结构、心理与管理的实证分析

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1、结构、心理与管理的实证分析摘要：员工正常的工作心理是每个企业都所希望的。依据心理学基本原理，群体中人的心理变化和形成是有一定的规律，其中有个人秉性的因素，也有环境的因素。而组织结构是影响组织成员心理的重要环境因素之一。本文在于通过对曾经服务过的A企业的管理现象来剖析结构、心理与管理的关系。关键词：结构、心理、管理一、实证对象介绍A公司原是国内著名的国有纺织印染企业，1987年下半年到1993年公司发展突飞猛进，年销售收入达到6个亿，曾经领导行业潮流。1995年开始走下坡路，效益曾一度下滑。通过企业改制、

2、战略规划、CIS系统、组织结构梳理与营销体系设计等管理提升工作，A企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。但为了解决交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，A企业又引入了5S、精益生产管理，其中关键的部分是生产线体的重新组织与布局。二、生产线体结构调整的操作过程1、生产线体介绍A公司的生产线体包括染色线体和印花线体两类，总共有20几台设备和近1300名生产工人。两类生产线体又分别分为练漂、染色（印花）

3、、后整理、成品包装四道工序。设备布局与安置如下：以上的设备布局与安置是以充分利用场地空间以及考虑物流的通畅性为主要目的的。在这种布局下，坯布的物流是沿着设备的先后布局流动的，减少了搬运的成本和消耗。2、企业生产线体存在的问题及生产线体调整的方法1）原生产线体组织方式在保持原有设备布局不变的前提下，生产线体的组织方式采用的是职能划分法，就是按照将一个工序所有人员和设备作为一个整体来进行管理，其组织方式如下图：整个生产线体在管理上分为：练漂车间、染色车间、印花车间、整理车间和成品车间五个车间：

4、;每个车间有一名车间主任；每个车间分三班倒班，每班设班长一名；每台设备设挡车工一名，主体负责设备操作和生产，另外配2-3名操作工；每班之间进行设备交接、半成品交接、成品交接等；各车间之间进行半成品交接；2）存在的问题由于印染行业的竞争、客户需求变动的频繁性，在以上的生产线体组织方式之下，经常出现的问题如下：各个工序之间生产协调不一致，上道工序积压了很多半成品，而下道工序要生产客户急需的半成品却没有；各个工序之

5、间协调困难，每个工序之间关注的是如何完成本工序的生产任务，对于下道工序的需求考虑不足；最终的结局是，客户急需的定单交不上，客户不急需的定单生产出来放在仓库里成为了库存；因为完不成客户定单的要求而影响了回款，导致整个生产线体被扣奖金，大家怨声载道；3）新生产线体组织方式为了改变整个生产系统生产不顺畅的局面，A公司在进行培训教育、改变薪酬结构、划清岗位责任等各种方法都不见效后，进行了生产线体调整的尝试，最后将生产线体的管理格局划分为如下情况：调整后的生产线体分为印花线、染色线

6、和成品车间三个运作主体：每条生产线设线长一名（成品车间为主任），负责整个线体运作的管理；每个线体分三班，每班设班长一名，负责线体当班的运作；班下设工段，负责对生产线中各工序运作和设备的管理；每台设备仍然设挡车工一名和操作员若干名。4）调整后的效果生产线体的组织管理调整后变化最大的是第一负责的工作方法，原来车间负责人最关心的是本车间的生产任务完成情况，结果是完成的任务并不是下道工序所需要的，造成了大量的半成品积压，而下道工序需要的半成品却迟迟

7、不见踪影。而生产线体调整后，作为整个生产线体的负责人，不仅要对生产线体内各个工序的工作负责，更重要是保证整个生产线体能够及时产出客户的定单和所需要的产品。而各个工序的人员的工作态度也发生了很大的变化，原来大家是分别从属不同的单位—各个车间，而现在是一家人—一个生产线体，在合作与协调上都容易了很多。三、实证分析由于A公司整个生产线体的调整都是在笔者全程参与的过程中实现的，而笔者又从事组织行为学和行为学管理模式的研究多年，所以笔者针对当前国内管理学界和实践界遇到的众多问题，希望通过对本案例的实证分析来说明如

8、何应用管理学的理论和方法，而避免管理实践中一相情愿的采取管理方法，而最终却是事与愿违的结果。A公司为了对使公司的生产系统能够最大程度的满足市场和客户的需求，曾经开展过薪酬激励、培训教育、调换生产系统负责人的各种方法，但是直到将生产线体的组织管理结构调整后，整个生产系统的运营状况才有了很大的改观。这种现象从管理心理学的角度讲主要有两个方面的原因与原理，一是人们有关责任的确定心理模式，二是人员有关“我与我的范围”界定的心理模式。一般情况来讲，每