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1、一龙集团人才培养和梯队建设方案一总则1目的 为建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘,培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持。2原则 坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则。3人才培养目标 坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程、设计、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。4人才培养组织机构及主要职能4.1集团成立人才发展管理委员会,由集团总裁、副总裁、各子公司总经理组成,负责指导整
2、个集团人才梯队建设。委员会主任由总裁担任,人事副总裁为副主任,其他为委员。4.2所辖公司成立人才发展领导小组,由公司总经理,副总经理,各部门负责人组成,负责指导各公司人才梯队建设。组长由总经理担任,副组长由人事副总裁担任,其他为成员。4.3各职能部门作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施,人力部/综管部作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划,人才甄选标准和程序的制定。5适用范围 集团公司及各子公司。二后备人才的甄选与培养1人才梯队与后备人才1.1一级梯队:集团各部门总监(含)及以上职位,总工,各子公司副总经理(含)及以上
3、岗位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A类人才。1.2二级梯队:各级中层管理干部,各专业的高级技术人员均为二级梯队。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B类人才。1.3三级梯队:各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C类人才。1.4A,B,C类人才统称后备人才,所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司生产,经营,管理等业务的稳定运行,公司效益的增长有着重要作用的岗位,包括中层以上管理人员,各业务骨干等。1.5重点培养对象为A,B类人才。1.6专业分为经营管理类、财
4、务类、工程类、设计类、营销类。2后备人才甄选条件2.1知识经验和工作业绩: 知识全面,经历丰富,业绩出色,综合素质较强,并且服众。2.2考核的关键资质: 沟通能力; 分析判断能力; 计划组织能力; 管理控制能力; 应变能力; 执行力; 创新能力; 领导能力; 决断力; 人际关系能力; 团队合作能力; 承受压力的能力。3其他:性格特征 职业倾向 健康状况4各级后备人才的核心素质:4.1A类人才: 资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等。4.2B类人才: 团队管理能力、独挡一面的能力、专业及
5、学习能力、敬业及责任心、目标导向等。4.3C类人才: 专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。5甄选办法:5.2基本条件通过个人材料进行分析。5.3关键资质通过调查表,访谈等形式进行分析。6甄选细则后备人才综合考评成绩为"优秀"的,在晋升、培训机会等方面给予优先考虑;考评成绩为"满意"的,可以再给予适当的培训及轮岗机会,帮助其提升能力;考评结果为"欠佳"的,取消其后备人才资格,退出后备人才培养计划,并重新选拔。6.1人才盘点,确定关键岗位:各部门,各子公司根据工作需要,对本部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点,并确定需要储备后备
6、人才的关键岗位。关键岗位确定后,人力部/综管部负责建立关键岗位人员档案,记录其基本信息情况。6.2选拔程序:根据人才盘点结果,对各级后备人才进行能力素质测评,测评合格者正式成为公司后备人才,纳入人才培养计划。后备人才选拔程序:1）由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员,如无合适人选的进行上报并提出原因。一级梯队的报集团人力部,二,三级梯队的报各子公司人力部/综管部,由人力部或综管部进行初审。2）A类人才由集团人力部初审后,报集团人才发展委员会审批。3）B类人才由对应的各部门总监或分管领导,各子公司人力部/综管部初审,集团的B类人才由集团人才发展委员会
7、审批;各子公司的B类人才由人才发展管理小组审批,并报集团人力部备案。4）C类人才由对应各部门负责人初审后,报对应各部门总监或分管领导,所在公司人才发展管理小组进行审定。5）每个关键岗位提供1-2名后备人才。6.3培养方案:6.3.1各级梯队现职人员本着传、帮、带的“师带徒”原则,根据各自后备人才的实际情况,为其制定针对性强,详细切实可行的提升培养方案。A类人才及集团B类人才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批,集团C类人才培养方案报集团人力部审批,各子公司的B、C类人才培养方案报各子公司人才发展领导小组审批。6.3.2培养方式包括参加培训课程,轮岗
