影响企业发展原因分析

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1、风险管理-------影响企业发展原因分析一、决策层原因1、对形势政策及宏观调控和产业结构调整的概念模糊、误解，导致拟建、在建、已建项目被政府勒令停建、搬迁；拟投产、已投产的、已生产的半成品、成品、出现库存；在途的原材、半成品、出库产品、投放市场的产品召回赔偿客户的直接经济损失及引发诉讼造成的负面影响延伸的间接经济损失；2、对金融利率调整的信息获取、分析不及时，或未能有效组织相关的业内专家、按时调整资金使用计划，导致增加利率风险扩大、可能引发企业因资金周转困难暂时性停产；由于延时交付客户所需产品发生的违约赔偿、不能按时履约购销合同发生的诉讼费用及

2、违约金支付；3、在对职能部门上报所辖部门的工作规划、实施方案进行审核时工作不扎实、引起该部门按照制定的工作计划组织生产、结果与公司整体规划工作有偏差、造成停产修改工作计划及拟投入到生产中的半成品报废、已生产的半成品、成品积压库存；在途的原材、半成品的成本超出实际成本费用；4、与股东、合伙人意见不统一，未有及时沟通影响关系时，可能会出现撤股、辞职、到另外企业任职的情况。也可能出现将部门、业务员的客户信息和散布不利于公司声誉信息的现象；5、在审核资金使用计划时带情绪工作、使审核工作计划纯属走过场，导致资金使用计划与实际使用出现无法调整的偏差，因此会发

3、生资金周转困难，影响生产及公司声誉的事件；6、管理制度不完善存在漏洞，在制度不完善时又未有及时组织相关职能部门的人员研究对制度进行补充，使制度管理规范化工作在落实过程中出现弹性的现象、容易与员工产生矛盾并发集体性冲击管理制度的事件；7、选择人力资源部门负责人时，照顾关系使用人，使其在人员招聘时把关不严密，导致用人失察再加上决策层负责人主观意识不够明确，在听取他人汇报时、未有调查事情原因，草率批评另一方较容易引起内部矛盾；8、不能及时正确处理管理层上报的相关文件及计划中提到急需解决的问题，或在审核管理层上报的相关文件及计划时，未有正确处理问题的实际

4、能力，使管理层思想情绪变化，导致职能部门工作受阻；9、在工作中自以为是、认为自己的任何一种工作方法都是正确的、不能听取他人合理化建议出现独断专行的行为、加上未有正确的态度听取管理层汇报工作，可能引起想为公司发展做点成绩的员工情绪受挫；10、在听取管理层汇报后，对其汇报急需要解决的问题敷衍了事、认为管理层在故意制造问题，刁难决策层及他人，可能会使管理层员工产生思想情绪不稳定，诱发职能部门工作受阻现象；11、将个人、家庭不良情绪带到工作中，在听取管理层汇报工作时不专心，导致想汇报工作的中层管理者在思想产生顾虑，考虑自己汇报工作的做法是否正确；12、怀

5、疑本企业内部员工，有可能会做不利于自己的事情，暗里安排所谓亲信观察他人达到获取信息的目的、造成员工之间相互猜疑关系紧张，在工作中出现思想不稳定发生安全事故及意外的事件；13、在处理、协调各职能部门之间的纠纷、关系时，未有调查真相前便下结论、更容易引起员工之间的矛盾，也可能使员工之间的矛盾升级甚至激化、如不能及时解决将会使职能部门之间矛盾进一步恶化；14、在审核相关科室制定的工作计划书时，未有详细调查技术的可行性、技术参数、数据的真实性、盲目签字审批，加上中层管理者在督导方面的工作滞后、导致操作层完成的工作质量不符合要求；15、主观性差、在未有市场

6、调研或市场调研结果模糊的情况下盲目上项目（新产品生产）扩建基础设施、收购暂时不可用的生产设备、交通工具、投资其它非专业性的（生产项目）企业，扰乱本企业资金使用计划导致企业资金的无法按照已定的资金使用计划正常进行；16、对下年度产品销售计划及应收账款的结果理想化、未有做好应收账款可能会出现不能达到预期目的后产生的不良后果，导致资金使用计划出现紧张现象，扰乱全年资金使用计划，还将会影响其他计划进行；二、结构设置、职责1、结构设置不合理责权不清，出现推诿现象2、机构业务及职责不明确，使机构负责人对自己的职责及所辖工作和权限的范围产生误解；可引起部门之间

7、的误会以致影响部门的整体工作顺利开展；3、机构权限划分不清时出现越权、跨部门管辖；导致被动管辖的部门员工产生抵触情绪，长时间不解决使矛盾积重难返进一步激化；4、机构负责人未有较高的工作能力、缺乏组织协调能力、不能带领所辖员工完成工作、未有较强的团队精神；5、机构内部员工的工作职责、权限未有明确，或者职责、权限划分不清，出现工作扯皮、推诿现象；三、中层管理者原因1、职业道德不健全，未有较高的责任心及较强的团队精神和组织协调能力；2、盲目随从性强，加上自主意识不够明确，未有较坚决的执行态度；3、对工作任务计划书内容的表述缺乏深刻理解、更未有深刻认识到

8、计划书内所述内容的重要性；将重要的工作等级降为一般工作等级，使工作计划任务推迟故可能引发关键工作和相关联的工序工作滞后，将给整体工作计划