中层管理者的培养方法

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1、中层管理者的培养方法毛泽东说“正确的路线确定了以后，干部就是决定性的因素了”。盖洛普公司通过深入研究，发现提高组织竞争力的关键人物并不是企业的高层领导，而是中层管理者。中层管理者不但需要组织、协调所属的人员进行日常的生产经营活动，同时也是企业日常管理工作中最主要的难题处理者。在知识经济时代，是中层管理者率领的直接面向客户的员工的表现，在决定企业在市场竞争中的成败。在国外，很多企业已经意识到这一点，对中层管理者的培养给予相当大的关注与支持。据1991年美国教育部的调查和统计结果显示，全美平均有68.2％的中层管理者在教育培训方面得到雇主的实质性支持，包括课程提供、实践提供

2、和经费报销等。到了1990年代中期，美国企业界每年的培训费用是450亿美元，其中1/4以上用于中层管理者的培训上。在经历几年的快速成长之后，我国许多企业在管理上面临着一个日益突出的问题：中层管理者的管理能力无法满足企业发展的需求，成为提升企业管理水平的瓶颈。那么，中国企业应该如何培养自己的中层管理者呢？国内外已经有很多企业对此进行了有益的探索，在不断的管理实践中，我们发现，工作轮换、导师制度、360度反馈评价和定制的培训课程是培养和发展中层管理者的有效方法。一、工作轮换：使用是最好的培养方式《在21世纪经济报道》所做的一次调查中，经理们认为使潜在的领导者轮换不同的职责和

3、海外任务是最有价值的领导才能发展技巧。企业要培养出能够独档一面的复合型人才，内部的岗位轮换可以说是一种经济又有效的方法。定期改变中层管理者的工作部门或岗位，让他们到各个部门或岗位去丰富工作经验，扩大对企业各个工作环节的了解，以使他们对公司的经营管理或其它岗位的职责有更全面的了解，对中层管理者提高工作的分析能力和内部的沟通协调能力都十分有帮助。不同地域之间的岗位轮换可以增进员工对不同文化的理解，部门之间的岗位轮换，可以提高部门之间的协作，减少部门摩擦。具体形式可以是只在每个部门做观察员，但更有效的方式是让受训者实际介入所在部门的工作，通过实际去做来了解所在部门的业务，包括

4、销售、生产、财务和其它业务，使中层管理者“通才化”。　　据了解，目前在一些大型的高科技企业和著名外企中实行轮岗制的公司较多，华为、西门子、爱立信、柯达、海尔、北电网络、联想、明基等公司也都在公司内部或跨国分公司之间进行了成功的岗位轮换。他们在具体的实行中，各自的方法又有所不同。　　华为为了在人力资源管理中引入竞争和选择机制，在公司内部建立一个劳动力市场，目的是促进人才的合理流动，通过岗位轮换实现人力资源的合理配置和激活潜力。他们还明确规定，高中级中层管理者必须强制轮换。爱普生公司是一家1997年才成立的公司，5年来每年的业绩增长都在40%以上，最终在国内打印机市场占有率

5、达到40%。爱普生中国公司信息产品营业部经理郭一凡说：爱普生公司这几年的飞速发展，正是得益于中层管理者的工作轮换制度。爱普生中国公司一般要求中层管理者每两年左右轮一次岗，例如，通用市场开拓科经理张锋刚来公司时是做公关工作，后来派到武汉工作，用了一年半的时间，把武汉办事处从无到有办成一个优秀的办事处，回来以后做喷墨打印机的产品经理，干了一段时间后又做公关经理。经过这么多次的轮岗，张锋对公司的所有工作都比较清楚了，不仅自己的工作效率提高，也会跟其它部门进行很好的合作。二、导师制度：传帮带导师制度指为每一位中层管理者配备一位导师，导师应是企业中富有经验的资深员工，他有培养被指

6、导人的责任和义务，在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。通用对管理人员的培训就包括这种导师制度。通用电气在公司内部外部都选拔一些表现很出色的、他们认为将来可能成为领导人的人，然后给他们配备一些内部非常资深的高级管理人员做他们的导师，帮他们筹划他们职业计划，指导他们工作，公司会为他们提供一些课程。在通用汽车公司，各级管理人员的一项重要工作内容，就是在实际工作中对下级人员进行培养，提高下级人员的管理水平。培养下级人员差不多要占去一个管理人员大半的工作时间，因此，在该公司中能不断涌现出各种管理人才。通用汽车公司每年还要去大学或研究院聘请获得管理硕士的

7、研究生，经过一段时间培养观察后，再派往一些公司担任经理职务。英美烟草的见习经理（ManagementTrainee）管理培训计划也非常有特色，被选中的“见习经理”除了业务上的教练，还单独安排一位在公司工作5年以上、经验丰富的资深经理担任导师，教授他们如何培养领导能力，如何与人沟通等职业经理人的技巧与处世原则。导师一般都来自不同的部门，如营销部门的“见习经理”，导师可能来自财务部门；财务部门的“见习经理”，导师可能则来自研发部门。公司制定还制订了见习经理与导师每周面谈的制度，同时也鼓励见习经理和导师之间随时沟通。有时见习经理和导师在不同的城