2014.1.21人才梯队建设方案

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1、2014年人才梯队建设初步方案第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持，同时更好的针对性开展好实施好2015年度公司的培训工作。第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则及低中高分层次的针对性培训模式。第三条人才培养目标1、将有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。第四条人才培养

2、组织机构及主要职能（一）公司成立人才发展管理委员会，由公司总经理、副总经理组成，负责指导整个公司人才梯队建设。委员会主任由总经理担任，其他为委员。（二）公司成立人才发展领导小组，由各部门负责人组成，负责指导公司人才梯队建设。组长由人力资源部担任，其他为成员。（三）各职能部门作为人才培养基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。第五条适用范围公司总部、分公司及办事处的人才梯队建设均参照本方案执行。第二章后备人才的甄选与培养一、公司当前人才状况：1、高层管理岗位：高层管理人员尤其是熟悉企业的高

3、管人才稀缺，造成新老接替断档；2、中层管理人员：经验、综合素质和管理能力不足，团队带领能力较差；3、基层主管人员：一类，缺少提升空间；一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足；基层员工：企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差。第六条人才梯队与后备人才（一）一级梯队：高层管理干部、公司总监及以上职位的人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在3-5年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。（二）二级梯队：中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级二梯队。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。（三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为三

4、级梯队的人才称为C库人才。（四）A、B、C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。（五）重点培养对象为B、C库人才。（六）专业分为财务类、技术类、营销类。第七条后备人才甄选条件（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众。（二）考核的关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3、计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。

5、（三）其他：1、性格特征2、职业倾向3、健康状况（四）各级后备人才的核心素质：1、A库人才：资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等。2、B库人才：团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。3、C库人才：专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。（五）甄选办法：1、基本条件通过个人材料进行分析。2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。第八条甄选细则（一）人才盘点，确定关键岗位：各部门、分公司及办事处根据工作需要，对本公司人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，人力资源部部负责

6、建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。（二）选拔程序：根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔程序：1、由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因。二、三级梯队的报总公司人力资源部，由人力资源部推荐人选。2、A库人才由总经理初审后，报公司人才发展委员会审定。3、B库人才由对应的各部门领导及区域经理进行初审，B库人才由人才发展管理小组进行初审，并由人力资源部备案，给予人才发展委员会审定；。4、C库人才由对应各区域部门负责人初审后，报对应各分管领导，公司人才发展管理小组进行审定

7、。5、每个关键岗位提供1～2名后备人才。（三）培养方案：1、各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。A库人才及集团B库人才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批，集团C库人才培养方案报人力资源中心审批，所辖公司的B、C库人才培养方案报人才发展领导小组审批。2、培养方式包括参加培训课程、轮岗培训、继续教育以及其他方式。3、各种培养方案的制定