银行零售业务经营战略转型的对策

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1、银行零售业务经营战略转型的对策　　近年来，随着中国经济体制改革日益深入，产业结构调整力度不断加大，居民家庭财富的积累和金融消费需求迅速攀升，利率市场化改革步伐进一步加快，中国银行业因这些变化而面对的市场竞争愈显激烈，传统上片面追求“大而全”，粗放式、外延型的经营管理理念和发展道路越走越窄，发展战略急需调整。基层商业银行在纷纷改革的历史嬗变中，必须不甘落后，因时而变，实施经营战略调整，以适应日益激烈的竞争。 实施业务战略转型的动因分析 　　加快实施经营战略调整，转变片面追求规模扩张的外延粗放型增长方式，是商业银行牢固树立和认真落实科学发展观的具体体现，也是形势所

2、迫。 　　首先，这是适应国内金融游戏规则的约束日趋刚性的现实需要。市场经济的快速发展，以及对外开放的纵深推进，推动我国在金融监管、金融政策、资本运作等方面日益与国际接轨，金融游戏规则的国际化对商业银行的约束越来越强。二是贷款有效需求增速放缓。目前银行体系的贷款增长与存款增长幅度明显拉大，信贷紧缩趋势有所显现，企业脱媒现象严重。三是直接融资步伐加速推进。近来，央行大力推动企业短期融资券业务，同时进一步向非金融机构投资者开放债券结算代理业务，这大大加快了企业直接融资步伐。短期融资券等直接融资比银行贷款具有明显的成本优势，对普通贷款的替代作用十分明显。四是银行信用

3、风险加速暴露。当前我国企业产能过剩、供求失衡的矛盾开始加剧，部分行业经济效益出现明显滑坡，企业亏损面扩大。五是汇率风险开始显现。由于汇率形成机制的改革，今后人民币币值的波动将日趋频繁，波幅也将逐步增大；同时，尽管近期人民币进一步升值的可能性不大，但仍保持升值压力，银行的汇率风险将日益加大。总之，今年我国商业银行面临着很多过去未曾遇到的新问题、新矛盾，正处于一个错综复杂、变幻莫测的经营环境中，商业银行的流动性管理、风险控制能力和利润增长存在着前所未有的压力和挑战。只有加快实施经营战略转型，才能在变数日益加大的经济环境中赢得生存与发展的空间。基层商业银行作为商业银

4、行之基层分支机构，在当前各大银行战略转型的大背景下，自然也要抢占先机，实施经营战略转型，尽快实现各项业务的健康协调可持续发展。 实施业务战略转型的路径选择 　　实施经营战略转型是一项非常庞大的系统工程，涉及到银行经营管理的各个层面，需要从多个维度全面进行。根据基层商业银行的经营实际，应当着重从以下几个方面不懈努力： 一、调整业务结构 　　在当前发达国家和地区的商业银行中，零售银行业务的比重通常都在50%以上，成为商业银行利润的主要增长点。相对于批发业务而言，零售业务具有单笔规模小、风险分散、收益稳定；客户群体庞大、易于发展业务，属于资本节约型业务等诸多特点

5、。虽然近年来，基层商业银行零售业务发展迅猛，但对公司业务的依赖仍然比较严重，因此需要加快发展速度。 零售业务发展存在的问题 　　由于基层商业银行业务经营存在“重批发、轻零售”现象，把个人金融业务视为投入大、成本高、规模小的低效业务，致使零售银行业务未得到足够重视，致使在思想观念、市场定位、产品和服务创新、管理流程机制、信息技术应用、人力资源等方面存在着诸多实际问题： 1. 　　经营观念落后，经营模式陈旧。表现在：一是没有正确认识零售业务的价值和战略发展地位，将零售业务等同于储蓄吸存。在实际工作中，大多数人把通过零售银行吸收存款放在了首要的地位，存款指标的完成

6、情况几乎成为零售银行业绩考核的唯一标准。二是没有真正体现“以客户为中心”和追求价值最大化的经营理念。在体制、组织结构、经营模式、业务流程等方面都未能围绕客户需求进行实质性的改变，“一字排开的柜台、一视同仁的服务、千篇一律的产品、眉毛胡子一把抓的推销”成为当前零售业务状况的写照；在实际工作中“以产品为中心”的思想根深蒂固，不重视对客户需求的研究，不尊重客户体验；在“业务创造价值”的传统模式价值观影响下，只看到了银行价值创造的直接载体，忽视了为银行带来业务的主体、为创造银行价值的手段、为客户提供服务的主体，导致客户价值没人关心、员工为银行创造的价值不能作为判断员工

7、绩效的依据。三是缺乏市场定位观念，对零售业务市场层次、市场定位把握不准确、不到位，对客户分类、需求定位方面的研究不够深入，更缺乏针对区域经济特点和自身优势确定明晰市场策略，导致了产品同一、服务无差别、核心产品不突出。 　　2.产品品种有限、功能单一，品牌意识和创新意识薄弱。一是品种有限，结构不合理。虽然近几年零售业务产品品种逐步在创新中丰富，但总体上功能单一、种类有限，创新也仅仅是简单复制，同质化现象严重，尤其缺乏个性化与差异化的金融产品。经营中注重传统的低盈利品种而忽视了对理财业务、消费信贷业务以及零售中间业务等高收益业务的拓展。二是产品创新针对性不强，缺

8、乏对市场中“有效需求”充分调查的基础，