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1、年终绩效评估怎么进行?又到了一年一度的绩效评估季节,身为公司的部门主管,生产制造是你是专业,但要对下属进行全方位评估,这关系到下属的升迁、调薪、工作分配等,对这些你又不在行,那你该怎么办呢?现代的绩效管理,重视员工目标的达成与公司目标的连结,以及员工发展,而不只是绩效的评估、考核而已。其中最大的不同在于,借着"绩效管理"这个平台,主管与员工从年初开始,便订定了游戏规则,以及主管对员工在工作上的期望,当然员工也可以表达自己的想法。这一年当中,双方随时可以沟通对绩效的看法,或是调整原订的目标,主管也随时可以给员工回馈,不用到年底才算总账。这个过程除了对于绩效不好的员
2、工,可持续沟通让他持续改善之外,也可以肯定表现好的员工,并指出其它需要改善之处。若一年下来主管没有持续回馈,到了年底才一股脑地提出要员工改善的地方,那么表现再好的员工也会觉得,主管只是一味地批评而没有肯定,即便是好的意见,当事人也听不入耳了。◎员工才是主角。"绩效管理与发展"和传统考核最大的不同,首先是主管会跟员工一起设立目标；第二,这个过程是持续而具回馈性的；第三,员工要对自己的绩效计划负责任,他随时可以提出来找主管谈。所谓持续沟通,可以是定期的,例如公司本身便订有制度,半年要进行一次绩效面谈；也可以是不定期的会面,随时都可以发生。例如完成某个项目后,便可以与
3、个别员工进行讨论与回馈,而不用等到年底才进行。第二个观念上的改变,是员工要为自己的绩效计划负起最大责任,也就是员工的自我管理。员工如何自我管理？如果公司的绩效评估上包括员工的自我评估表,那最好；假如没有,主管也可以自行设计自我评估问卷表,形式不拘,网络上有许多数据可参考。不管公司有无制度,身为主管都有权利与责任,让自己的管理做得更好,只是切记题目不要过多,大约八到十项关键绩效指标便可以了。举例来说,某家外商公司主管,其助理是一位工作近二十年的资深员工,常常抱怨工作太多做不完,却又在上班时间和其它同事聊天长达半个多钟头。该主管该如何和这位助理沟通呢?他可以不同的方
4、式进行考核,比如要求该位员工列出工作内容,再逐项针对工作内容中的知识、技巧、态度等面向来自我评估。员工自我评估后,主管再针对员工评估。两人都做完功课后,再坐下来讨论怎么改善彼此评估有落差的地方。为什么会评这三项呢?因为许多员工的工作知识和技巧可能都不错,出问题的往往是在工作态度,但是年终的整体评估常常无法反映出这些面向。主管要切记,"没有人能够一次做所有改变",因此主管可以针对最希望员工改善的地方,要求其先行改善,除此之外,主管要记得评估时要有“事实为证”。而对于员工表现不错的地方,主管也要不吝借给予赞赏和鼓励。让员工除了清楚知道需改善的地方外,也了解自己哪些地
5、方做得不错。主管若能认知到员工才是绩效管理过程的主角,到了年终的评估阶段时,便可以让员工自由表达自己做了哪些事,有哪些可进步的空间,未来的展望和生涯规划等,以取代传统上年终评估只是主管单向地指出员工的好坏。这么一来,主管自然较能顺着员工的想法,提出自己对其工作的观察和要求。若双方有落差,也比较能够知道落差在哪里。◎对事不对人。绩效评估最忌讳的便是秋后算账。主管必须了解，每个人所能改善的地方有限，可渐进式地来做改善，而关键方面的改善可带来极大的效益。通常主管要求员工改善的地方，最多两三项，双方都不要贪心，因为这是个持续进行的过程。另一项原则是对事不对人。除了员工要
6、做功课外,主管也要做功课,对于员工表现好的地方,或要求改善之处,都要做记录,免得面谈时举不出例子。另一个常犯的错误是,一进行面谈便开始数落员工的错误。就算是有事实根据，也不能只有批判，因为每个人都有自尊，一被批判便会产生防卫心理。也有人强调所谓的三明治法:先肯定、赞美,再提出要求当事人改善的地方,接着再肯定。但如果年终的评估时要用到三明治法,就代表过去一整年的沟通与回馈不够,这样往往得不到建设性的结果。绩效面谈时,主管也常会忽略主角应该是员工,而不是主管,主管不应该一直讲或数落员工。最好能先让员工做完自我评估,这样才能知道他的想法,和你的观察、想法有无落差,面谈
7、时才能够进行讨论。面谈中,员工也可以主动提出想跟主管谈的内容、需要协助的地方,避免只沦为主管批评员工的场面!若主管对"绩效管理"的观念,只停留在单纯"绩效考核"的话,那就真的只是主管的问题和责任了。反之,"绩效管理"强调主管、员工双方都要做功课,都有责任。此外,绩效面谈时的环境也很重要,最好在隐密的环境中进行,例如会议室。有些公司会在餐厅进行,但餐厅属于公开场合,并不合适。面谈地点应该只有主管和员工两人,有员工喜欢下午茶的形式,有人偏爱在会议室,这都可以,重点是"隐密性"。其次,要关手机,若主管一直接电话,会让员工觉得不受尊重、减低了沟通的成效。个人偏好对绩效评
8、估所造成的影响,也不容忽
