能力素质模型教材

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洪生教授2008年3月27－28日中国深圳能力素质模型构建与应用 13年职业顾问师和职业讲师经验，曾任职著名跨国公司和世界顶级咨询机构；曾帮助有4家企业通过全面改造后，一举成为国内行业第1名；被美誉为“中国KPI第一人”；先后任60多家企业首席咨询顾问，其部分咨询客户：广东移动、联想电脑、大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、全友家私、日资爱电、真功夫快餐连锁等；近200家内训客户，部分客户：IBM、可口可乐、安利、飞利浦、奥的斯电梯、三星电子、蔓秀雷敦、统一集团、蒙牛集团、美的集团、新希望集团、999集团、成都蓝光集团、青岛啤酒、步步高、夏新电子、中国石油、中国医药、南方电网、华能集团、国华台电、风神汽车、广东移动、广东电信、北京网通、深圳农行、中国银行、水井坊酒业、成都置信地产、顺丰快运、东方航空、上海爱家集团等。洪生教授英国威尔士大学特邀培训导师北京大学客座教授清华大学特聘教授中山大学兼职教授2007年度中国十大培训师 如何理解基于能力素质的HR管理职位企业人专业序列能力素质模型全员核心能力素质模型领导能力素质模型人与事的匹配 从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效，按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式：基于素质的绩效管理基于行为的绩效管理基于结果的绩效管理投入（素质）过程（行为）产出（结果）绩效管理模式 人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养接班人计划领导能力素质模型以能力素质为基础的培训发展以能力素质为基础的工资提升能力素质与绩效目标结合职位的能力素质行为评估面试组织差距分析以能力素质为基础的职业发展阶段专业序列能力素质模型全员核心能力素质模型领导能力素质模型人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养接班人计划以能力素质为基础的人力资源管理人才储备流程能力素质（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。 课程进程能力素质模型认知能力素质模型构建能力素质评估能力素质应用和管理 素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。“Competency”还有不同的译法，如‘素质’、“资质”、“能力”、“胜任能力”、“才干”、“胜任能力”、“才能”等。能力素质定义素质的关键点结果。凭借素质能够产生优秀的工作绩效，因此素质是可测量的。驱动因素。素质是可以通过行为表现的各种特征的集合，包括表象的与潜在的两个层面。对于素质概念而言，“驱动因素”与“结果”二者缺一不可。 表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质如自信如灵活性如成就导向如客户满意潜能能力素质构成要素－冰山模型 两个业务人员的比较业务主管A学历：本科经验：金百利三年业务技能：良好业务员B学历：高中经验：无业务技能：无 知识技能价值观自我形象个性动机表象的潜在的诠释AB知识技能价值观自我形象个性动机能力素质冰山会做，能做很重要，所以我该这样做这样做自然而愉悦我要做 能力素质的发展历程在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将能力素质作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授DavidC.McClelland首先提出能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素McClelland的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素 核心理论来源：美国外交官甄选项目核心理论来源美国外事局甄选驻外联络官（ForeignServiceInformationOfficer，FSIO），发现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异，甄选技术预测性低由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外事局聘请麦克里兰博士负责驻外联络官的甄选项目在该项目中，麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件，在不同绩效的FSIO人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈（BehavioralEventInterview）最终发现：智商、性别、种族等原有的甄选标准无法预测FSIO的工作业绩，而－些潜在的、深层次的心理特征影响着FSIO的工作业绩，并总结出决定FSIO的工作业绩的三种核心测量指标跨文化的人际敏感性对他人的积极期望快速进入当地政治网络该项目结束后，麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指标，提出了能力素质模型（CompetencyModel）方法大卫．麦克里兰：莫基人动机测量方法能力素质模型方法 能力素质的表现形式素质名称影响能力定义想说明，影响，感动别人的倾向和行动。其目的是要别人接受或支持自己的想法或打算，给别人留下特殊的印象，或诱使别人采取特定的行动。1级表示想要影响别人的愿望。对名誉、地位和外表的关注。但是没有表现为具体行动2级3级4级1素质名称2素质定义3等级4等级描述 素质的表现形式：责任心定义：该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。1级接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。2级落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。3级尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。4级光明磊落：主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生；对表现优秀的工作，及时总结经验，举一反三，并能与人分享，共同进步。5级克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。举例 学习能力定义：就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。-1级拒绝学习：0级被动学习：1级主动学习：2级博学创新：3级建立学习型组织：练习：素质等级的行为描述案例练习 简言之,能力素质模型(competencymodel)就是为完成某项工作,达成某一绩效目标所要求的一系列素质要素的组合,包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平通过员工能力素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。能力素质模型 通用能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。专业能力素质是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。通用能力素质(例如:客户导向、团队合作、创新精神等)A专业能力素质A职位族例如:专业知识技能搜集信息解决问题主动精神沟通协调交往能力B专业能力素质B职位族C专业能力素质C职位族能力素质模型构成 示例：研发人员素质模型优秀的研发人员思维能力成就导向团队合作学习能力坚韧性主动性指导寻求信息 案例讨论医生A和医生B的故事假设你是该医院的人事部主任。有两个职位需要你安排，一个是儿科医生，另一个是儿科研究中心的主任。你手头上有两位医生（A和B）的简历，你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有20几年的儿科工作经验，而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证。那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任？谁又适合做儿科医生呢？你还需要了解哪些方面的信息？请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质？一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么？注意：抛开你们对素质的已有概念，用最通俗的语言表达你们的观点。 能力素质模型在国际上的研究及实践现状国际著名学府的人力资源课程都对能力素质模型进行专项研究世界500强企业中已有过半数的公司应用能力素质模型财富500强排名公司名称中文名称总部所在地主要业务1GeneralMotors通用汽车美国汽车2Wal-MartStores沃尔玛商店美国零售3ExxonMobil埃克森美孚美国炼油4FordMotor福特汽车美国汽车5DaimlerChrysler戴姆勒克莱斯勒德国汽车6Mitsui三井物产日本贸易7Mitsubishi三菱商事日本贸易8ToyotaMotor丰田汽车日本汽车9GeneralElectric通用电气美国电子电气10Itochu伊藤忠商事日本贸易 员工能力素质是企业达成战略目标的基石客户组织的核心能力员工能力素质企业的战略目标财务业务流程 10%14%30%未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司将核心能力与企业经营战略挂钩的公司将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司调查：素质模型与股东回报率 能力素质模型的发展由于企业面临的环境变化趋势的加强，素质模型的关注点也有了相应的变化原来的…现在的…识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素…战略对素质要求的影响程度愈加深化 课程进程能力素质模型认知能力素质模型构建能力素质评估能力素质应用和管理 通用词典选择行业化的通用词典选择领导团队撰写专家组讨论焦点人群研讨绩效中平和优异者行为事件访谈（BEI）标准化的方法容易而不够严谨以研究为基础的方法严谨但资源要求多能力素质构建的不同方法行业、战略、文化、绩效、职位分析 素质辞典素质词典的结构目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族•成就导向（ACH）•主动性（INT）……•人际理解力（IU）•客户服务（CSO）……•影响力（IMP）•关系建立（RB）……•培养人才（DEV）•团队合作（TW）……•演绎思维（AT）•归纳思维（CT）•专业知识技能（EXP）……•自信（SCF）•适应性（FLX）……A.-1-5…B.-1-5…分级定义典型行为举例 斯班瑟能力素质辞典模组成就特征助人/服务特征影响特征管理特征认知特征个人效能指标1、成就欲2、主动性3、关注秩序和质量4、信息搜集5、人际洞察力6、客户服务意识7、个人影响力8、组织权限意识9、建立人际资源10、培养他人11、命令12、团队协作13、团队领导14、技术专长15、分析思维16、概念思维17、自信18、自我控制19、灵活性20、组织观念--《CompetencyatWork》 麦克利兰的能力素质辞典客户服务导向组织文化认同团队合作培养人才成就导向自信心责任心把握未来专业性适应调整搜集信息战略导向演绎思维归纳思维结交能力监控能力组织理解人际理解影响力影响行为模型成就行为模型亲和行为模型成就驱动力亲和驱动力影响驱动力外在行为内在动机 核心能力素质构建的步骤1、从素质辞典中找到与行业相关的素质2、分析企业的战略、企业文化和行业成功关键因素3、判断素质辞典中的素质与战略、文化、行业成功关键因素的关联性4、统计各项素质得分并排名，选出6～8项核心素质5、对核心素质进行定义、分级 权重素质指标1素质指标2素质指标3素质指标4素质指标5……行业成功因素战略企业文化总分排名备注：1分一般相关，3分比较相关，5分非常相关指标相关性分析因素素质核心(通用)能力素质分析 权重适应调整责任心自信心团队合作客户服务导向人际理解创新能力成就欲……行业成功因素创新15％渠道10％人才10％战略低成本战略提升竞争力20％市场渗透提升营业收入15％产品研发引导市场10％企业文化合作10％创业5％分享5％总分排名指标相关性分析因素素质某公司核心（通用）能力素质分析备注：1分一般相关，3分比较相关，5分非常相关学习能力专业知识技能案例练习 专业能力素质构建的步骤1、对职位进行分类，形成职类（或职位簇）2、从素质辞典中找到与职类（或职位簇）相关的素质3、分析职类（或职位簇）的关键成果领域4、分析素质辞典中的素质与职类（或职位簇）成功关键因素的关联性5、统计各项素质得分并排名，选出8～10项专业素质6、对专业素质进行定义、分级7、分析职类（或职位簇）中的素质与职类（或职位簇）中各职位的对应级别 市场类综合类网络类市场经营部业务支撑中心渠道管理中心数据业务中心大客户中心客户服务中心营销中心……规划部综合部采购中心后勤服务中心财务部人力资源部党群工作部……网络部设备维护中心监控中心无线网优中心传输数据中心网络规划中心网络建设中心…… 权重素质指标1素质指标2素质指标3素质指标4素质指标5……总分排名备注：1分一般相关，3分比较相关，5分非常相关指标相关性分析关键成果领域素质专业能力素质分析 权重成就导向主动性信息搜集人际洞察力客户服务意识个影响力人团队协作分析思维自信灵活性…市场研究10％竞争对手分析10％营销策略制定20％广告、促销20％销售预测5％渠道管理15％客户管理15％数据分析5％总分排名备注：1分一般相关，3分比较相关，5分非常相关指标相关性分析关键成果领域素质某公司市场类职位专业能力素质分析案例练习 在得到核心能力素质和专业能力素质的基础上，需要进一步对照具体某一职位的工作职责与任务要求，对这些核心素质和专业素质的适用性以及不同素质对该职位的重要程度进行判断。这一步的具体方法为：（一）评定的主体：由与该职位相关的主要人员共同对这些要素的重要性进行评定，并且针对不同的评定人的观点采用不同的权重；（二）评定的尺度：根据不同要素对于每一项工作职责的重要程度来进行评定。该方法常要求评定者标明对每一项职责最为重要的三项能力要素，并分别赋予3分、2分和1分确定职位的能力素质 权重进取心学习能力创新能力沟通能力分析判断……职责125％321职责220％职责315％321职责410％132职责510％职责610%职责75%职责85%总分排名备注：选择每一项职责最为重要的三项能力要素，并分别赋予3分、2分和1分指标相关性分析职责素质职位能力素质分析举例 行为事件访谈（BEI）哈佛大学的心理学教授麦克利兰（DavidC·McClelland）最早在研究中创造了行为事件访谈法[BehavioralEventInterview]，用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的能力素质特征。BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在顾客服务、鼓励创新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件（一般是各三个），他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。BEI要达到相当的信效度，需要准确的效标参照和相当的样本量。 通过BEI分析和确定能力素质的过程访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写访谈报告5访谈者以轻松的口吻进行自我介绍告知被访谈者访谈的目的和访谈程序创造融洽和谐的谈话气氛被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系获得代表性事件的初步信息以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认整理访谈记录编写访谈报告 2.素质模型开发技巧——行为事件访谈法（BEI）情境（S）/任务（T）行动（A）结果（R）在,,,情境下？你需要……?周围的情况如何？当这种情况发生以后，最紧要时机是什么？你当时对情况有何反应？又具体是怎么做的？描述你在这件事情中的具体角色。你当时首先做了什么？在处理整个事件时采取了怎样的具体步骤。当时你有什么感觉?你想了些什么?事件的结果如何？结果是怎样产生的？这件事是否引发了什么问题？你得到了什么样的反馈？事后你有什么感想?Situation情景/背景Task任务/目标Action行动Result结果STAR 我曾经连续丢了几个大订单，都输给同一个系统集成商。我很奇怪，这家系统集成商既没有解决方案，又没有在电信行业的成功实例，就像在空气中冒出来的一样。我们在电信行业有很强的客户群，和这家系统集成商交锋了几次，互相有输有赢。不打不相识，最后双方决定坐下来谈一谈，看看有没有合作的可能性。我听说这家系统集成商赢得这些定单的是一个女销售代表，姓刘。我去这家系统集成公司的时候见到了她，很普通的样子，看不出来有什么特别。因为已经开始合作，她也不讳言她是怎么赢的。我首先问起了华北某省移动局的订单，因为我们的代理商的销售代表在当地趴了几个月，上上下下做了很多工作，本来以为十拿九稳，最后居然输给了她。当问到她是怎么赢得这个项目的时候，这个刘姓的销售代表反问我：“你猜猜我在签这个合同以前去见了客户几次？”然后，她晃着头骄傲地告诉我“两次，第一次两天，第二次三天。”“这不可能，在5天内她可能连客户都认不全。”我说。“没错，这个项目牵扯到省局和移动局的很多部门，有局长、主管的副局长、计费中心的主任、科技处和计划处。5天之内全见到都不可能，别说去做工作了。而且我们的竞争对手，也就是你们的代理商已经在那里泡了一个多月了，从工程师到处长都有很好的关系。但是确实我就去了两次，总共去了5天。”销售人员关键事件分析——5天抢走竞争对手的重要客户IT系统集成行业 “你以前就认识这些客户？”“所有的客户都是我在这个项目中认识的。”“你在跟我开玩笑，如果这样，我们的代理商绝不会输给你。”关键事件的阶段1主要关键能力素质第一阶段：找到关键决策人“没有呀，我第一次去的时候一个人都不认识，我就一个部门一个部门地去拜访，所有相关部门的人我都见过了，这时我就要去见局长”“局长一定不见你，即使见你，也会马上就把你打发走了。”“比这还糟糕，局长根本不在，出差了。所以我哪次出茶就没有见到局长。”“怎么可能？”我听我的代理商告诉我，就是这个局长去哪里坚持要用她的产品。“听说局长不在，我就去了办公室，问局长去哪里出差了。办公室的人告诉我他今天取乐北京。我要到了局长住的宾馆的名字。”“然后呢？”当听到她要到宾馆名字的时候，我开始有些感觉了。 “我立即打电话告诉我们公司的老总，说局长在北京，请老总一定要想办法接待一下。然后我打电话到这个酒店，请酒店送一束鲜花和一个果篮到客户的房间，写上我的名字，我付账。第二天，我就乘最早的飞机回了北京。”“到了北京之后，我立刻就给老总打了一个电话。老总让我赶快来宾馆。我让出租车直接从机场开到了宾馆。我进入大堂，正要打电话，发现我们老总正和一个中年人在一起喝咖啡。原来，我打电话的当天，老总就去宾馆拜访了局长，并约局长在开会的空闲去公司参观。我到了之后，老总正来接局长。”“然后呢？”“局长对我们公司印象非常好，当天晚上，我们请局长去看了话剧，当时北京正在上演老舍的话剧《茶馆》，局长非常喜欢。”“你为什么去请局长看话剧？”“我在当地与客户谈的时候，就留意局长的兴趣，他们告诉我局长是个戏剧迷。而且一起看话剧又算不上腐败，局长就接受了。”“话剧结束时，老总建议在当地做一个计费系统的技术交流。到时请局长露个面。局长很痛快地答应了。”关键事件的阶段2主要关键能力素质第二阶段：找到上级支持帮助建立客户关系 “一周以内，老总亲自带队到了当地，局长也很给面子，亲自将所有相关部门的有关人员都请来一起参加了技术交流。老总后来告诉我，当他看到这么多人来参加，他就预感到这个项目有戏。”“你没去？”“当时我正在做另外一个项目，客户的技术小组在北京。况且，我们老总去了，什么都能搞定，要我干什么。后来我又去了一次，第三次去就签合同了。”“你很幸运，刚好局长来北京。”“这有什么幸运，我的每个重要客户主要领导的行程都在这里了。”她扬起手中的记事本给我看。“我对客户的行程清清楚楚。只要和办公室的人熟悉就行了，一点儿都不难。”我接过来一看，果然，密密麻麻地记了很多名字、时间和航班。关键事件的阶段3主要关键能力素质第三阶段：运用组织力量支援关健事件中体现的主要能力素质： 其他特征有所不同（气质、个性等）思维方式及技能有所不同绩优人员与一般人员的差异关注的话题有所不同待人接物方式有所不同情绪控制能力有所不同关注行为的结果有所不同知识技能素质有所不同 绩优维修人员与一般维修人员BEI及素质比较诊断阶段维修阶段收尾阶段与主要操作人员沟通（1）使用操作人员的语言（2）抓住关键故障特征（例如，嗡嗡声，烟气）（3）注意倾听观察机器，发现故障根据各种假设前提，试用各种快捷维修方式，即“如果……那么应该……”依据流程逐个检查与维修教会操作人员怎样避免问题再次发生，以及发生后的处理办法维修完毕后即离开优秀维修工一般的维修工 将BEI应用到焦点访谈集体访谈绩优小组访谈绩效对照小组访谈不区分绩效访谈群体访谈同事访谈领导层访谈下属访谈客户访谈 能力素质模型验证项目小组评审焦点小组评审动机测评绩效分析对照组分析 职位与素质匹配图素质1素质2素质3素质4素质5素质6……岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6……素质级别岗位 职位与素质等级匹配图成就导向自信心学习能力分析思维客户服务意识主动性人际沟通……市场部经理5555555大客户中心主任5544555首席客户经理4444544高级客户经理4433444初级客户经理3322432客户代表3321331……素质级别岗位 课程进程能力素质模型认知能力素质模型构建能力素质评估能力素质应用和管理 能力素质评估主管评估360度评估BEI评价中心人格测试 评估者评估的5步曲对每个能力素质:Ratetheperson解释评估分值原因review与此职位相关?改进建议在现实中的发生几率任职人的实际表现Step1Step2Step3Step4Step5 能力素质评估评估结果评估标准表现突出：表明被评估者超出了预期的目标期望和要求（完全符合或已超过了能力素质模型所定义的行为表现），有非常显著的或突出的表现。此项评分只给予对此项内容表现最佳的员工达到要求：表明被评估者达到了预期的目标期望要求（基本能达到能力素质模型所定义的行为）尚待提高：表明被评估者为达到预期的目标期望要求作出了努力并取得了一定的进步，但与预期的目标期望要求尚存在一定的距离（虽然还没有达到能力素质模型所定义的行为表现，但相对于前一个考核期内的表现而言，确实有明显的进步）未达要求：表明被评估者与预期的目标期望要求存在比较大的差距，需要在下一年作出相当的努力（没有达到能力素质模型要求，同时也没有提高的迹象）不适用：表明该项技能对于此被评估者来讲是不适合或不适用的 360度评估熟悉能力素质模型对被评估者有观察的可能行为层级和行为频度鼓励记录行为表现和评价的原因理解综合评估的意义 360度素质评价结果 课程进程能力素质模型认知能力素质模型构建能力素质评估能力素质应用和管理 能力素质模型运用流程建立能力素质模型管理层起带头作用全公司能力素质教育逐步融入人力资源管理体系 现在的能力素质未来的能力素质愿景达成能力素质为基础的HR管理1、人力规划（新增岗位/人数和取得方式）2、人员招聘/竞聘（岗位要求和测评方式）3、绩效考核（素质考核和激励方式）4、薪酬管理（H型薪酬结构和调薪依据）7、接班人计划（培训/历练和储备依据）6、培训管理（培训需求和培训实施）5、生涯规划（能力差距和成长计划）绩效达成战略成功 继任计划期望的表现完善培训计划员工参与设计员工发展计划确认差距评估现有能力素质确认适合的能力与候选员工进行匹配修正能力素质模型变化的员工角色和职责、增加的职位公司战略的变化衡量表现阐明所要求的能力在能力素质模型中的差距能力素质模型的应用关系图人员招聘15432 1、素质模型应用于人力规划企业发展战略规划需要的职位和人数内培外招能力素质差距评估培训计划和实施工作历练安排等人才标准选才依据素质模型人才测评和甄选过程获得符合素质要求的人才 人才(能力)获得的方式外招内培所有公司都需要培养人才，问题是招聘中有经验的人选占多少比例，以及把他们配置于什么级别？如内部人才不足，不足以协助公司增长或作出改善，则需考虑把重点暂时转移争取人才 2、素质模型应用于接班人计划人才接替计划接班人计划内培需求晋升接班候选人确定工作历练安排能力素质差距评估素质模型符合职位素质要求学习计划工作丰富化需求 领导素质模型的应用领导素质模型发展计划选拔性评估发展性评估领导力提升升任领导岗位 选拔性评估在外部竞争日趋激烈和内部变化日趋频繁的形势下，为领导岗位建立接班人队伍已经成为企业发展的HR战略之一。企业为建立和维护后备管理人才库，应当定期进行选拔性评价，而不仅仅是在岗位有空缺的情况下。后备人才选拔的基础，是上级领导和HR部门对被评价者的当前工作表现进行评估（绩效评估），产生一批候选人；然后由专门的评价中心（AC）对候选人的领导潜能进行评估（潜能评估），由于候选人当前从事的工作离领导岗位的要求是有距离的，潜能评估是预测性的。在为空缺的领导岗位进行招聘时，也可以运用选拔性评价的主要方法。 选拔性评估的过程设计领导素质模型潜能评估绩效评估发展计划反馈与讨论 发展性评估领导素质模型的作用之一，是对现任高级管理人员的胜任力进行评估，明确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标。发展性评估，首先要求被评估者本人充分参与，对自己工作进行回顾与反思（工作回顾）；其次，需要一个专门的委员会在一个相对一致的评价标准和参照背景下对被评者在工作过程中表现的胜任力进行评估（委员会评估）；最后，也需要了解与被评估者有直接工作关系的人对其工作行为的观察和评估（360管理反馈）。这些评估所依据的框架，都应当与领导素质模型是一致的。 发展性评估的过程设计领导素质模型自我回顾360管理反馈综合评估发展计划反馈与讨论委员会评估 3、素质模型应用于生涯规划管理企业职业生涯发展通路学习需求晋升职业情报能力素质差距分析设计个人职涯发展计划素质模型素质符合升迁要求学习计划工作丰富化职业兴趣个人情况 部门2部门1部门4部门3职位1职位2职位3职位6职位5职位4职位7职位8职位9职位12职位11职位10组织战略职位管理是传统人力资源管理的基础与核心存在两个现实矛盾：员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾职位内容的特定性与能力要求的可迁移性之间的矛盾 员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾。。。处长副处长科员举例基于职位管理的金字塔结构金字塔形的职位晋升机制难以充分持续调动员工提升自身职业技能水平的积极性。 新员工管理通道处长……副总部长副部长副处长某专业技术通道三级技术专家资深技术专家高级技术专家四级技术专家一级技术专家二级技术专家开辟多种职业通道，H型薪酬结构，解决金字塔矛盾举例开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥，强化员工激励，留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀人才，形成职业梯队。 4、素质模型应用于绩效管理培训需求员工行为表现360度评估素质模型激励素质能力发展计划素质评估结果反馈 360度素质评价360度素质评价的结果能够初步反映出个体的素质水平。由于后备人才开发是个动态循环过程，需要对其不同阶段的开发效果进行对比性验证，所以需要一个稳定的评价工具和数据源，360度评价具有稳定、客观的特点，使其成为能力开发效果检验的主要工具。360度素质评价的重要意义还在于为后备人才开发提供反馈和建议，即由专业人员根据有关人员对后备人才的评价，对比后备人才的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其素质水平和业绩。360度素质评价的问卷是以公司建立的素质模型为基础，由各素质项目作为测量维度形成的相关测量题目的集合。通过不同评价者对被评价者的评价，可判断出被评价者在工作行为中是否表现出素质模型所要求的素质。评价源包括：上级（被评价人的直接上级、间接上级，或其他部门的负责人）、平级人员（被评价人同部门的和其他部门有工作联系的出于同一层级的人员）、下级（被评价者直接下属），可能时，还可以由公司内外部的客户（由北评价者直接服务的对象）参与评价；被评价人本人也以相同的问卷来进行自评。对每个被评价者的素质评价，参与人员至少4人，最多25人，一般以6到10人为宜。 360度素质评价的具体流程具体的评价流程如下：编制360度素质评价问卷；由人力资源部相关人员为评价人进行素质模型的讲解（或附说明），使评价人了解素质模型的定义与关键行为要求、问卷填写方法与评价要点等；分发问卷，由评价人分别填写；由人力资源管理部统一回收问卷，进行结果汇总与分析；将评价结果编录留存，待未来使用（例如，反馈沟通、开发效果评估等）。上级下级自己同级同事被评价人 以下是您的属下小李在考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述，给予适当的考核评等（考核表附后）：1、依据纪录显示，这段期间小李对您期初所设定的工作目标，依照当时约定的衡量标准，达成率为120%，应评定为特优。2、小李所推动之工作，需经常与其他单位之相关人员或主管沟通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。3、小李工作属于较为独立负责之专案作业性质，虽说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小李承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小李均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以报。4、小李平日对于其他同仁或其他单位的请求支援，都能适时配合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。（接下页）能力素质评估个案练习 5、公司政策期望每位员工一年至少需参与84课时以上训练课程。但是小李只参加了与晋升有关的28小时训练课程。6、小李经常晚上加班1—2小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到10—20分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前告知即未进公司（据表示是在外洽公）。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此你尚未与其谈过此事。7、小李平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是一会儿就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够达到50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。 1、人际交往一级诚信守言1、在人际交往过程中，信守承诺，有较强的责任感。2、表现出诚实正直的品性，使其令人信赖。3、保持对他人的尊重，耐心的倾听他人的意见和建议。二级热情主动1、喜欢与他人沟通，深入不同群体了解需求，征求意见，建立人脉。2、具有亲和力，表示出愿意倾听，营造交流的氛围和深入交谈的机会。3、积极主动地去了解他人，比如以对方感兴趣的话题来引导交流。三级人际敏感性1、对由阶层、教育、职业和价值观等造成的个体差异，持理解和包容的客观态度，尊重并容许差异及个性化表现的存在。2、能够将当事人换成自己，设身处地去感受和体谅他人。3、能够通过主语及表情、语气、肢体等非言语信息，准确判断和体认他人，对他人的性格、情绪、需要等有敏锐的直觉和认知。四级社会适应性1、对人际压力有良好的承受力和应对能力；2、能够针对不同情境和不同交往对象，灵活使用多种人际技巧和方式，以适应复杂的人际环境。3、了解在正式的组织架构外的未言明的驱动力或约束力，采取行动争取关键人物的认同。定义：对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动、热情的态度以及诚恳、正直的人格面貌赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围。 2、关系建立一级维持有效的工作关系：有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。1．建立、改善与团队内其他人的关系。2．参与同事们每天的交谈与来往。3．与他人维持积极有效的关系。二级促进关系的发展：建立直接联系之外的正式/非正式关系。1．建立与接近的团体之外的人员的联系。2．促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。3．与团队的外部人员维持联系。三级建立交叉职能的关系：与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。1．利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。2．发展并维持与其它部门人员的有效联系。3．寻找交叉功能的合作，适当的时候支持联合计划和资源共享。四级建立外部联系：与相关组织有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外部联系网络。1．发展并维持有效的关系网络。2．与外部同事，比如客户，共同推动能促进双方业务发展的信息与程序转化。3．与外部有经验和专业技术的人建立联系，与其它组织，比如客户及同行，共享经验与专业技术。定义：指能创立一个人际关系网络的能力，这个网络对于信息搜集、分享以及完成工作目标有用。 3、影响力一级运用直接说服法以试图产生影响：1、清晰地解释相关事实；呈现合理的准备充分的案例。2、运用直接的证明诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服。提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。二级采用行动或语言的方法以引起别人的兴趣和想法：1、通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人。2、预期别人怎样反应，并采取相应的表现方式。3、根据相应的需要采取实时的风格和语言应对。4、用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。三级采取多元化的影响战略：1、采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。2、运用新的宣传媒介吸引听众。3、开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣。使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。四级运用复杂间接的影响：1、通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势。2、游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点影响他们，通过确保他们的参与给人们以结果的3、精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响证言等）。定义：说服或影响他人接受某一观点，采用某一议程，或从事某一具体行为的能力。 4、学习能力一级被动学习：1、固守既有的知识经验，很少参与训练；2、自我充实意愿不足，且很少提出改善建议与新构想。二级外力推动：1、理解学习对于提高个人能力的重要性，积极参加公司安排的培训、学习，通过课程考核；2、及时总结学习心得并将其运用在工作实践中，并能在实践中积累经验，提高知识和技能；3、积极参加公司内的经验反馈和交流，从他人的经验中获得提高。三级主动学习：1、有主动学习新知识的愿望，持续寻求并利用各方面的学习机会；2、个人有明确的学习方向和计划，以加强专业知识和提高个人素养；3、掌握多种渠道学习和交流的方法，通过在工作实践中的应用，评估各种学习内容及方式的有效性，提升学习的效率。四级博学创新：1、具备博学和钻研精神，能准确把握本专业的发展趋势，于知识保持同步发展；2、不断积累知识和经验，及时总结学习心得，将其转化为可操作的程序、工具或技术，并运用于工作实践中；3、深刻理解本专业业务流程，精通本专业知识，能发现业务流程中的重大问题，并提出具有前瞻性思维的解决方案或推动本专业领域内的重大变革。定义：通过学习不断提升知识和能力，并能学以致用。 5、主动性一级表现出坚持性：1、在阻力和反对面前坚持。2、事情进展不顺利时不放弃。3、表现出毅力确保任务按照被认可的标准完成。二级积极面对当前机遇与问题：1、在事情变得被动前行动。2、意识到并能根据当前的机遇行事。3、在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法，迅速采取行动解决当前问题。三级引发别人的行动：1、通过有效运用认可、支持、再分工等形式建立人们主动性的信心。2、帮助个人查明其自身并不明确的行为需要，包括主动引导客户的需要。3、促使个人和团体不坐等指示，积极开始行动。四级引发长期行为：1、提前思考，通过预测影响组织内外客户和关键市场的趋势，并运用这一趋势促进战略的制定。2、详细说明并采取行动，为获得战略的实现打下坚实的基础。定义：主动自觉的认识到当前的，甚至将来存在的问题、障碍或机会，并采取相应的行动。 6、弹性与适应一级随遇而安1、对人、对事持乐观态度，不缺乏心理安全，能够以平和的心态面对环境的转换。2、客观看到情况，认为别人的观点具有效性，不过分坚持既有的（可能并非与时俱进的）规则。3、接受新的环境的语言和沟通方式。二级方式权变1、根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，权变地调整自己的应对策略。2、学习新的环境的语言、沟通方式，迅速成为新的环境的一分子。3、观察和分析环境，依据情况或他人的反应迅速的调整自己。三级善用策略1、能够以退为进，在必要时善于使用妥协、忍让等策略，化解冲突，推动事情进展。2、在自己的团队里或面对客户时，进行有规划的、长期的调整以因应情况所需。3、适应不同环境、不同个性或不同人群，熟练运用多种策略，以达到效果。四级挫折耐受1、对挫折有客观正确的认识，能够经受挫折打击与压力，用积极的方式解决挫折问题，保持心理平衡和正常的行为，不易被强烈的情绪所困扰。2、能够排除来自家庭、个人以及工作挫折压力等不良情绪的干扰，始终以职业的面貌投入到工作中，保持稳定、专业和高效的职业形象。3、善于寻找工作中的乐趣和良好情绪的支点，在工作时尤其是在面临挫折和逆境时，仍然能够保持高昂的斗志和工作热情。定义：具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。 素质评估素质名称岗位要求任职者表现行为反馈人际交往关系建立影响力学习能力主动性弹性与适应所在部门：XX部岗位名称：A岗位任职者：李YY 经综合分析，根据考评结果决定……能力素质高中低低中高KPI有欠缺者暂停加薪及晋生机会要求努力工作提高绩效轮换岗位给予第二次机会优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：争取更大绩效机会：具有晋级的条件非常优秀者各种机会和奖励：高额加薪及奖金连续获得则可优先晋级其它各种奖励有问题者停止一切机会与奖励在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪失败者（10%）立即淘汰有欠缺者暂停加薪及晋升机会给一年的机会要求其提高能力和素质要求其参加培训和学习有问题者停止一切机会与奖励在能力和素质方面严格要求，并要求增加绩效进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：继续提高素质机会：具有晋级的条件表现尚可者对加薪和晋级均需慎重考虑提出绩效要求培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展 360度考核结果的分析及应用－注重个人能力与岗位要求间的差异分析基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望注：左图中的分值含义如下：10－表示初级；20－表示中级；30－表示高级；40－表示专家级。 5、素质模型应用于薪酬管理其他条件H型的薪酬结构设计职等晋升标准素质模型评估相关员工能力素质等级职等晋升加薪薪酬政策 123456项目支持I技术支持I项目支持II技术支持II项目经理技术支持III高级项目经理市场/销售支持I项目经理I产品经理II高级经理项目经理II市场/销售支持II产品经理III技术专家II项目经理III技术总监市场/销售支持III项目经理III20K30K45K65K100K130K12K17K25K40K60K90K素质能力模型在薪酬中的应用—建立薪酬与能力水平间的联系 6、素质模型应用于招聘甄选传统的招聘甄选基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。基于素质模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。素质是有等级差异的，对应试者的素质层级进行测试，能明显地区分应试者的素质差别。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。 人才招聘的方法论--三级分析体系结合企业环境特性（核心素质要求）结合岗位胜任力要求（专业素质要求）整合评估结果个体特性分析人—岗适合度分析人—组织适合度分析录用 所在部门：XX部候选人素质层级岗位名称：A核心能力素质素质岗位要求01陈××02李××03张××04刘××05蒋××06洪××客户导向221注重发展332团队合作222创新精神111关注绩效222专业能力素质专业知识技能231搜集信息221解决问题121主动精神322沟通协调231交往能力231甄选决策 各种评价方法的运用举例维度特质个性测验文件筐测验角色扮演活动小组活动结构化面试内驱力1责任感2进取心3协作性判断力4把握大局5理性决策6学习创新推动力7创造服务价值8系统组织9促成结果凝聚力10引导激励11建设团队12指导培养注：的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多3颗。 在素质测评方法效度比较测评方法效度值评价中心0.65行为事件访谈（BEI）0.48-0.61工作样板测试0.54能力测试0.53人格测试0.39申请表资料分析0.38非行为式面谈0.05-0.19评价中心：案例分析、小组讨论、角色扮演、行为面试等综合性人力资源测评技术的结合人才素质测评方式。 评价中心评估程序的一个例子候选：34人候选：18人初次筛选最终筛选任用分析：8人半结构化面谈（行为式）情境测试II：文件筐作业纸笔测验I：基本能力纸笔测验II：性格及管理风格情境测试I：无领导小组讨论 行为面试（BEI）定义通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的行为表现进行深度访谈，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质的一种面试方法。行为面试法〈假设前提〉A.一个人过去的行为能预示其未来的行为B.说和做是截然不同的两码事——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺 要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角色不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引导性问题行为描述面试要点一个行为事件能表现出几个相关的素质 面试评估表能力素质纬度问题大纲受试者行为记录能力素质等级影响力关系建立信息搜集坚韧性顾客服务导向适应性团队合作怎么问？ 要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角色不要过多重复被访者的话，避免应聘者理解为引导性问题行为描述面试要点 行为面谈提纲：范例一请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。该资料的大致内容是什么？你是从哪里获得该资料的？你仔细阅读该资料了吗？资料中的观点给你什么样的启发？资料中的观点对你的工作有什么用处？ 行为面谈提纲：范例二你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？当时你从事的是什么样的任务？当时工作或产品处于什么样的情形？你为什么要对它进行改进？你采取什么方法改进它？改进之后有哪些优点？别人对你的工作有何评价？ 行为面谈提纲：范例三请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？任务完成后，你的合作者如何评价你？ 面试信息整合素质一：成就动机定义：个人在完成任务过程中具有追求卓越的愿望，愿意承担重要的且具挑战性的工作。等级描述：0分：好高骛远，或安于现状，工作得过且过，表现平庸；遇到困难和挑战时容易放弃。1分：努力将事情做得更好或向某个即定标准努力。2分：为自己设定较高标准（而非目标），或设定模糊的不具真正挑战性的目标。3分：制定和努力达到自己或别人订的挑战目标4分：在完成目标，遇到困难时坚忍不拔，直面挫折，持久地付出努力所有题目回答完以后，等应聘者走出面试室，参看评分标准，针对每项素质给出分数；给出评分前，各面试官不能相互讨论，最后由人力资源部综合统计出个人素质得分。 人岗素质匹配岗位人员 企业需求分析培训需求分析培训计划的设计与开发培训实施培训效果的加强与转移培训的评估与反馈7、素质模型应用于培训体系素质模型 培训需求调查的可能方式1、素质模型2、企业战略3、年度目标4、组织变化5、专长能力蓝图6、能力差距7、经营分析8、绩效分析9、数据分析10、外来信息（政策要求）11、未来机会12、观察分析13、调查问卷14、访谈 联合利华出众才能目的的清晰性切合实际的创造力客观的分析能力以市场为导向创业家精神领导他人发展他人影响他人自信正直团队合作从经验中学习 目的的清晰性把握时间作好生意HowtoDeveloptheStrategicPlan目标管理——如何设定好目标及有效达成自我时间管理客观的分析能力怎样解救问题——透过有效的方法与程序转型思考——组织再造的良方发挥创意解决问题切合实际的创造力创意闪电其实你真聪明五顶思考帽激励创新 领导他人CoachingforTopPerformance做一个有魅力的领导者现代企业的领导艺术领袖非天生——学习做个领导者发挥你的领导才能影响他人权力与影响与难相处的人共事说服策略——如何影响别人影响力经典沟通高手 素质开发方法—培训管理者素质开发通常分为两种类型，其一是基于素质评价确定的素质短板（根据待晋升职位的素质要求）而进行的针对性培训；其二是面向某一目标群体进行的提升性培训。示例《针对性素质提升培训》《目标群体提升课程培训》 基于能力素质的培训开发计划制定（素质/绩效短板）企业战略目标客户/外部环境变化要求做到什么战略与环境分析工作与任务分析人员与绩效分析应该做到什么能力素质模型职业化行为标准实际做到什么绩效考核结果个人职业发展计划互为依据绩效不佳的原因不适合做/能力不足姓名素质差距课程学时牵引导向 能力素质为培训管理带来：开发标准课程体系自我评估和学习，使组织协同学习成为可能有针对性的培训设计有助于讲师与培训组织者对需求的交流有内涵的课程设计 课前评估与计划课程设计课程实施课后评估与跟进课程发展训前评估与计划受训训后心得与计划计划实施标准课程体系组织协同学习培训组织者学员和主管课程名称基本课程单元一基本课程单元二基本课程单元N。。。。。。课程发展+多样化学习途径 团队合作一、基本课程单元：认识人的差异打开心扉（拓展和情境沟通）和不同类型的人沟通团队成员分工团队冲突管理倾听说服他人利用分析工具解决问题和形成决策二、全景课程：行动学习—团队构建三、课程发展团队合作研讨班团队合作发表会 素质开发方法通过课程培训学习新知识与技能以弥补素质不足的方式，已不再是唯一且有效的素质开发方法，许多关注于培养与应用具体实践经验等的开发措施已经被广泛证明同样非常有效，目前最为通行的管理者素质开发的方法主要包括长期项目实践、短期任务、指导人计划和培训等四种。长期项目实践培训短期任务指导人计划 1、全员能力素质教育2、公司战略、组织架构以及部门职责变动后，能力素质模型如何调整3、能力素质模型以及岗位变动后，特定岗位的能力素质类型和等级如何确定能力素质模型实施后的管理措施 全员能力素质教育我能认识它—当它出现的时候我理解它的用处—我知道它如何影响我的工作我能准确地自我评估—我知道我没有做到的时候我开始尝试—我从低开始试着去做我开始练习—我不断地练习并且越练越好我可以熟练地运用在工作上并且不断发展 能力素质模型维护的总负责者——人力资源部：修正公司的基本能力素质模型获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议组织开展专业能力素质模型的调整经分管副总裁审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型能力素质模型维护的相关者——各相关部门：及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整能力素质模型维护的相关者——高层管理者：及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门将自身对于基本能力素质模型的建议，传达给人力资源部门调整能力素质模型中各部门的职责分工 祝你成功！