暴1、当今中国处于主流地位战略绩效管理工具有哪些？2、战略绩效管理工具理论交锋是否”水火不容”？3、传统的战略决策工具和战略地图是什么关系？4、强调战略执行是否可以”淡化”绩效管理? 1、前期准备2、战略地图与各级战略KPI设计3、绩效管理运作体系设计4、运行实施战略绩效管理推进四步曲(一)第一步 四步曲一:”前期准备”活动一般内容开展前期宣传，组织培训与学习编制推进计划组建战略绩效管理推进团队收集所需信息资料绩效管理实施前的前期调查12345 1、前期准备2、战略地图与各级战略KPI设计3、BSC运作体系设计4、运行实施战略绩效管理推进四步曲(二)第二步 集团战略SBU战略职能战略公司业务的有所为而有所不为?业务组合创造协同效应,构建核心能力如何竞争?价值定位竞争实施计划如何协同?协同价值创造各职能具体目标与实施计划战略管理基础知识介绍-不同战略层级关注点 战略绩效管理第二步之绘制战略地图 战略绩效管理第二步之绘制战略地图任务系统（即使命、愿景、价值观）战略目标与业务组合现状扫描（商业周期）关键职能扫描（含资源状况）扫描核心能力扫描SWOT企业3、微观环境2、中观环境1、宏观环境行业与竞争PESTEL利益相关者外部环境扫描一般内容内部环境扫描主要内容战略环境扫描澄清战略图分析思路运用战略地图，评估战略战略地图绘制与诠释第一步第二步第三步 战略环境扫描澄清战略图分析思路运用战略地图，评估战略战略地图绘制与诠释第一步第二步第三步战略绩效管理第二步之绘制战略地图PESTEL波特五力+利益相关者内部价值链分析SWOT外部环境的机会与威胁内部条件的优势与劣势外部环境内部环境123战略环境扫描_简化三步 战略绩效管理第二步之绘制战略地图（续前）战略环境扫描澄清战略图分析思路运用战略地图，分析战略战略地图绘制与诠释第一步第二步第三步财务市场内部流程学习发展利润主营业务收入成本费用投资回报流动资金集团层面的人力资源管理集团层面信息建设规划集团层面组织资本准备度资产负债2、集团要培育什么样核心能力以支持业务组合及外部利益相关者需求？1、支持集团业务组合具体战略行动计划是什么？集团战略地图一般分析思路（示意）使命、价值观与愿景集团业务组合分析与各层面业务整体规划利润主营业务收入成本费用投资回报流动资金资产负债3、以核心能力培育为导向的集团战略内部运营的行动计划是什么？ 业务战略地图一般分析思路（示意）战略环境扫描澄清战略图分析思路运用战略地图，分析战略战略地图绘制与诠释第一步第二步第三步战略绩效管理第二步之绘制战略地图（续前） 战略环境扫描澄清战略图分析思路运用战略地图，分析战略战略地图绘制与诠释第一步第二步第三步战略绩效管理第二步之绘制战略地图（续前） 战略环境扫描澄清战略图分析思路运用战略地图，评估战略战略地图绘制与诠释第一步第二步第三步战略绩效管理第二步之绘制战略地图（续前）某公司战略图分析案例演示业务战略地图分析、评估的六大工具 战略环境扫描澄清战略图分析思路运用战略地图，评估战略战略地图绘制与诠释第一步第二步第三步战略绩效管理第二步之绘制战略地图（续前）某公司战略图及诠释案例演示战略地图解释表(3-5年) 战略绩效管理第二步之设计平衡计分卡（续前）战略地图解释表(3-5年)平衡计分卡(年度解释表)从《战略地图》到《平衡计分卡》再到《绩效合同》的三张表转换绩效合同(月/季/年) 战略绩效管理第二步之设计平衡计分卡（续前）公司BSC/解释表(年度)总经理绩效合同(年度)部门BSC/解释表(年度)员工BSC/解释表(年度/月度)员工绩效合同(月度)副总经理绩效合同(年度)部门经理绩效合同(季度)部门副经理绩效合同(季度)副总个人BSC/解释表(年度)副经理个人BSC/解释表(年度)公司层级部门层级员工个人层级平衡计分卡与绩效管理关系 1、如何规避组织架构变动所带来部门战略图风险？2、业绩合同的考核指标如何“可度量”？3、如何使得战略计划变的可跟踪、可度量？4、业绩合同中指标权重如何设计？战略绩效管理第二步设计补充说明 考核指标与计划的可追踪、可度量—流程五因素分析法按照时间、成本、数量、质量、风险控制流程五因素法进行描述在2006年9月9日前，完成锅炉、发电机设备点检的技术规范文件撰写，要求能基本获得公司技术委员会一次性通过√√√技术文件规范4在2006年8月6日-8日，完成郑州市产品推介会，会议资金控制在2万元之内，获得5家有意向客户的订货意向书√√√推广会议3在2006年8月1日前，完成本公司70位员工的社保档案调动任务√√社保档案调动2在2006年12月15日前，完成公司财务预算的编制，要求质量为无重大错漏项及数据差错，帮助公司领导一次性顺利完成集团公司预算质询工作。√√财务预算1风险质量数量成本时间计划描述计划完成评价因素计划涉及职能序号在2006年9月9日前，完成锅炉、发电机设备点检的技术规范文件撰写，要求能基本获得公司技术委员会一次性通过√√√技术文件规范4在2006年8月6日-8日，完成郑州市产品推介会，会议资金控制在2万元之内，获得5家有意向客户的订货意向书√√√推广会议3在2006年8月1日前，完成本公司70位员工的社保档案调动任务√√社保档案调动2在2006年12月15日前，完成公司财务预算的编制，要求质量为无重大错漏项及数据差错，帮助公司领导一次性顺利完成集团公司预算质询工作。√√财务预算1风险质量数量成本时间计划描述计划完成评价因素计划涉及职能序号 1.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某特定战略目标相违背？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可信？是否有稳定数据来源支持指标数据？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起指标计算不准确？4.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？5.该指标是否可低成本获取？有关指标数据是否可以从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？6.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？考核指标与计划的可追踪、可度量-指标实操性检验的六项原则 1、前期准备2、战略地图与各级战略KPI设计3、绩效管理运作体系设计4、运行实施第三步战略绩效管理推进四步曲(三) 平衡计分卡运作系统设计平衡计分卡与绩效管理制度设计平衡计分卡与绩效管理表单设计平衡计分卡与绩效管理流程设计平衡计分卡与绩效管理运作系统设计的主要内容 1、平衡计分卡与绩效管理整体流程介绍；2、需要建立什么样的组织保障机制，确保BSC与绩效管理的实施？3、如何设计指标的计分标准？3、如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？4、如何有效跟踪指标及计划，执行绩效的指导与反馈？5、如何防止考核指标中的“数据造假”？6、如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩？7、如何处理绩效申诉？8、为确保BSC与绩效管理的正常运作，要建立什么样的组织纪律保障？平衡计分卡与绩效管理运作系统的八大问题案例演示 平衡计分卡与绩效管理整体流程介绍战略地图战略目标战略行动计划第一步目标设定关键绩效指标目标值与权重行动与支持计划第二步指导与反馈环境资源能力……第三步考核层差法连续计分法正态分布法第四步绩效回报绩效奖金/薪酬标准岗位调整培训发展等将战略落实为年度计分卡结合计分卡,收集考核目标对阶段性目标与计划实施进行评估通过会议回顾等方式跟踪目标与计划将计分结果与薪资等回报对接 需要建立什么样的组织保障机制，确保BSC与绩效管理的实施？公司高管层战略管理部人力资源部发约人受约人 如何设计指标的计分标准？连续计分法层差法扣分法非此即彼法关键事件法12345 如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？ 如何有效跟踪指标及计划，执行绩效的指导与反馈？如何防止考核指标中的“数据造假”？1、战略绩效质询会议规划2、KPI/计划质询表单指标与计划跟踪两大手段1、稽查制度2、造假成本设定如何防止考核指标数据造假 平衡计分卡绩效合同绩效质询述职单绩效质询记录单计划分值评估表平衡计分卡绩效合同绩效计划战略计划质询KPI偏差质询质询述职报告汇总计算计划评估分值绩效考核123345将战略计划跟踪与绩效管理对接5个步骤 如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩？（1）个人绩效分数个人综合绩效分数层差法正态分布法1234 第一步：确定个人绩效第二步：确定绩效等级分数等级0-0.80.9-1.61.7-2.52.6-3不合格合格中等优秀第三步：确定浮动奖金比率如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩？（2） 1、前期准备2、战略地图与各级战略KPI设计3、绩效管理运作体系设计4、运行实施第四步战略绩效管理推进四步曲(四) 战略绩效管理运行实施的两大阶段第一阶段：试运行第二阶段：正式运行1、方案宣贯（2个月）2、BSC运行（6-10个月）3、模拟考核（6个月-10个月）将考核结果与回报对接 THEENDTHANKS