对建安公司管理的看法

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1、对建安公司管理的看法　　自毕业就进建安公司工作，和公司一起走过了这十多年，目睹了公司发展壮大的整个历程。现从我个人角度及对问题的认识谈一些肤浅的看法，不对之处恳请领导批评。 一、大分公司体制 　　去年初，公司领导对原施工项目部按照工作性质、区域等进行了整合，成立了大分公司，这对整个分公司范围内的人、材、物、机等资源的有机统筹调配起到较好的作用，也很好地锻炼了分公司领导班子的协调、管理、驾驭处理分公司一切事务等方面的能力。但我个人总感觉现在的分公司和以前项目部差不多，我认为真正意义上的分公司运作体制除应有完整的领导班子，齐全的安全、质检、技术等部门和分公司管理下独立运作的项目部。实际上除了

2、有完整的领导班子外，其他条件并不具备，而其关键因素就是缺人才，才导致了公司领导常说的“分公司经理、书记担任项目经理，各拉一摊”这个现象。就我们一分公司这些人来说，如果我们承接规模工程，最多能组成两个项目部就不错了，如果再有工程就可能顾此失彼。 　　1、缺项目经理人才：如果除了分公司班子成员，很难再挑选出一两个人来担任项目经理，不是不善于发现人才，确实是还没有锻炼出来，就是分公司班子成员也有许多项目管理欠缺之处，离领导要求还有很大距离。 　　2、缺素质高的管理人员:技术人员是比以前多了，但是能真正独挡一面、个人素质、业务素质都比较高的人太少。人才培养与锻炼确实需要时间与过程，但我认为这个周

3、期太长，远远不能跟上公司发展的步伐，这与个人潜质、素质、公司给其施加压力等方面有关，而不仅仅是单位负责人没把他们培养好。一个技术人员自毕业2～3年内各业务方面水平都应该能练出来，而有些人却过了多年弄啥啥不中，做啥做不好。公司领导应该清楚，在每个分公司又有几个人能真正独立把工程预算不落不漏编制好的人，有些人只是知道咋整的，但是能整到啥程度，和业主兑决算时便会一清二楚，即便是有些主管技术人员的预算水平也不是太好。我们公司的材料人员也同样面临这个问题，材料管理是工程成本控制的一个重要部分。希望公司能制定短中 长期相结合的人才培养计划，并落到实处。 二、招投标 1、劳务招投标 　　目前跟我们公司

4、长期合作的劳务队有固定的十几个，和我们公司建立了较熟的合作关系，随着公司的发展，他们一部分人也得到了较多的实惠，但同时，我发现有一种不好的习气在这些班组长中蔓延：总感自己挣得钱太少，利润小的工程不愿意干，利润大的工程托关系去争，特别是在劳务招标中相互暗中约定太高承包价格，即使公司再单独谈话压价，谁也不肯降，让公司迫于无奈只能在他们中间选择。这个问题公司一定要想办法解决。首先，我认为工程开工之初，公司应组织相关部室人员根据工程特点制定每个地区不同工程的劳务指导单价，在这个单价框架内再举行劳务招投标；其次，公司应号召各方面力量大胆引进和使用新的劳务队，既能防止招投标时相互串标，又能打破只有他

5、们几个“脸熟的”才能在建安公司干的局面；再次，大胆使用“二包”劳务队，所谓“二包”劳务队就是直接承包我们工程的劳务班组长把工程提取一部分费用后转手给另外的一个劳务队，班组长就是“空手套白狼”，多数是不管不问，开工时来一次，算账时来一次。我们可以直接把工程压价后发包给实力不错的“二包”劳务队，这样可以为公司少支出一部分劳务费用。 2、材料采购招投标 　　工地所采购主要材料主要是砂石，管理措施完善、监督约束机制健全的项目部基本可以堵住“跑、冒、滴、漏”等不好现象，否则很不好控制，这主要是人的因素。特别是地材价格，俗称“鬼行市”，变化较快，如果一个项目部没有一个责任心强、敬业精神好、对企业无比

6、忠诚的材料人员去动态掌握价格信息，并及时反馈给决策层进行调整，将会造成一定的损失。 　　公司所供三大主材及其它零星材料我认为也存在一定问题： 　　⑴选择供应商的范围太窄:不论什么材料招投标，参与投标的就那么几个人，而且他们又互相熟识，即使我们各部室及主办单位都按程序参加监督投标过程，也免不了他们相互约定太高价格。我们不能为了完成一个程序而去举行一个形式上的招标，关键是招到价格合适、质量可靠的材料。⑵确定的材料价格和政府信息指导价格有不少偏差：招标确定的材料价格往往因为了解价格途径不合适、不及时、没有一个明确的指导价格而使得确定的价格高于政府信息指导价格，而这高出的这一部分价格业主是不可能

7、给予认可的。特别有些材料价格忽高忽低变化太快，我们往往不能够及时动态地去掌握。公司每年都没有资金不紧张的时候，我认为公司可以想想办法，筹措一部分资金，分期分批购进一部分常用的建筑材料，让每个分公司领用，尽可能减少从中间商手中购买材料的次数。 三、工程承包模式 　　不论是集体承包还是个人承包，我认为均能最大限度地调动每个参与人员的积极性、主动性和创造性，因为有更直接利益的驱使，但如何保留住公司应提取的利润不被承包者吞噬完是公司领导面临