成本合约管理.pptx

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1、海底风暴培训成本与合约管理目录PART1成本管理一、成本标杆管理二、成本“实际+预测”管理PART2合约管理PART3案例分析PART1成本管理成本管理制度体系成本管理《项目成本标准编制与使用细则》投资估算CS00标杆CS01标杆CS02标杆CC03标杆成本“实际+预测”成本报警《项目成本实施控制管理细则》一、成本标杆管理知识点提示：1.标杆编制的基本原则?2.各阶段标杆控制的重点?3.各阶段标杆编制审核的基本流程?4.CS02各级成本科目结构的分类?5.本标的成本与本期成本的定义？1.3.1一杆两求原则以市场为标杆，确保顾客需求、确保竞争策

2、略要求的方针（简称一杆两求原则）13.3成本倒逼原则倒逼目标成本的定义：目标顾客定位（销售单价、总价），是项目成本倒逼的总标杆；倒逼目标成本的基本概念公式：成本=售价-利润倒逼目标成本的方法：上一设计阶段的成本标杆，控制指导下一阶段设计。在设计院的配合下，通过顾客需求分析、成本测算的价值分析活动，论证确定“产品技术标准”。使产品与售价匹配，产品与成本匹配。将“目标顾客需求”、“市场竞争需求”落实到图纸上。基本原则：1.3.2各阶段成本控制原则项目投资回报率：投资估算表≤CS00≤CS01≤CS02新项目投资决策概念性方案设计方案设计初步设计施工建

3、设竣工结算投资估算CS00表CS01表实际+预测结算成本分析CS02表施工图设计CC03表控制指标投资回报率控制指标销售利润率基本体系扩初(或深化)设计编制CS00编制CS01编制CS02确定项目成本细项,作为区域成本考核标杆确定盈利目标、成本分摊方式确定成本结构、产品成本概念设计方案设计施工图设计编制CC03确定合同/非合同计划清单,作为区域专业端口成本考核依据各阶段成本控制要点成本标杆编制流程CS02成本标杆科目结构关于标的成本与本期成本1）标的成本：构成本期项目“标的物”的成本从物理状态说，是本期开发项目区域范围内所发生的总成本，如可售产品

4、（住宅、商铺等）、和不可售产品（学校、会所等）所组成的成本，以及道路、管网、绿化成本；从时间状态说，是本期项目开发时间段内所发生的全部成本，包括超过本期项目区域范围所发生的开发成本，如超本期开发项目的小区内市政管网等所组成的成本(土地除外)。2）本期成本：计算本期项目损益的成本是“标的成本”按照收益与配比原则及其分配规定，在开发项目不同开发期中进行分配（摊入、摊出）成本后所形成的、用于计算分期开发项目损益的本期项目总成本。知识点提示：1.“实际+预测”的定义？2.成本“实际+预测”的编制程序、各部门职责3.成本月报套表组成内容、勾稽关系。4.成本

5、“实际+预测”调整确认流程。二、成本“实际+预测”管理成本“实际+预测”定义：2.1成本“实际”：指项目截至每月25日时间点所实际发生的成本或销售。2.2成本“预测”：指在项目实施过程中，根据项目的实际制造状态、所处的内外环境以及项目的CS02表成本科目分类要求，对未发生成本的一个估算。2.3成本“实际+预测”：成本“实际+预测”构成了某个时间节点，项目的全成本。在项目实施过程中，区域成本合约部对已发生的、或可能发生的成本超支事件，应在项目成本月报中进行分析和预警。项目成本超支需动用项目成本机动数的，由区域总经理审批，需动用企业风险金或追加总成本

6、的，由集团总裁审批。成本“实际+预测”编制程序与职责：5.1项目成本“实际+预测”管理5.1.1区域专业部门编制本部门成本台帐；5.1.2区域业务部门根据成本台帐进行成本分析，对未发生的合同类和非合同类成本增减做出预估，提供业务部门成本“实际+预测”数据；5.1.3区域成本合约部汇总并审核业务部门成本“实际+预测”数据，编制项目成本月报，送区域总经理审核；5.1.4区域总经理审核完毕，由区域成本合约部上载报集团。区域成本合约部经理是项目成本月报责任人，对其质量把关，报告责任人必须在每月的最后一个工作日24：00之前提交总部成本管理部相应人员。5.

7、1.5集团成本月报由集团成本管理部编制、上载。成本月报套表：基本思路---合同台帐变更、签证台帐成本预测增减月度成本“实际+预测”/月度计量（成本进度）成本调整确认流程：PART2合约管理合同管理制度文件体系《合同管理办法》《项目合同管理细则》《项目合同计量管理细则》《项目合同变更管理细则》《项目合同结算管理细则》作业表单1.合同审核会签表2.集中采购合同审核会签表3.策略联盟框架协议审核会签表作业表单1.合同计量支付管理细则表单汇总作业表单1.合同变更申请表2.合同变更审核会签表作业表单1.非工程合同结算申请／审批表2.工程合同结算申请／审批表

8、合同管理问题提示:1.合同负责人体系的主要职责?2.项目合同签订的职责与审批流程?3.项目合同履行的职责？4、合同计量的定义？5、计量的