本田总裁伊藤管理孝绅之“囧”

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1、本田总裁伊藤管理孝绅之“囧”　　昨天，就公司在华罢工一事，本田（Honda）总裁伊藤孝绅（TakanobuIto）终于表明了态度。　　我们本以为，按照日本人的做法，首先是将责任引向自己，然后才是分析缘由，但是伊藤孝绅没有这样做，他的意思是：公司在中国的附属部件供应商发生一系列罢工事件，应归咎于其在华子公司的错误，而不是他们的全球管理方法。　　但是，本田在华子公司的领导层有多少是中国籍的？即使说本田要本土化，主要的指向却是市场本土化，然而在高级管理层上，尤其是地区总经理的任命上，本田很少擢升中国员工。那么，在处理罢工一事上，首先应该是日本籍的管理层承担责任，也因此伊藤孝绅在不承认自己管理

2、方法上，本身就是一个错误。　　另外，不仅于此，本田在全球所召回汽车案不断。前次是今年2月在北美和日本等市场销售的部分2001年至2002年产车型，总量437763辆；后来则是6月30日对在中国销售的部分进口2001年款和2002年款civic和Stream汽车实施市场召回为165辆。全部涉及安全问题。　　由此，不禁要问：本田还是昔日的那家本田吗？　　人在囧中　　让我们把视野切换至本田宗一郎时期的本田。　　就管理或者商业模式上来说，本田宗一郎所倡导的四大原则，曾经影响了全球汽车工业企业的思维。其精华就是：　　第一、充分尊重个人，公平合理授权。在对本田职工进行的一项关于“本田精神的核心是什

3、么”的调查中，回答顺序分别是独创性、要为自己工作、人尽其才、不要怕失败。　　第二、一人一事，自由竞争。自由竞争就是主张进行不同性质的自由竞争。为了达到共同的目标，每一个人，每一个小集体都要有自己的设想，并通过它来找到开发领域，把竞争机制引进公司内部。　　第三、造就独创型人才。要造出风格独特的产品，企业职工就必须具备独创性的头脑。横向型组织、项目攻关制度只是一种保证，归根到底，关键还取决于人。　　第四、顾客满意第一。在本田，研究人员认为他们不是在研究技术，而是在研究人们的心理，在想尽一切办法，用尽一切技术满足人们的心理。　　和丰田不同，丰田的精益模式，更多关注的是现场管理，而本田模式则是

4、一个完整的系统，它是一系列原则和规定在一定的哲学思想下的和谐统一。　　但是在“本田宗一郎后后时代”，我们却看到了本田的不和谐。这用中国的一个字来表达就是，本田陷于“囧”而不知。　　“囧”是一个目前中国比较流行的字。本义应该为“光明和希望”，但是在中文地区的网络社群间成为一种流行的表情符号，成为网络聊天、论坛、博客中使用最最频繁的字之一，它被赋予“郁闷、悲伤、无奈”之意。因为从字面上看，“光明和希望”是被禁锢起来的。　　伊藤孝绅的“光明和希望”是什么？　　一、是坚持今年在中国生产63.22万辆汽车的目标；二、是以三年业务计划拥抱电动技术为中心。　　但是，伊藤孝绅现在最重要的任务是如何破“

5、囧”？　　错在“囧”思维　　从表面上看，伊藤孝绅一方面需要就在华罢工问题，拿出解决方案，一方面要削减成本，以应对汽车召回损失。这两者对于整个本田来说，有困难，但还是有能力去克服，只是需要时间而已。但这却不是公司要解决问题的本真，伊藤孝绅现在应该要反思本田过去在扩张过程中的问题，为本田设计出一个更有效力的方法。　　其实，拿今天的本田管理问题与本田宗一郎的训言做比较，就可以找到突破“囧”事之点：　　比如在充分尊重个人，公平合理授权上，今天的本田问题是什么？伊藤孝绅必须明白，海外子公司，无论是独资还是合资，都应将其员工视为与母公司员工一样平等。反之，就会造成地区差异巨大，以及不平衡加剧，影响

6、企业经营。　　比如一人一事，自由竞争上，伊藤孝绅应该尊重每一个人，每一个小集体自己的设想，并把竞争机制引进公司内部中，坚持创造平等竞争环境。　　比如造就独创型人才与顾客满意第一上。伊藤孝绅更应该提高海外子公司员工的积极性，让他们在技术与管理岗位担任重要的决策作用，从而推动海外人才在研究技术上，在研究本地心理上，满足需求。　　说到底，今天的本田已经不是日本的本田，而是全球的本田，因此将海外管理危机推委给子公司的做法，是非常短视的，作为母公司的最高领导人，伊藤孝绅的“囧”还在于个人思维的禁锢，而此“囧”不解，5年、10年、甚至20年后的本田就比现在更危险。时间管理（TimeManageme

7、nt）目录1什么是时间管理2时间管理方法3最新的时间管理概念--GTD4时间管理的十一条金律[1]5时间管理案例分析5.1案例一:浅谈高校管理者的时间管理[2]5.2案例二：时间管理的小故事[3]5.3案例三：时间管理——华为成功之宝[4]6几款在线的时间管理工具7参考文献什么是时间管理时间管理是有效地运用时间，降低变动性。时间管理的目的：决定该做些什么；决定什么事情不应该做。时间管理最重要的功能：是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。　　一、