人才梯队建设(方案)

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1、人才梯队搭建及管理思路：—根据各层级人员管理的不同思路，将人才梯队的搭建细分为：1）指挥层、高管层继任计划2）2）管理层干部储备计划3）基层骨干干部计划人才梯队的搭建——决策层、高管层继任计划涉及岗位：·综合管理类：集团分管副总、分公司总经理、副总经理·专业管理类：分公司总监、分公司副总监参选条件：·综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级2年或以上资历；·专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级1年或以上资历；·上一年度所负责单位业务经营考核完成%；·本人无重大违规违纪行为；决策层、高管层继任计划——发展通道总裁常务副总裁系统副总裁

2、分公司总经理中心副总分公司副总分公司总监部门经理说明：1）绿色代表专业管理类；红色代表综合管理类；2）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拨，若下一职级人员数量在3人或以下的，可顺延至再下一职级；3）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。决策层、高管层继任计划——选定方法选定方法：·根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单；·执行委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位1-2人）确定素质模型：学历（以制造副

3、总为例）·学历为本科及以上，具有制造专业或机电一体化；·年龄：38—48岁·10年以上管理经验胜任能力·成就导向·影响力（领导力）·决策能力·沟通表达能力·人际敏感·灵活性基本素质·风险意识·果断性、·逻辑思维能力·开拓能力·EQ·承受能力(AQ)决策层、高管层继任计划——实施测评及选出测评合格者·制定详细测评计划·按照计划实施测评·确定选择原则·实施筛选，领导讨论决策，确定合格人员决策层、高管层继任计划——实施系统培训1）培训需求分析：·战略层面·部门层面2）制定培训计划：·培训目的·培训目标·培训课程设置·培训师资·培训时间1）开展培

4、训：·培训学积分制度·出勤管理·出勤和纪律要考核2）效果评估：所有课程学完之后笔试心得报告专项课题研习向部署传授3）述职演讲4）实习（完成不同的专题作业）实习要求：·有目的、有计划的安排在高层岗位上实习；·在高层岗位上实习都指定一名高层领导作为指导教练；学习该领域的专业知识和核心技术；·每一阶段实习完毕，必须提交专题报告·专题报告交由评审团审定，并给出指导意见。·决策层、高管层继任计划——全面测评验收与就职：·经过3个月的培养和3个月的实习，必须进行全面验收；·评估结果合格者，分配到相应的高层岗位上任职，不合格者继续接受培训；·上岗后的K

5、PI考核指标和有关考评细则、薪资、福利待遇等方面的事项由公司制定。人才梯队的搭建——管理层干部储备计划涉及岗位：·综合管理类：·专业管理类：参选条件：·为核心骨干人员；·本职级任职满2年；·所负责单位经营业绩完成%管理层干部储备计划——发展通道选定方法——储备人员的确认：·根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单；·各单位分管副总审批确认，报人力资源部；·各岗位2-4人。人才梯队的搭建——基层骨干培养计划：涉及岗位：·部门副经理以下人员；·大区部门副经理以下人员参选条件：·为核心骨干人员；·本职级任职满一年；·

6、所负责单位经营业绩人才梯队管理一、环节一：人才盘点部门姓名现岗位级别职级学历血型性格优势方面工作需改进的方面综合素质评价前期业绩评价个人发展预期公司发展规划培训建议发展规划优秀人员推荐其他环节二：人才选拔·根据盘点结果，选拨有发展潜力、本岗位重点关注和重用的人员。·精化定位，找到最合适的人；德才兼备以德为先环节三：培养与发展·培训组织员工参加在岗或脱岗的管理、技能培训、系统的学习工作的技能与技巧。·在职指导上级主管或指导师在工作中经常直到下属对其工作状况进行反馈。·职责扩大增加员工的工作范围，承担更多的责任和工作，提高员工在工作中的重要性

7、。·轮岗在公司内与其他同事调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富员工知识和技能。·项目参与员工参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能；锻炼员工技术和管理能力·自我学习员工通过自我学习提高知识和技能等。环节四：沟通与反馈·与员工日常的沟通是管理者一项非常重要的工作职责；·根据盘点结果，需要对盘点出来的骨干人员进行以半年度为周期的跟进、沟通和反馈；环节五：晋升与发展·在有晋升机会的情况下，在同等竞争条件下，梯队人员享有优先晋升的权利；·梯队人员是流动和资源共享的，梯队人员的辅导员或主管领导有责任和义务推荐梯队人员晋升到合适的位置；·若进入

8、梯队2年或以上，因为无岗位空缺而无法晋升，但的确符合梯队人员条件的，将附以例如“加大授权”、“外出培训机会”、“加薪”等激励。给梯队人员提供更多的内部竞聘、阶段性轮岗等机会，提高梯队队伍的综合